2021 年 12 月—— 360 氪三篇文章分享

文章一：《加速狂奔之后，2022 年餐飲人如何“落子”》

文章二：《星巴克售賣過期食材背后，廚房遠(yuǎn)離餐飲門店帶來了新問題》

文章三：《星巴克前員工：“可以罵它難喝，不能說它臟“》

文章一： 《加速狂奔之后，2022 年餐飲人如何“落子”》——2021 年餐飲總結(jié)

01“餐飲+”才是神話制造機(jī)？

今年，“餐飲+”的趨勢(shì)越發(fā)明顯。

“餐飲+國(guó)潮文化”：這股國(guó)潮風(fēng)從新零售刮到了餐飲業(yè)，以新式茶飲和中式烘焙為切口，

滲入了整個(gè)行業(yè)生態(tài)內(nèi)。

以臉譜為元素的霸王茶姬，出海東南亞后因?yàn)闃O具辨識(shí)度而被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者熱捧。紅藍(lán)的復(fù)古配

色被眾多中式烘焙門店采用，古典建筑的設(shè)計(jì)與門頭完美融合，營(yíng)造出一種復(fù)古的氛圍。同樣

地，深圳的豬肚雞品牌戲鳳記·豬肚雞，門店內(nèi)因?yàn)楸椴紤蛟涸囟环Q為“國(guó)潮豬肚雞”。

餐飲越來越變成了一門需要氛圍感的生意。我們注意到，讓年輕人上頭的國(guó)潮文化，因?yàn)榧鎮(zhèn)?/p>

現(xiàn)代美學(xué)和中國(guó)傳統(tǒng)文化的基因，成為了新的社交符號(hào)。同時(shí)，老字號(hào)、老品牌們也借著國(guó)潮

的勢(shì)頭，紛紛嘗試新領(lǐng)域、大膽玩跨界。同仁堂開咖啡店、北冰洋開飲品店、維維豆奶賣奶

茶……

可以說，年輕人對(duì)于本土品牌的信任與支持，點(diǎn)燃了這屆餐飲人的創(chuàng)新意識(shí)。

國(guó)潮之外，科技正在重塑餐飲業(yè)。機(jī)器人、AI 在餐飲業(yè)中的應(yīng)用，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的送菜機(jī)

器人。今年 7 月，上海人工智能大會(huì)上，平均一小時(shí)能做出 30 杯拉花咖啡的機(jī)器人登臺(tái)亮

相，喜提熱搜。會(huì)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)酒機(jī)器人、餐廳情感服務(wù)機(jī)器人也不下少數(shù)。原來我們想象中的

賽博餐廳已近在咫尺。

餐飲業(yè)到底需不需要機(jī)器人？AI 介入餐飲后，餐廳會(huì)不會(huì)變得更冰冷，失去煙火氣？這些問

題爭(zhēng)議不斷。但令人欣喜的是，我們從中看到了“創(chuàng)新”這一內(nèi)核正在源源不斷地激發(fā)餐飲業(yè)

的活力。

“餐飲+新零售”也成為了整個(gè)行業(yè)前進(jìn)的助推器。在疫情的寒冬之下，餐飲從業(yè)者們都開

啟了自救模式，用外賣業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)不能展開堂食業(yè)務(wù)帶來的部分虧損。從這次黑天鵝中，商戶

們也悟到了不做外賣生意，實(shí)體餐飲門店難以在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中求生。

得益于年輕人對(duì)線上消費(fèi)的青睞，國(guó)內(nèi)的外賣行業(yè)正在快速增長(zhǎng)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020 年

中國(guó)外賣餐飲市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了 6646 億元，同比 2019 年增長(zhǎng)了 15%。

在這一趨勢(shì)的影響下，餐飲實(shí)體門店除了提供堂食、外賣服務(wù)外，還將零售作為新的營(yíng)銷手

段。不少知名的餐飲品牌開始探索新零售的可能性。

例如在疫情期間，海底撈推出了方便菜肴，顧客只需要將其加熱或翻炒即可食用，操作方法簡(jiǎn)

單；云海肴在線上小程序售賣半成品菜肴；霸蠻米粉力推半成品零售裝，曾在電商直播間上架

不到一分鐘就創(chuàng)下售出 10 萬份的好成績(jī)。

02 餐飲人面臨哪些痛點(diǎn)？

第一， 連鎖能力弱：

根據(jù)美團(tuán)披露的數(shù)據(jù)顯示，2018 年-2020 年國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化率分別為 12.8%、13.3%和

15.0%?？梢砸姷茫m然國(guó)內(nèi)餐飲連鎖化能力在逐年提升，但相較于美國(guó)和日本高達(dá) 50%以

上的餐飲連鎖化率，國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)的差距依然很大。

第二，創(chuàng)新能力差。整體來看，餐飲行業(yè)的創(chuàng)新能力并不強(qiáng)：

在沒有出現(xiàn)馬記永、陳香貴和張拉拉之前，被視為最容易標(biāo)準(zhǔn)化的蘭州拉面，抱團(tuán)上市失敗后

長(zhǎng)期沉寂于市場(chǎng)，不變的 SKU 難以點(diǎn)燃食客的熱情。大約 10 年后，蘭州拉面才經(jīng)歷了重生，

三家新貴將這一品類重新做了一遍，并且根據(jù)消費(fèi)者的習(xí)慣將營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)駐商圈爭(zhēng)搶地

盤。

如今，利用社交平臺(tái)、短視頻營(yíng)銷成為了餐飲業(yè)的流量密碼。除 SKU 創(chuàng)新外，餐飲人們能做

的突破遠(yuǎn)比想象的多。

第三， 專業(yè)人才匱乏：

國(guó)內(nèi)與餐飲直接相關(guān)的高校主要培養(yǎng)的是酒店管理專業(yè)，廚師、餐飲相關(guān)的院校仍以職校

居多，這就造成了餐飲人才的空缺。

隨著北上廣深這些一線城市的餐飲規(guī)模不斷擴(kuò)大，一邊是行業(yè)規(guī)模擴(kuò)大帶來的用工需求的問題

凸顯，另一邊是人才供不應(yīng)求、招工難的局面難以改變，前后夾擊著餐飲行業(yè)前進(jìn)的腳步。

進(jìn)一步來說，餐飲行業(yè)還缺乏優(yōu)秀的人才。在消費(fèi)升級(jí)之后，餐飲行業(yè)的入行門檻也悄然發(fā)生

了變化。高學(xué)歷的人才涌入餐飲業(yè)，做出了像霸蠻米粉、西少爺、四有青年這樣的品牌，反證

了餐飲行業(yè)需要高素質(zhì)人才來打破固有的思維。

誠(chéng)然，招聘難是全行業(yè)普遍存在的問題，并非一夜之間就能解決，還需要健全整個(gè)餐飲界的生

態(tài)來產(chǎn)生良性驅(qū)動(dòng)。

第四， 食品安全監(jiān)管不到位：

消費(fèi)者對(duì)食品安全的訴求是最天然、最核心的。然而，將近一年內(nèi)，食品安全問題被頻頻曝

出，涉及了茶飲、火鍋、零售食品等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的知名品牌。

反思過后，更重要的是我們要如何才能改變現(xiàn)狀？

Source: 加速狂奔之后，2022 年餐飲人如何“落子”

文章二：《星巴克售賣過期食材背后，廚房遠(yuǎn)離餐飲門店帶來了新問題》

這次星巴克的“翻車”正是來自預(yù)制食品和預(yù)制液。星巴克的蛋糕、三明治都不是店內(nèi)制作，

而是由生產(chǎn)廠商配送的半成品；一些飲品里的紅茶、抹茶等風(fēng)味并非來自現(xiàn)泡茶葉，而是提前

準(zhǔn)備好的原料液。

從星巴克的承諾來看，開封后的蛋糕如果當(dāng)天沒有售出，則會(huì)進(jìn)行報(bào)廢處理。但是據(jù)《新京

報(bào)》記者臥底調(diào)查，有星巴克無錫門店主管吩咐記者將前一天開封、已經(jīng)發(fā)干的糕點(diǎn)擺在柜臺(tái)

繼續(xù)賣，甚至明確要求“先賣剩下的、再賣新鮮的”。

預(yù)制紅茶液、抹茶液、奶油、巧克力液的過期問題，更像是監(jiān)守自盜、掩耳盜鈴。這些“預(yù)制

液”本來是為了飲品出餐更快而預(yù)先調(diào)制出來的，為了保證新鮮和最基本的衛(wèi)生健康，如果過

了使用期限，剩余沒有用掉的應(yīng)該被清空。但星巴克某無錫門店里，在明知已經(jīng)過期的情況

下，不新鮮的預(yù)制液仍被做成飲品被販賣給顧客。

星巴克已經(jīng)賣得不便宜了，為什么還要鋌而走險(xiǎn)觸碰食品安全的紅線？《新京報(bào)》援引業(yè)內(nèi)人

士觀點(diǎn)表示，雖然星巴克是直營(yíng)模式，但所有門店采用“店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”以業(yè)績(jī)和利潤(rùn)為導(dǎo)向方

向，難免出現(xiàn)睜一只眼閉一只眼的行為——說得簡(jiǎn)單點(diǎn)，還是為了利潤(rùn)。

預(yù)制料理包的性價(jià)比也被消費(fèi)者關(guān)注。知名連鎖西貝莜面村曾經(jīng)因?yàn)槿司话俣嗟目蛦蝺r(jià)、但

大多菜品使用料理包而被熱議，一篇名為《騎手困在系統(tǒng)里，商家迷失在料理包中》的文章發(fā)

現(xiàn)有消費(fèi)者質(zhì)疑道“100 多的價(jià)格吃什么不好，要來吃西貝的加熱食品”。

但毋庸置疑的是，預(yù)制食品的時(shí)代來了，廚房正在遠(yuǎn)離餐飲門店。從外賣到餐飲門店，料理包

正在取代一些廚師的工作。據(jù)新思界產(chǎn)業(yè)研究中心數(shù)據(jù)，2019 年中國(guó)料理包行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模高

達(dá) 71 億元，國(guó)海證券研報(bào)更預(yù)估未來 6—7 年預(yù)制菜市場(chǎng)規(guī)模有望達(dá)到萬億元。

但預(yù)制菜也給餐飲行業(yè)帶來的新挑戰(zhàn)。以預(yù)制蛋糕為例，它們被制作好后，往往被冷凍保存，

只要不解凍，放個(gè)一年半載都不會(huì)變質(zhì)。但是在售賣環(huán)節(jié)，它們需要被商家提前數(shù)小時(shí)解凍

后，才能被提供給消費(fèi)者；一旦解凍，就需要在一定時(shí)間內(nèi)（如 48 小時(shí)）立即食用。

傳統(tǒng)“原料-餐飲門店-消費(fèi)者”的鏈條被拉長(zhǎng)，成為“原料-料理包-餐飲門店-消費(fèi)者”，這

樣的變化讓食品安全問題更加復(fù)雜。如何監(jiān)管預(yù)制食品到消費(fèi)者盤里的“最后一公里”？餐飲

門店是否有義務(wù)告知消費(fèi)者使用了料理包？消費(fèi)者有權(quán)利知道料理包的生產(chǎn)日期等信息嗎？門

店、料理包生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該如何劃分權(quán)責(zé)？在資本涌向這個(gè)賽道之際，這些問題都亟待被厘清。

Source: 星巴克售賣過期食材背后，廚房遠(yuǎn)離餐飲門店帶來了新問題

文章三：《星巴克前員工：“可以罵它難喝，不能說它臟“》

星巴克中國(guó)官網(wǎng)宣稱：“我們以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，制定嚴(yán)格執(zhí)行星巴克食品安全‘金標(biāo)

準(zhǔn)’，以確保從源頭供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)物流到門店運(yùn)營(yíng)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到伙伴（員工）奉客

的每一個(gè)環(huán)節(jié)，為顧客提供安全和高品質(zhì)的食品和飲品?！?/p>

（比如，每 30 分鐘洗一次手，蒸奶壺、搖晃杯 2 小時(shí)消毒一次；甚至對(duì)穿圍裙、打噴嚏的方

式都有要求，這些規(guī)定被詳細(xì)地寫在紙上、貼在墻上，要求店員時(shí)不時(shí)地看一眼。當(dāng)天沒有賣

完的蛋糕，全部揉碎報(bào)廢…）

標(biāo)準(zhǔn)是一回事，執(zhí)行是另一回事。星巴克門店的運(yùn)營(yíng)高度依賴于店長(zhǎng)制度，標(biāo)準(zhǔn)是否能被執(zhí)

行，取決于店長(zhǎng)和主管的態(tài)度和管理能力。

據(jù)某前員工所說，“自從換了店長(zhǎng)之后，隔夜茶、冷萃放兩個(gè)月照賣，然后還有各種店經(jīng)理誆

錢。”從多位受訪者口中得知，門店食品原料的報(bào)廢率和店長(zhǎng)績(jī)效掛鉤，如果報(bào)廢率高于正常

標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)影響店長(zhǎng)的績(jī)效考核，直接影響當(dāng)月收入。

但事實(shí)是，并不是所有的店長(zhǎng)和主管，都能精確預(yù)估各種原料的使用量和銷量。為了保證收

入，把報(bào)廢率控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，不惜把本該報(bào)廢的原料拿來繼續(xù)用。

而門店的衛(wèi)生問題則反映出門店在 QA 檢查上的一些漏洞。

星巴克公司總部的“金標(biāo)準(zhǔn)”對(duì)門店的食品安全做了很嚴(yán)格的規(guī)定，日常檢查標(biāo)準(zhǔn)被稱為

QA，平日里，每周由店長(zhǎng)和值班主管通過后臺(tái)監(jiān)控對(duì)門店進(jìn)行自查；每月區(qū)經(jīng)理會(huì)進(jìn)行抽

查。評(píng)分低于 90 分要整頓，低于 85 分會(huì)給警告，甚至直接開除店長(zhǎng)。除此之外，店長(zhǎng)的 KPI

考核還有：銷售目標(biāo)達(dá)成情況、顧客滿意度、員工培訓(xùn)情況幾個(gè)維度。

這些年星巴克的 KPI 要求越來越高。達(dá)不到 KPI，會(huì)影響工資，所以就要想辦法控制損耗、壓

縮成本，讓績(jī)效看起來更好看。

為了達(dá)成 KPI，店長(zhǎng)和主管們有時(shí)候也會(huì)想盡辦法，在不踩紅線的范圍內(nèi)降低原料損耗。

比如，在合規(guī)操作下，減少對(duì)低銷量原料的使用，只做 1/2 或 1/4 份；通過認(rèn)真梳理分析銷

量數(shù)據(jù)，更精確控制和調(diào)整各個(gè)糕點(diǎn)品類的數(shù)量，降低糕點(diǎn)報(bào)廢量。但不是所有店長(zhǎng)都能做

到，在控制損耗的同時(shí)不踩 QA 紅線。

事實(shí)上，近年來星巴克食品安全問題確實(shí)頻發(fā)。在黑貓投訴上，關(guān)于星巴克的投訴條數(shù)高達(dá)

1257 條。但對(duì)比多家咖啡品牌的投訴帖之后，我們發(fā)現(xiàn)，其他咖啡品牌中也有類似問題。不

過區(qū)別還在于，星巴克對(duì)于投訴帖的處理態(tài)度是，不作為。幾家咖啡品牌中，只有星巴克的投

訴回復(fù)為 0。

星巴克近年來變化很大。以前的星巴克很注重伙伴的培養(yǎng)，會(huì)有很多輔導(dǎo)和練習(xí)的時(shí)間。但后

來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈后，星巴克也開始轉(zhuǎn)為嚴(yán)格控制人力。前員工表示：“門店人手不足，忙不過

來；工資又低，人員流動(dòng)性很大；培訓(xùn)時(shí)間縮短，不夠?qū)I(yè)。簡(jiǎn)單來說，就是錢少，事多?！?/p>

星巴克的工資是業(yè)界出了名的低，是“行業(yè)地板”。從受訪者口中得知，在深圳地區(qū)，普通店

員一般到手 3100 元左右，主管到手 3500 元左右，店長(zhǎng)的月薪也只有 5000-6000 元。

為了留住更多的骨干，星巴克在 11 月 12 日宣布由“13 薪”提到“14 薪”，年底額外發(fā)放

兩個(gè)月的工資金額作為獎(jiǎng)金，但“杯水車薪”。

與行業(yè)地板薪資形成鮮明對(duì)比的是，星巴克幾近苛刻的嚴(yán)格要求，以及超負(fù)荷的工作量。不少

星巴克員工表示太累了。有的人是帶著對(duì)咖啡的熱愛進(jìn)入星巴克，但熱愛也難抵工資太低。

“這會(huì)讓員工覺得自己更多的只是在被消耗，獲得的個(gè)人成長(zhǎng)不足就喪失了積極性，只想用更

省事的方法達(dá)成 KPI。”前員工表示。

Source: 星巴克前員工：“可以罵它難喝，不能說它臟”

2022 年 1 月—— 360 氪三篇文章分享

文章一：《“我在麥當(dāng)勞做炸雞，被 5 元漢堡逼瘋了”》

文章二：《落槌 173 筆，2021 年餐飲資本大戲，哪幾出最好看？》

文章三：《海底撈 CTO 周浩運(yùn)：餐飲行業(yè)的數(shù)字化之旅 | WISE 2021 中國(guó)數(shù)字化創(chuàng)新高

峰論壇》

文章一“我在麥當(dāng)勞做炸雞，被 5 元漢堡逼瘋了”

2021 年 12 月 k 記 m 記低價(jià)促銷活動(dòng)不斷。

員工們?cè)邴湲?dāng)勞官微下齊聲討伐管理層不知人間疾苦，被大波薅羊毛大軍圍攻，嗓

子都快喊劈了還要被顧客投訴。

一、 員工聲音

1、肯德基員工——最長(zhǎng) 11 個(gè)小時(shí)工作時(shí)間，后廚員工不足，倆兼職一正職業(yè) 24

小時(shí)倒班，前臺(tái)后廚人手比例失調(diào)

“最長(zhǎng)一天連續(xù)工作了 11 個(gè)小時(shí)，因?yàn)檫@是肯德基允許范圍內(nèi)的最長(zhǎng)時(shí)間?！毙?/p>

黎在 k 記做過短暫的兼職，入職第一天干的就是最苦最累的后廚。

學(xué)生兼職不能自由選擇工作時(shí)間，得聽從經(jīng)理安排，人手不夠走不開就默認(rèn)加班

了。最累的還不是身體，是心靈。

能想象整個(gè)餐廳后廚只安排給一個(gè)人嗎？小黎恨自己只長(zhǎng)了兩只手，既要負(fù)責(zé)炸雞

又要兼顧烤制。

做炸雞手上全是裹粉，這時(shí)候突然說前面來個(gè)烤物很急，我就得摘了圍裙洗手再

烤，炸的這邊就顧不上?？系禄€規(guī)定你手上有粉不能下鍋炸?！?/p>

小黎看不慣前臺(tái)后廚人手比例失調(diào)，前臺(tái)人多班次更換快，后廚只有倆兼職一正職

還得 24 小時(shí)倒班。

本來小黎打算只做完暑假就結(jié)束，因?yàn)楹炗喴荒甑膭趧?wù)合同，為了防止違約被扣壓

著一部分工資，他得把寒假的部分做完才不算前功盡棄。

2、麥當(dāng)勞員工——后廚壓力大，環(huán)節(jié)多，最無聊，錢少事多，重復(fù)性工作令人身

心俱疲，干了一個(gè)月就跑路了

已經(jīng)工作了的米勒在大學(xué)期間也做過麥當(dāng)勞的后廚，準(zhǔn)確地說是干了一個(gè)月就跑路

了。

后廚壓力最大、環(huán)節(jié)最多，當(dāng)然也最無聊。每天要消耗多少肉餅、需要從凍庫(kù)里拿

多少出來解凍，腌多少雞腿肉，統(tǒng)籌這些需要你有非常豐富的“實(shí)操經(jīng)驗(yàn)”。

沒做兼職時(shí)一個(gè)辣腿堡在米勒看來平平無奇，制作起來最復(fù)雜。雞腿肉得從凍庫(kù)換

到冷藏靜置，還得拿粉腌丟進(jìn)滾筒里，拿出來蘸水、裹兩次面，最后才能下鍋。整

個(gè)過程得預(yù)留出每一步的時(shí)間。

“我看這兩天的優(yōu)惠是辣腿堡套餐，不用猜，搞過一波活動(dòng)之后肯定門店都脫層

皮”。

在 k 記 m 記，每個(gè)人的時(shí)間都是被明碼標(biāo)價(jià)的。學(xué)生兼職按時(shí)薪計(jì)算，12-14 塊

錢一小時(shí)。喝杯奶茶，約等于在后廚炸兩個(gè)小時(shí)雞。

在麥當(dāng)勞員工是塊磚，哪里缺人就往哪兒搬。米勒短短一個(gè)月里干過后廚、前臺(tái)、

總配、清理桌面、擦地板，實(shí)在沒活的時(shí)候還擦過墻面，“反正工作期間一刻也不

能閑著?！?/p>

米勒跑路的原因當(dāng)然是錢少事多，更別提重復(fù)性工作令人身心俱疲。

“在麥當(dāng)勞工作一開始當(dāng)玩游戲，后來就像游戲玩膩了，機(jī)械勞動(dòng)很容易失去樂

趣”。

3、肯德基經(jīng)理——超負(fù)荷可以出現(xiàn)，但浪費(fèi)人力不能容忍，考驗(yàn)餐廳的運(yùn)營(yíng)能力

阿罐畢業(yè)后在肯德基做過一年經(jīng)理，在她看來把每個(gè)員工的勞動(dòng)量發(fā)揮到極致，考

驗(yàn)的是一家餐廳的運(yùn)營(yíng)能力。

在肯德基每家門店，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)運(yùn)營(yíng)情況、生意好壞自動(dòng)分配工時(shí)。如果工時(shí)安排

得過長(zhǎng)，或者排班的人多于系統(tǒng)規(guī)定的人數(shù)，餐廳就會(huì)被判定為管理不善。

疫情之下餐飲行業(yè)緊繃神經(jīng)全球巨頭不敢放松，他們需要牢牢抓住中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)大

胃王。

大促內(nèi)卷倒逼員工提速高效運(yùn)轉(zhuǎn)，精細(xì)化操作的不只是每個(gè)雞翅要炸幾分幾秒，還

有員工工作時(shí)間的精細(xì)化切割。

超負(fù)荷可以出現(xiàn)，但浪費(fèi)人力不能容忍。作為經(jīng)理的阿罐，也曾因?yàn)槿耸志o張，自

己在半夜三更的凍庫(kù)里數(shù)雞腿數(shù)到懷疑人生。

二、誰還愿意待在 k 記 m 記？——學(xué)生難留，40 多歲、上有老下有小、學(xué)歷普

遍不高是 k 記基層員工的典型畫像， “最起碼五險(xiǎn)一金齊全，勞動(dòng)時(shí)間規(guī)范，加

班也有加班費(fèi)”

米勒做一個(gè)月兼職就跑路了，小黎被后廚工作折磨到身心俱疲。

coco 有段時(shí)間得了工作 ptsd，“在肯德基兼職是種內(nèi)耗”。于是果斷請(qǐng)假回學(xué)校

寫寫論文看看書。

阿罐說當(dāng)時(shí)剛畢業(yè)陪朋友面試結(jié)果自己順利拿到 k 記的 offer，稀里糊涂地做了一

年跟專業(yè)完全不搭邊的餐飲行業(yè)，逢人就勸一定做好職業(yè)規(guī)劃。

到底誰還愿意在這里工作？

米勒印象最深刻的同事，是位創(chuàng)業(yè)失敗的大哥。來麥當(dāng)勞工作一方面是為了社保不

斷交，另一個(gè)好處是，可以一邊炸薯?xiàng)l，一邊進(jìn)行商業(yè)思考。

經(jīng)驗(yàn)老手會(huì)在限定的員工餐里偷偷加餐，比如板燒的盒子里裝的不只有漢堡，還有

雞翅和雞塊，“反正有損耗”。有位混跡 k 記 m 記的大媽由此點(diǎn)評(píng)，“喜歡在麥

當(dāng)勞干，因?yàn)榭系禄艿锰珖?yán)?！?/p>

k 記 m 記更偏愛年輕人，現(xiàn)實(shí)是 30 歲以下的正職員工都很少。經(jīng)理職位年輕人

居多，但同樣要親自下場(chǎng)跟大家一起忙活。

高峰期的時(shí)候經(jīng)理要站在前臺(tái)發(fā)餐，出現(xiàn)斷貨了也是由經(jīng)理跟顧客溝通，宅急送的

訂單超時(shí)或投訴需要經(jīng)理打電話一個(gè)個(gè)解釋?！暗觊L(zhǎng)以上級(jí)別才不累，但也得先吃

苦。”

40 多歲、上有老下有小、學(xué)歷普遍不高是 k 記基層員工的典型畫像，coco 午休

時(shí)聽阿姨們閑聊“為了社保才愿意在這里干?！?/p>

coco 的朋友曾在在奶茶店做過兼職，后來奶茶店倒閉了讓她覺得特別不靠譜。之

所以在 k 記兼職這么長(zhǎng)時(shí)間，“最起碼五險(xiǎn)一金齊全，勞動(dòng)時(shí)間規(guī)范，加班也有

加班費(fèi)?！?/p>

至少它不會(huì)倒閉。除了時(shí)薪低、干活累沒毛病。

但是作為內(nèi)部員工也得和顧客競(jìng)爭(zhēng)搶優(yōu)惠券也挺諷刺的，“因?yàn)楦慊顒?dòng)時(shí)，比員工

餐都要便宜。”一般員工福利包含每周六一頓免費(fèi)餐，平時(shí)吃飯本店打半折，其他

門店打七折，但并不通用。

米勒之前去昆明的門店出示北京的員工半價(jià)證明，“對(duì)方都不知道是啥?！?/p>

文章二 落槌 173 筆，2021 年餐飲資本大戲，哪幾出最好看？

一、173 起融資，其中餐飲中的粉面類、茶飲及咖啡賽道占絕大多數(shù)

首先，從品類角度看，餐飲（40 起）、茶飲（24 起）、咖啡（20 起）是主要融

資品類。

1、從餐飲大類中分析，面粉品類備受資本青睞，其合適的價(jià)格、對(duì)快餐&面類的

需求及標(biāo)準(zhǔn)化的高效制作流程，使其在資本的傾向中拔得頭籌

在餐飲大品類中，當(dāng)屬粉面品類拔得頭籌。如和府撈面完成 8 億元 E 輪融資，融

資輪次最高；遇見小面、五爺拌面、陳香貴、馬記永、張拉拉等新貴品牌入局，陳

香貴連續(xù)兩輪融資，拿到 2 億元以上，目前已進(jìn)京開店；張拉拉近期獲得數(shù)億元 B

輪融資，發(fā)展勁頭甚是可觀。

第一，面類以其巨大的市場(chǎng)需求、15-30 元左右的餐標(biāo)吸引品牌較快入局，不易

虧損且規(guī)模迅速擴(kuò)張；其二，面類、快餐是一日三餐均有需求的品類，幾乎沒有閑

置的時(shí)間，兼容性更強(qiáng)，滿足多時(shí)段需求；其三，標(biāo)準(zhǔn)化較高，配送方便，底料不

復(fù)雜，大部分是在工廠將食材、配料等制成半成品，門店端操作簡(jiǎn)單，既減少了制

作工序又可以提供人效，銷量增大。以上或是資本愿意從高風(fēng)險(xiǎn)投資轉(zhuǎn)向這樣一個(gè)

小賽道的原因。

2、茶飲和咖啡消費(fèi)增長(zhǎng)迅速，潛力巨大，其頭部企業(yè)陸續(xù)沖擊 IPO，不斷創(chuàng)新的

產(chǎn)品持續(xù)為此細(xì)分行業(yè)帶來年輕消費(fèi)者的關(guān)注與熱度

從融資數(shù)量看，6 月份有大概 27 起融資事件，達(dá)到高峰值。6-8 月則是餐飲品牌

集中獲得融資的時(shí)期，大概 69 起，占比約 40%。其中茶飲、咖啡融資事件就有

24 個(gè)。

第一，據(jù)美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，自 2020 年初疫情過后，茶飲消費(fèi)同比增長(zhǎng) 150%，咖啡

同比增長(zhǎng) 99%。且正值茶飲旺季，消費(fèi)者對(duì)飲品需求量快速增加。

第二，新式茶飲品牌中，奈雪的茶已經(jīng)上市，喜茶、蜜雪冰城緊隨其后，或在尋求

IPO，這三大茶飲品牌從不同層次定位引領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)展，彰顯品牌和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，給予

資本和其他品牌以信心。

第三，茶飲領(lǐng)域不斷細(xì)分和創(chuàng)新，是其生命力持續(xù)活躍的重要因素。比如除了燒仙

草、楊枝甘露等熱門產(chǎn)品，今年茶飲市場(chǎng)紛紛推出“霸氣玉油柑”“王榨油柑”

“手打檸檬茶”等新品，將余甘果、香水檸檬、油柑、黃皮、鴨屎香等小眾食材身

價(jià)狂飆。最重要的是，新奇的飲品更能滿足年輕消費(fèi)者對(duì)嘗鮮的體驗(yàn)，引起極大興

趣，順勢(shì)也推動(dòng)產(chǎn)品和品牌的熱度和知名度。

二、未來挑戰(zhàn)

1、疫情反復(fù)不確定，頭部品牌宣布關(guān)店

今年下半年疫情的爆發(fā)和反復(fù)，給餐飲人造成很大影響。近期西安采取全市封閉管

理，一位西安一餐飲人總結(jié)說，“2021 年真是跌宕起伏，上半年還可以，下半年

就沒怎么經(jīng)營(yíng)過了”。

且不說這千千萬萬家餐飲小店的艱難，頭部品牌也陸續(xù)采取收縮戰(zhàn)略，來抵抗疫情

和業(yè)績(jī)虧損。

如，海底撈宣布計(jì)劃在 2021 年 12 月 31 日前逐步關(guān)停 300 家左右經(jīng)營(yíng)未及預(yù)期

的門店，海底撈旗下的副牌也出現(xiàn)閉店現(xiàn)象；

而在多方“圍剿”和壓力中，德克士在北上廣深等一線城市也不斷關(guān)店；

茶顏悅色今年更是連續(xù)三次宣布集中臨時(shí)閉店；

餐飲品牌新元素甚至宣布破產(chǎn)清算；

“疫情對(duì)餐飲影響遙遙無期，凍結(jié)流動(dòng)性，降低消費(fèi)力和購(gòu)買力，餐飲業(yè)盈利更加

困難，粉面都難盈利，其他就更難了?！币晃环勖骛^老板說道。

“無可厚非，一旦餐廳無法長(zhǎng)期正常營(yíng)業(yè)，面臨的危機(jī)可想而知，頭部品牌也駕馭

不住長(zhǎng)期的停業(yè)。而對(duì)于拿到融資的頭部品牌，或已經(jīng)跑出規(guī)模，在資本加持下保

持穩(wěn)定發(fā)展?！?/p>

2、成本上漲快，餐廳嚴(yán)重內(nèi)卷，餐廳盈利難

一些品牌正力求通過漲價(jià)來維持正常經(jīng)營(yíng)，抵抗成本上漲過快的困境，漲價(jià)潮已經(jīng)

是席卷全球市場(chǎng)。

近期，日本餐飲連鎖品牌松屋食品、吉野家、食其家牛肉飯前后宣布對(duì)部分產(chǎn)品漲

價(jià)，以此來應(yīng)對(duì)美國(guó)產(chǎn)牛肉、原油價(jià)格、配送費(fèi)和包裝費(fèi)等的持續(xù)上漲。

前不久，曾承諾“決不漲價(jià)”的海倫司發(fā)布致歉信，宣布提升部分產(chǎn)品售價(jià)。

就連餐飲巨頭麥當(dāng)勞也對(duì)其部分產(chǎn)品做了漲價(jià)處理，透露出一個(gè)信號(hào)：成本猛漲，

成本控制刻不容緩，漲價(jià)已經(jīng)是一個(gè)巨頭們都扛不過的規(guī)律。

今年漲價(jià)潮，從大宗商品開始，尤其是原料，之后傳到食品企業(yè)，再傳到餐飲行

業(yè)，已經(jīng)是一個(gè)市場(chǎng)普遍現(xiàn)象。自然對(duì)整個(gè)餐飲產(chǎn)生影響。

只能說，無論漲價(jià)與否，其實(shí)行業(yè)都在面臨比較大的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，“也要相信那些

被資本加持，且內(nèi)部能夠有秩序穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的品牌，能夠沖出籠罩破繭成蝶?！币晃?/p>

餐飲專家認(rèn)為。

3、資本投資更多看重供應(yīng)鏈，下半年更理性

“其實(shí)，無論是粉面品類、茶飲或者咖啡，品牌在前端發(fā)展迅猛，更在于背后供應(yīng)

鏈的支撐，資本大部分投資和看重的仍是供應(yīng)鏈實(shí)力而非品牌?！辈惋嫻?yīng)鏈專家

認(rèn)為。

而從品牌融資資金的用途也能看到，除了門店擴(kuò)張，幾乎都包含供應(yīng)鏈建設(shè)、升級(jí)

或完善。

不過，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，資本方在下半年趨于理性，“眾多粉面品牌拿到融資，但

是由于嚴(yán)重內(nèi)卷，品牌盈利都比較困難。而且，餐飲業(yè)中容易標(biāo)準(zhǔn)化的品類基本被

投完了，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高和盈利不高的品類，資本方應(yīng)該不會(huì)輕易觸碰?！?/p>

三、總結(jié)——餐飲行業(yè)融資“冰火兩重天”，規(guī)劃化、連鎖化趨勢(shì)明顯，頭部品

牌規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)，但需謹(jǐn)慎盲目擴(kuò)張

今年一定是餐飲企業(yè)和資本方成功牽手最多、關(guān)系最緊密的一年。同時(shí)，也讓茶

飲、咖啡、粉面、小酒館、預(yù)制菜、小吃等熱門賽道中，頭部品牌的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)

顯現(xiàn)。

不過，資深撰稿人孟永輝認(rèn)為，品牌門店的盲目擴(kuò)張或?qū)⒔o資本帶來泡沫期。頭部

企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的建構(gòu)還需謹(jǐn)慎。比如海底撈遭遇到關(guān)店的問題，本質(zhì)上看就是在為

早期的盲目擴(kuò)張買單。

今年的餐飲融資可以稱為“冰火兩重天”。一方面，頭部企業(yè)借助早前的資本建立

起巨大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，跑通商業(yè)模式后更容易拿到融資；另一方面，腰部以下企業(yè)是

真正意義上的資本寒冬，沒有建構(gòu)品牌規(guī)模優(yōu)勢(shì)，遭受到疫情和資本撤退，也便失

去了餐飲行業(yè)最佳的發(fā)展期。

拿到融資的餐飲品牌，在規(guī)模達(dá)到一定程度后，回歸正軌，回歸到自身日常經(jīng)營(yíng)

中。因?yàn)樽龊貌惋?，不只是門店數(shù)量增加，核心在產(chǎn)品、口味、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)等，讓

品牌穩(wěn)定發(fā)展并實(shí)現(xiàn)盈利。

文章三 海底撈 CTO 周浩運(yùn)：餐飲行業(yè)的數(shù)字化之旅 | WISE 2021 中國(guó)數(shù)字化創(chuàng)

新高峰論壇

周浩運(yùn)，海底撈 CTO, 目前負(fù)責(zé)海底撈數(shù)字化工作, 演講內(nèi)容編輯總結(jié)：

一、目前餐飲行業(yè)面臨的一些痛點(diǎn)

1、業(yè)內(nèi)部協(xié)同效率的問題

餐飲是一個(gè)什么樣的組織結(jié)構(gòu)？它的整個(gè)辦公環(huán)境是一個(gè)分布式協(xié)同作戰(zhàn)的環(huán)境。

每一個(gè)門店都是一個(gè)單獨(dú)的節(jié)點(diǎn)，計(jì)算節(jié)點(diǎn)也是決策節(jié)點(diǎn)，很多的決策和溝通是以

門店為核心，門店去做決策。

在跟門店的溝通過程中時(shí)常發(fā)現(xiàn)跨部門的協(xié)作會(huì)受到很多影響，舉個(gè)例子，門店發(fā)

現(xiàn)會(huì)員登錄出現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)對(duì)客接待的服務(wù)員需要找到店長(zhǎng)，需要找客戶服務(wù)部

門、會(huì)員運(yùn)營(yíng)部門、IT 部門，這樣設(shè)計(jì)各部門協(xié)作時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)人找人、人找信息

都存在著巨大的問題。所以在以門店為核心的商業(yè)形態(tài)里面，如何解決門店和各個(gè)

部門協(xié)作解決問題，把顧客服務(wù)好是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。

2、組織管理能力的提升

管理效率隨著門店業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張，整體的管理難度也在增加。

當(dāng)我們逐漸開始面對(duì)跨城市、跨地域、跨國(guó)家，門店規(guī)模從幾家到幾十家到上千家

的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)作為管理者，很難快速了解每家門店的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)和現(xiàn)狀。因

此，會(huì)變相導(dǎo)致決策難度增加。

海底撈在做數(shù)字化運(yùn)行的轉(zhuǎn)型和探索時(shí)，更多是圍繞著精細(xì)化管理去推動(dòng)，這里面

最核心的關(guān)鍵詞就是“效率”：第一是提高信息流轉(zhuǎn)的效率；第二是提高信息處理

和分析的效率；第三是提高業(yè)務(wù)迭代的效率。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型之效率的提升

1、信息流轉(zhuǎn)的效率——解決問題流程數(shù)字化可視化，全鏈路追蹤，優(yōu)化解決效率

于任何一家餐飲企業(yè)而言，我們提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品是一個(gè)非常重要、非常核心的

元素。因此，如何讓產(chǎn)品盡可能的穩(wěn)定、好吃、優(yōu)質(zhì)是一個(gè)重要課題。過往的場(chǎng)景

中，我們發(fā)現(xiàn)處理門店問題的時(shí)候，存在效率低下的問題。

舉個(gè)例子，某門店在內(nèi)部品鑒中發(fā)現(xiàn)菠菜質(zhì)量不夠好，作為門店很難從食材處理上

解決這個(gè)問題，需要反映到供應(yīng)鏈部門解決。但在這個(gè)過程中，具體涉及采購(gòu)問

題、運(yùn)輸問題、倉(cāng)儲(chǔ)問題。從門店店長(zhǎng)的視角出發(fā)，他很難掌控整個(gè)問題解決的效

率。他只能把問題上報(bào)給供應(yīng)鏈部門。站在供應(yīng)鏈部門的角度，可能每天從上千家

門店收集到各種各樣的問題，是否每一個(gè)問題都得到了真正的追蹤和解決？信息收

集整理的過程也是依賴很傳統(tǒng)的郵件報(bào)備的方式。

現(xiàn)在，我們內(nèi)部上線了數(shù)字化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從問題的提報(bào)、分揀一直到最后的解決，

全鏈路實(shí)時(shí)跟蹤，每一個(gè)業(yè)務(wù)的參與方都可以了解。我們可以通過數(shù)據(jù)分析，在問

題解決的過程中，具體哪個(gè)節(jié)點(diǎn)是其中的瓶頸，以及我們能做哪些事情，去不斷優(yōu)

化解決問題的效率，最終提升全鏈路問題的解決效率?，F(xiàn)在我們整體解決問題的效

率，比以前提升了 50%以上，所以我們提升整個(gè)信息流轉(zhuǎn)的效率，也是變相地幫

助整個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化。

2、信息處理和分析的效率——共性問題提取標(biāo)簽化

餐飲行業(yè)過去非常傳統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)大量一線門店的時(shí)候，作為管理者來講，很難確保每

一個(gè) SOP 流程制度都被執(zhí)行到位。那么我們會(huì)有相應(yīng)的巡檢小組到各個(gè)門店實(shí)地

走訪，過往的傳統(tǒng)模式是巡檢小組基于一個(gè) Word 文檔，甚至是線下口頭相傳的

方式，去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

在這個(gè)過程中我們無法有效的把各個(gè)門店，或者各個(gè)區(qū)域的問題進(jìn)行快速抽象，導(dǎo)

致在解決問題的時(shí)候，很難找準(zhǔn)癥結(jié)。比如華東片區(qū)門店過往三個(gè)月在服務(wù)質(zhì)量、

在環(huán)境衛(wèi)生、在產(chǎn)品出品上有什么問題，用傳統(tǒng)的方式其實(shí)很難找準(zhǔn)的。

現(xiàn)在我們數(shù)字化系統(tǒng)能夠讓線下巡店效率得到大幅提升，巡檢小組的成員抽取共性

問題，把非結(jié)構(gòu)化的評(píng)論變成結(jié)構(gòu)化的標(biāo)簽，基于不同地域、不同類型做信息的系

統(tǒng)化快速聚類，從而找到各項(xiàng)工作中的具像問題，反饋給不同層級(jí)的管理者，幫助

他洞察需要做哪些工作，去推動(dòng)線下服務(wù)質(zhì)量提升。所以這是信息處理的效率。

3、業(yè)務(wù)迭代的效率——用算法取代以人為核心的經(jīng)驗(yàn)判斷

其實(shí)在傳統(tǒng)餐飲的經(jīng)營(yíng)過程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的信息傳遞和反饋是相當(dāng)不及時(shí)

的，其中一塊就是關(guān)于人力資源的管理。特別是在過去一年，大家也能了解到，疫

情反復(fù)對(duì)整個(gè)餐飲的經(jīng)營(yíng)有相當(dāng)大的影響，基于不同地區(qū)的疫情情況，當(dāng)?shù)亻T店的

生意存在反反復(fù)復(fù)的波動(dòng)，生意好的時(shí)候，整個(gè)門店處于非常缺人的狀態(tài)，當(dāng)有疫

情出現(xiàn)反復(fù)后，生意也會(huì)下降。管理好的門店和管理不好的門店，在同樣的經(jīng)營(yíng)情

況、同樣翻臺(tái)率的情況下，用工人數(shù)能差到兩位數(shù)以上。

所以，在過去我們做人員管理的時(shí)候，整個(gè)迭代周期比較長(zhǎng)；我們完全依靠每一個(gè)

節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)店經(jīng)理個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去做很多的判斷分析?，F(xiàn)在我們是將經(jīng)驗(yàn)沉淀到算

法之中，每家店基于它所在的區(qū)域，它所存在的經(jīng)營(yíng)情況，包括桌型、附近人群的

結(jié)構(gòu)，來計(jì)算出它到底需要用多少人，然后把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)通過算法輸出給店經(jīng)理、區(qū)

域管理人員，獲得最高的坪效和人效。

這個(gè)過程中我們發(fā)現(xiàn)算法并不是萬能的，所以我們也建立了一些機(jī)制，一方面能預(yù)

警到我們各個(gè)運(yùn)營(yíng)層級(jí)的人員，他如何去做合理的用工規(guī)劃。同時(shí)，我們也會(huì)給到

一個(gè)可調(diào)整、可申訴的機(jī)制，讓區(qū)域管理的人員能夠到門店實(shí)地調(diào)研，并且算法不

夠精準(zhǔn)的部分，會(huì)結(jié)合人的經(jīng)驗(yàn)不斷校準(zhǔn)，不斷優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)各個(gè)門店經(jīng)營(yíng)的效

率，較原來大幅提升。

在目前的情況下，所有的用人情況，能以天為維度去追蹤，并且能實(shí)時(shí)反饋、預(yù)

警。所以只有在有了數(shù)據(jù)，有了算法，有了系統(tǒng)之后，才能實(shí)現(xiàn)的整體效率優(yōu)化和

提高。

在海底撈的整體發(fā)展過程中，數(shù)字化本身是一個(gè)非常大的課題，在這個(gè)課題里也涉

及到了非常多新技術(shù)、新數(shù)據(jù)的建設(shè)和應(yīng)用，但是我們覺得核心離不開效率優(yōu)化的

課題。因?yàn)椴惋嫳旧硪惨粋€(gè)相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)，在以往的經(jīng)營(yíng)過程中，很多還是依據(jù)

經(jīng)驗(yàn)去做決策、做判斷。

最后，我們認(rèn)為數(shù)字化是一個(gè)課題嗎？是一個(gè)項(xiàng)目嗎？我們覺得不是，它是一個(gè)持

久戰(zhàn)，因?yàn)樽罱K它是一套方法論，如何從原來的大家基于經(jīng)驗(yàn)、基于個(gè)人去做判

斷，變?yōu)榛跀?shù)據(jù)、基于系統(tǒng)去做判斷?？赡茏畛醯暮芏鄶?shù)據(jù)應(yīng)用相對(duì)沒那么精

準(zhǔn)，也可能要試錯(cuò)、要犯錯(cuò)，這個(gè)過程，就像機(jī)器學(xué)習(xí)去校準(zhǔn)我們模型一樣，也需

要我們不斷地去找我們的中間哪些地方能夠去做優(yōu)化，并且持續(xù)地埋點(diǎn)，持續(xù)地建

立算法模型，持續(xù)做優(yōu)化和迭代。