工作領(lǐng)導(dǎo)的智慧共修贏在踐行

1

領(lǐng)導(dǎo)的

羅納德·A·海費

摘錄自《哈佛商業(yè)

作者簡介:

羅納德·A·海費茨(Rona ld

家納翰下肯尼迪分院的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教

導(dǎo)理論及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方法的開拓

經(jīng)濟及非營利性工作領(lǐng)域的適應(yīng)

Cor 聯(lián)合會(一家研發(fā)團體)的前

病學(xué)的臨床講師，海費茨先生與

的接觸，其著作《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)不存在

唐納德·L 勞里(DonaldL L 勞瑞國際有限公司的創(chuàng)始人和執(zhí)

首席執(zhí)行官們有關(guān)的戰(zhàn)略管理

幫助客戶設(shè)計戰(zhàn)略框架，管理變

納德的研究成果《領(lǐng)導(dǎo)者的工

公司的首席執(zhí)行官，并贏得了美

的廣泛贊譽。

1

的工作

茨唐納德·L·勞里

業(yè)評論》-《領(lǐng)導(dǎo)》

AHe ife iz)，主管哈佛大學(xué)國

教育項目。14 年來，致力于領(lǐng)

，研究的目標(biāo)在于，為政治，

應(yīng)性工作提供戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。作為

前任主席以及哈佛醫(yī)學(xué)院精神

與政界及商界領(lǐng)導(dǎo)人有著廣泛

在簡單答案》受到廣泛的贊譽。

Laurie 是一家管理咨詢公司--執(zhí)行主管，他致力于與總裁和

問題工作。公司的任務(wù)則在于

變革以及改進領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量。唐

工作》(1998 年)，涉及到各大

美國和歐洲在內(nèi)的商界領(lǐng)導(dǎo)人

2

內(nèi)容提要:

今天，越來越多的公司面

內(nèi)的社會，市場以及技術(shù)的變化

觀，開發(fā)新的戰(zhàn)略并學(xué)習(xí)新的運

導(dǎo)者最重要的任務(wù)就是，動員組

然而，對于許多高級的執(zhí)

當(dāng)困難的。為什么這樣的呢?原

只解決自身的問題。另一個原

人而言都是非常痛苦的。許多員

有矛盾的心情。希望資深的執(zhí)行

的問題。

不過上述的這些期望都應(yīng)

其給出答案，不如提出問題;與

不如使其面對現(xiàn)實積極適應(yīng);與

不如不去引導(dǎo)從而推動其開發(fā)

使其公開化;與其保持穩(wěn)定，不

助人們區(qū)分出以往經(jīng)歷中不朽的

在本文中，作者提出了領(lǐng)

瞭望塔，確認(rèn)適應(yīng)性挑戰(zhàn);管

工作交還給員工:傾聽群眾的呼聲

2

面臨著適應(yīng)性的挑戰(zhàn)。全球范圍

化迫使這些公司必須澄清其價值

運營方法。而面對上述挑戰(zhàn)，領(lǐng)

組織全體員工去做適應(yīng)性工作。

執(zhí)行官而言，完成上述工作是相

原因之一就在于他們已經(jīng)習(xí)慣于

因則為經(jīng)歷適應(yīng)性變革對于每個

員工對于要求其做出某種犧牲懷

行官能夠承擔(dān)本應(yīng)他們自己承擔(dān)

應(yīng)被忘掉。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，與

與其保護下屬免受外界的威脅，

與其引導(dǎo)人們適應(yīng)當(dāng)前的角色，

發(fā)新的關(guān)系;與其掩飾矛盾，不如

不如對現(xiàn)有的做法提出質(zhì)疑并幫

的價值觀。

領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)性工作的 6 點原則;登上

管理痛苦;保持良好的注意力;將

聲。

3

為了活命，杰克·普理查

原有的生活方式。胸外科醫(yī)生

以及藥物將對他有所幫助，但

有的生活方式。他需要戒煙，

時休息并記住每天做深呼吸。

及其他保護性措施，但只有普

慣，其長期的健康才能得到真

所面臨的就是如何才能促使病

任務(wù)。而杰克·普理查德所面對

體的變革以及如何使其融于日常

今天，許多公司所面臨的

所面臨的難題并無二致，他們

全球范圍內(nèi)的社會，市場，消

迫使這些公司必須澄清其價值

運營方法。通常，領(lǐng)導(dǎo)者為引

就是，動員組織全體員工去做適

及公司的未來時，適應(yīng)性工

每天在工作的每一層次(有關(guān)

行官的口袋里，而是存在各層

重組與重新設(shè)計，戰(zhàn)略的開發(fā)

遇到適應(yīng)性的挑戰(zhàn)。當(dāng)市場營

3

德(J a c kPrit cha rd 不得不改變

生這樣告誡他; 3 次心臟公流手術(shù)

但這并不是全部，他必須改變原

改進飲食習(xí)慣，進行鍛煉，適

醫(yī)生能夠提供保養(yǎng)的有效建議

普理查德自身改變原有的生活習(xí)

真正的保障。這種情況下，醫(yī)生

病人做出重大的行為改變的領(lǐng)導(dǎo)

對的，則是確實需要進行哪些具

常生活中去的適應(yīng)性行為準(zhǔn)則。

的挑戰(zhàn)與杰克普理查德及其醫(yī)生

們所面臨的都是適應(yīng)性的挑戰(zhàn)。

消費者，競爭以及技術(shù)的變化

值觀，開發(fā)新的戰(zhàn)略并學(xué)習(xí)新的

引發(fā)變革而面臨的最艱難的任務(wù)

適應(yīng)性工作。

工作便成為必然需要，我們能夠

適應(yīng)性問題的答案不是藏在執(zhí)

層員工的集體智慧之中。公司的

發(fā)或?qū)嵤┮约皹I(yè)務(wù)整合等等)遭

營銷的運作出現(xiàn)問題，交叉職能

4

的團隊運營不利，或當(dāng)資深的執(zhí)

乎難以有效地執(zhí)行公務(wù)\"時，就意

而適應(yīng)性問題往往是沒有現(xiàn)在答

驅(qū)使組織采取適應(yīng)性行為

大發(fā)展是十分關(guān)鍵的。因為在今

組織最終將走向哀亡。事實上

人們從事適應(yīng)性工作已構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)

絕大多數(shù)的高級執(zhí)行官來說，從

給出權(quán)威性的指點是非常困難的

為什么會是這樣?我們發(fā)現(xiàn)有

第一，為了展開變革，執(zhí)

來既存在的行為模式，既提出解

式的形成是非常自然的，因為許

官的位置上，原因就于他們擁有

能力。然而當(dāng)一個公司所面臨

須將解決問題的職責(zé)交給全體員

因為有關(guān)適應(yīng)性問題答案

是存在于各層次的員工的集體智

且往往能夠超越等級的界限，通

4

執(zhí)行官做出如此抱怨;\"我們似

意味著適應(yīng)性難題已經(jīng)出現(xiàn)了。

答案的系統(tǒng)性問題。

為，以謀求在新的商務(wù)環(huán)境下的

今天，如果不采取類似的變革，

，在競爭日趨激烈的今天，促使

導(dǎo)工作的特征之一。然而，對于

從事領(lǐng)導(dǎo)行為的過程中并不僅僅

的。

有兩點原因:

執(zhí)行官們不得不打破自身長期以

解決問題辦法。事實上，這一模

許多執(zhí)行官之所以能夠坐到執(zhí)行

有超凡的承擔(dān)責(zé)任和解決問題的

的是適應(yīng)性問題的挑戰(zhàn)時，就必

員工。

案不是藏在執(zhí)行官的口袋里，而

智慧之中，人們彼此間互為資源

通過互相學(xué)習(xí)以謀求問題的解決

5

第二，對于從事適應(yīng)性變革

他們需要接受新的角色，新的

以及新的工作態(tài)度。許多員工

懷有矛盾的心情，他們總是希

的重?fù)?dān)。但是，這些期望是不

其給出答案，不如提出問題:與

不如使其面對現(xiàn)實積極適應(yīng):與

不如不去引導(dǎo)而去推動其開發(fā)

如使其公開化:與其保持穩(wěn)定，

并幫助他人區(qū)分出以往經(jīng)歷中不

通過與周圍的管理者的接

應(yīng)性 工作的原 則;登上 瞭望塔

保持良好的注意力;將工作交

下面，我們就以荷蘭的 KPM

這 6 個原則分別予以說明。原則 1:登上瞭望塔

帶領(lǐng)籃球隊沖鋒陷陣的神奇

偉大之處，部分來自其能夠在比

次是他仿佛是位于新聞記者席或

員鮑比·奧樂(BobbyOrr)也是如此

如此。

5

革的人而言，其過程是痛苦的，

的關(guān)系，新的價值觀，新的行為

工對于要求其做出的努力和犧牲

希望高級的執(zhí)行官們解除其肩上

不可取的。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，與

與其保護下屬免受外界的威脅，

與其引導(dǎo)人們適應(yīng)當(dāng)前的角色，

發(fā)新的關(guān)系:與其掩飾矛盾，不

不如對現(xiàn)有的做法提出質(zhì)疑，

不朽的價值觀。

接觸，在此，我提出 6 個領(lǐng)導(dǎo)適

塔:確認(rèn) 適應(yīng)性挑 戰(zhàn);管理 痛苦

交還給員工:傾聽群眾的呼聲。

G-一家專業(yè)服務(wù)公司為例，對

奇的埃文·約翰遜(EamnJohnson)的

比賽時對救個局面的了然于胸，其

或站在瞭望塔上一樣。曲棍球運動

此

6

而其他的動動力員則不像約

賽場上大的形勢，而原因就在于

脫離了比賽。他們的注意力能夠

觸，觀眾的叫喊或者處罰的壓力

多數(shù)運動員就是有可能發(fā)現(xiàn)不

攔截的機會，或者如何將進攻與

奧爾的運動員則能夠及時發(fā)現(xiàn)這

如此。

商界的領(lǐng)導(dǎo)者也必須仿佛置

僅僅局限在戰(zhàn)場上沖鋒陷陣是不

一個有利于變革的環(huán)境，必須賦

過去的成就，當(dāng)前市場的壓力

烈的意識，必須能夠界定價值觀

回避的形式，觀察許多其他的功

應(yīng)。如果缺乏每天甚至每時在

運動，那么，組織原有的發(fā)展慣

工作，而領(lǐng)導(dǎo)者本人則很容

動態(tài)的適應(yīng)性變革太過于復(fù)雜

在競技場上，很難不受各種影響

過數(shù)位管理者，對于其中的一

曾花費大量寶貴時間\"站在瞭望

如果不具備遠(yuǎn)見，他們也許無法

因而在登上瞭望塔是構(gòu)成后 5 個

6

約翰遜或奧爾，他們似乎感受不到

于他們太執(zhí)著于比賽本身，以至于

夠被某一快速的動作，身體的接

力所控制。在運動過程中，絕大

了哪里有過人的機會，誰錯過了

與防御相結(jié)合。而類似約翰遜或

這些機會并以其指導(dǎo)自己的行動。

置身于瞭望塔上一樣縱覽全局。

不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者必須尋求或創(chuàng)造

賦予員工有關(guān)企業(yè)的歷史，企業(yè)

，以及規(guī)劃未來責(zé)任等的一種強

觀和權(quán)力之上的爭斗，了解各種

功能性及非功能性的對于變革反

“競技場\"與“瞭望塔”之間的穿梭

慣性就會以多種方式破壞適應(yīng)的

易不明智地成為體制的俘虜。

雜，以至于如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅呆

響而脫離既定的軌道。我們接觸

一些人(當(dāng)其領(lǐng)導(dǎo)組織進行變革時

望塔上\")我們將本文中進行討論。

法領(lǐng)導(dǎo)人們從事適應(yīng)性的變革。

個原則的前提條件。

7

因而在登上瞭望塔是構(gòu)成后 5 個原則 2:確認(rèn)適應(yīng)性挑戰(zhàn)

當(dāng)一只美洲豹襲擊一郡

因為，黑猩猩知道該如何應(yīng)

是一個帶著自動來福槍的人

時，黑猩猩面臨著生存的威

對辦法，否則，它們將有可

織來說，道理也是一樣，如

也極可能面臨著消亡的結(jié)果

司的著名案件。在考察了 80

首席執(zhí)行官科林·馬歇爾( C o

客們稱之為“該死的討厭鬼”的

范的必要性。與此同時，他

司的價值觀，運營實踐以及

成規(guī)，以取悅老板而非消費

最好的航空公司。馬歇爾所

信守諾言，尊重個人并推行

公司范圍內(nèi)進行價值觀的變

效，人們必須學(xué)會協(xié)作并發(fā)

馬 歇 爾 明 確 界 定 了 公 司 所 面

公司范圍內(nèi)創(chuàng)造信任。馬歇

7

個原則的前提條件。

黑猩猩時，美洲豹極少獲得獵物。

應(yīng)付這種威脅。然而，當(dāng)其所面對的

人時，情況就發(fā)生了本質(zhì)的變化。此

威脅，除非它們找到了新的有效的應(yīng)

可能從這個世界上消失。對于企業(yè)組

如果不能很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，它們

果。讓我們來看一看有關(guān)英國航空公

0 年代航空工業(yè)的革命性變革之后，

o l i n M a rs h a l l ) 清楚地意識到了將旅

的英國航空公司轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者服務(wù)典

他深深了解這一雄心必然要求對全公

及各種關(guān)系進行大的變革。一個墨守

費者為榮的組織，不可能成為世界上

所需要的是一個致力于為消費者服務(wù)

行閃叉團隊的組織。因此，必須在全

變革，對于公司的發(fā)展方向及運營績

發(fā)展出有關(guān)職責(zé)的集體意識感。為此

面 臨 的 最 為 關(guān) 鍵 的 適 應(yīng) 性 挑 戰(zhàn) : 在 全

歇爾是我們所知的最早將\"創(chuàng)造信任\"

8

作為工作之首要任務(wù)的 CEO 之一

定的目標(biāo)前進，馬歇爾必須使整

而導(dǎo)致的威脅的本質(zhì)究竟何在。

性挑戰(zhàn)?原有框架下的專家建設(shè)

種挑戰(zhàn)了?或者公司的全體員工

的競爭力并開始集體性合作?馬

斷組織所面臨的各種挑戰(zhàn)。他們

傾聽組織內(nèi)外有關(guān)人員的意見和

約有 350 人次的機票預(yù)定中心考

一個有本公司航班降落機場的旅

決的基本問題是否應(yīng)確定，哪些

需要改進以利于展開變革?哪些

哪些犧牲以及應(yīng)由誰做出?第二

索，即適應(yīng)性挑戰(zhàn)的象征。他們

盾只是一種表面現(xiàn)象，而深藏的

看似技術(shù)性問題的程序，計劃以

了深藏的價值觀，準(zhǔn)則之間的矛

檢驗自身，他們意識到自己也構(gòu)

部分。在英國航空公司開始轉(zhuǎn)型

秩序地紛紛登場，它們削弱了公

并達(dá)到了某種程度的相互制衡。

準(zhǔn)則是好是壞一目了然。從而這

工作的本質(zhì)提供了機會。

就這樣，確認(rèn)適應(yīng)性挑戰(zhàn)構(gòu)成英

8

一。為了領(lǐng)導(dǎo)英國航空公司朝著既

整個團隊了解，由于消費者不滿意

它是一個技性挑戰(zhàn)呢，還是適應(yīng)

設(shè)和技術(shù)調(diào)整是否已經(jīng)足以應(yīng)對這

工需要學(xué)習(xí)新的運作方法，開發(fā)新

馬歇爾及其工作團隊開始細(xì)致地論

們從三個方面展開這項工作:第一，

和建議，包括會見機組人員:考察紐

考察東京的包裹處理區(qū):參觀任何

旅客休息室?？疾旌蟮贸龅男枰?/p>

些人的價值觀，信條，態(tài)度及行為

些是需要首先解決的問題?要做出

二，馬歇爾及其團隊將矛盾視為線

們認(rèn)為，已表現(xiàn)出來的職能間的矛

的內(nèi)在矛盾必須得以診斷。圍繞

以及授權(quán)鏈等的爭論，實際上代表

矛盾。第三，馬歇爾及其工作團隊

構(gòu)成組織所面臨的適應(yīng)性挑戰(zhàn)的一

型的早期，各種價值觀和準(zhǔn)則毫無

公司中各交叉職能和單位的合作，

各位執(zhí)行官及其團隊的價值觀和

這也為人們事先進一步考察適應(yīng)性

英國航空公司力圖成為世界上

9

原則 3:管理痛苦

適應(yīng)性工作導(dǎo)致癌苦。在讓

工作之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解人們

程度。同時，他們必須明白隨著

之做出調(diào)整。當(dāng)壓力過大時，人

又將導(dǎo)致從事適應(yīng)性工作的動力

們感受到變革的必要與認(rèn)為變革

的平衡，所以，領(lǐng)導(dǎo)的工作實際

從事三種基本的工作，以維持一

以激勵人們又不會傷害他們。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠創(chuàng)造

讓我們以高壓鍋的例子作一類比

同時允許一部分氣體的逃逸來控

高壓鍋便會爆炸，同樣，如果熱

變革的早期，這種控制下的環(huán)境

那里，領(lǐng)導(dǎo)都可以創(chuàng)造條件以利

臨的挑戰(zhàn);界定并爭論有關(guān)的想法

背后的假設(shè)前提。這樣經(jīng)過一段

成熟，便會被按部就班地付諸實

部問題的關(guān)注發(fā)展到對外部問題

時間，其過程大致如下:建立可信

組織進行溝通，確立新的績效和

9

讓人們從事沒有現(xiàn)成答案的挑戰(zhàn)性

們只能以何種速度去做，又做到何

著新的挑戰(zhàn)的來臨，原定計劃應(yīng)隨

人們使難于變通而消除所有的矛盾

力的匱乏。由于領(lǐng)導(dǎo)者必須在令人

革的壓力過大之間維系某種微妙

際上是一把“雙刃劍”，領(lǐng)導(dǎo)者必須

一種適應(yīng)的張力水平，進而，既可

一種我們所說的\"控制下的環(huán)境\"。

比。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠通過調(diào)節(jié)熱度

控制高壓鍋的壓力如果壓力過大，

熱量不足，食物便不會煮熟。公司

境可被作為一個臨時的試驗場，在

利于不同的群體間彼此交流其所面

法;澄清隱藏在各種前景和價值觀

段時間之后，隨著相關(guān)想法的日漸

實施。如在英國航空公司，從對內(nèi)

題的關(guān)注大約花費了 4 年。5 年的

信賴的執(zhí)行團隊，與高度分散化的

和補償評定標(biāo)準(zhǔn)，以及開發(fā)復(fù)雜的

1

管理信息系統(tǒng)。在那段時間里，

己的需要，以及如何進行哪此變

協(xié)調(diào)相關(guān)的次序和節(jié)奏。太多

件事都很重要，于是在沒有停止

工作，或者是同時開展太多的工

壓力或?qū)ο嚓P(guān)的責(zé)任人產(chǎn)生誤導(dǎo)

第二，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指

及規(guī)劃準(zhǔn)則(表 7-1)。對于管

規(guī)環(huán)境下履行這些職責(zé)同樣是重

的方式來履行這些職責(zé)。他們可

性挑戰(zhàn)以及框畫出關(guān)鍵的問題

革的節(jié)奏來保護員工:通過澄清

引導(dǎo)員工進入新角色，承擔(dān)新職

創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)的動力來管理矛盾

革的部分提出挑戰(zhàn)來維護組織的

10

第一層次的員工都嘗試著確認(rèn)自

變革。這種情況下，就要求領(lǐng)導(dǎo)者

的情況是，高層管理人員認(rèn)為每

止其他工作的同時又開始另外的

工作，從而給人們施加了過多的

導(dǎo)。

指引，保護，引導(dǎo)和管理矛盾以

理者而言，在特定的技術(shù)或常

重要的。不過領(lǐng)導(dǎo)者可以以不同

可以通過界定組織所面臨的適應(yīng)

題和主張來指導(dǎo)員工;通過管理變

清業(yè)務(wù)的現(xiàn)實和關(guān)鍵的價值觀來

職責(zé)通過暴露矛盾，并將其視為

盾最后，通過堅持并向有待于變

的各項準(zhǔn)則。

1

第三，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影

對于領(lǐng)導(dǎo)者而言是最為困難的一

巨大的，仿佛氫分子猛烈地碰撞

烈地反對那些力圖維持壓力強大

領(lǐng)導(dǎo)的工作不僅要求其對于變

懼和犧牲)要有深刻的理解:同

定和維系張力的能力。否則，壓

動力也將不復(fù)存在。作為一名領(lǐng)

定性，挫折和痛苦的大度，必須

的問題。員工，同事以及消費者

仔細(xì)地觀察領(lǐng)導(dǎo)者的控制能力

不斷地傳遞出他能夠完成有關(guān)任原則 4:保持良好的注意力

同一組織中不同的個人相

觀，信條以及習(xí)慣等各不相同

么東西。然而每一層次的管理者

種觀點的集合來規(guī)劃其光明前景

常常予以回避。就這樣，借助于

種均衡。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須

觀，工作程序，操作方法，以及

對于組織的高層還是中層及基層

11

影響力和自信。或許，管理痛苦

一件事。重新找回平衡的壓力是

撞高壓鍋的鍋壁一樣，人們會強

大，矛盾重重的工作的領(lǐng)導(dǎo)者。

變革的痛苦(與重大調(diào)整相連的恐

同時，也要求領(lǐng)導(dǎo)者具備控制穩(wěn)

壓力就將消失，而學(xué)習(xí)和變革的

領(lǐng)導(dǎo)者，必須擁有能夠包容不確

須能夠從容不迫地面對難以對付

者都會通過口頭和非口頭的信息

，所以領(lǐng)導(dǎo)者自身就需要在事先

任務(wù)的信心。

相對于工作的經(jīng)驗，假設(shè)，價值

，對于組織而言，這種多樣到什

者都不是很情愿或者不能夠以一

景，對于煩擾他們的想法，他們

于種種規(guī)避手段，迅速地重建某

須要使其員工能夠正視各種價值

及權(quán)力的嚴(yán)峻交鋒。上述無論是

層人員都是適用的。事實上，一

1

旦某一組織不具備適應(yīng)性工作的

如 果 高 層 的 管 理 人 員 不 能 提

又怎能指望下屬改變其行為或重

亞 航 空 公 司 (SAS) 富 于 傳 奇 色

(UanCarizon)

告訴我們的一樣:領(lǐng)導(dǎo)者的一

入執(zhí)行團隊并使其相互傾聽和學(xué)

互了解，人們便可以找到共同的

的任務(wù)就在于，使矛盾公開化并

的各種規(guī)避過多時，領(lǐng)導(dǎo)者必須

性工作的難以進行。在組織從事

僅關(guān)注當(dāng)天的技術(shù)問題，或者責(zé)

景等，都構(gòu)成規(guī)避的不同方式。

必須對其予以確認(rèn)以利于人們重

斗成為討論的主題時，領(lǐng)導(dǎo)者便

點。他或她可以通過提出問題的

位總比讓矛盾極端化或表面化要

素，高層管理以及工作負(fù)擔(dān)過重

感以推動其繼續(xù)前進:當(dāng)團隊的

地盤時，領(lǐng)導(dǎo)者就須強調(diào)合作的

討的價值所在，并應(yīng)將他人視為

知道有這樣一位 CEO 他將事務(wù)性

性

12

的模式，那么，它最終將走向哀亡。

提 出 或 面 對 不 同 的 觀 點 ， 那 么

重建其關(guān)系網(wǎng)呢?正如斯堪的那維

色 彩 的 首 席 執(zhí) 行 官 簡 · 卡 爾 森

一個最有趣的使命就是，讓人們進

學(xué)習(xí)。在爭論中，通過彼此間的相

的解決問題的辦法。此時，領(lǐng)導(dǎo)者

并以其作為創(chuàng)新的源泉。當(dāng)組織中

須抵制由于這種分心所導(dǎo)致的適應(yīng)

事適應(yīng)性工作時尋找替罪羊，否則，

責(zé)難個體和非個體所代表的某種前

而一旦某種分心的問題出現(xiàn)，則

重新集中注意力。當(dāng)毫無結(jié)果的爭

便需介入并指示團隊重新確立爭論

的方法來深化爭論，使問題各就其

要好。當(dāng)人們傾向于各種外部因

重時，領(lǐng)導(dǎo)者就須加強員工的責(zé)任

某一局部或個體力圖維護自己的

的必要性，使其認(rèn)識到彼此進行探

為解決問題可用資源。例如，我們

性會議，包括那些純操作性或技術(shù)

1

的會議，作為教育員工如何在適

當(dāng)然，只有極少數(shù)的管理者傾向

人們對于適應(yīng)性工作懷有一種矛

題取得進展，重樹或澄清某種價

相連的痛苦。正如數(shù)百萬的美國

字;另一方面又不愿意多納稅，

會。同樣的道理，管理者一方面

面又難于拋棄已往的工作方式。

意力集中于重大問題，從而，約

的重要組成部分。原則 5:將工作交還給員工

組織中的每個人憑其自身的

徑。都有可能發(fā)現(xiàn)組織的不同的

市場變化端倪的人往往是組織的

這些信息與恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)結(jié)合

路。但是，如果人們都不去利用

將無法從事適應(yīng)性工作。通常的

的上部，期待著高層管理者替代

上，與適應(yīng)性工作相伴隨的痛苦

所造成的這種依賴性就越強。員

己是問題的解決者為榮的高層管

13

適應(yīng)性問題上進行合作的好機會。

向于回避適應(yīng)性工作，通常而言，

矛盾的心情:一方面，希望有關(guān)的難

價值觀;另一方面，又力圖回避與此

國公民一方面希望減少政府財政赤

或者割舍掉既有的利潤或工作機

面理解適應(yīng)性工作的首要性;另一方

人們需要有效的領(lǐng)導(dǎo)以幫助其注

約束人們的注意力構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)工作

的條件，均有獲取信息的特殊途

的需要和機會。那些能夠意識到

的外圍人員，而一旦組織能夠?qū)?/p>

合起來，則必將通往繁榮興旺之

用其特有的知識，那么，組織必

的情況是，人們往往關(guān)注需求鏈

代自己去迎接市場的挑戰(zhàn)。實際

苦程度越強，持續(xù)時間越長，其

員工們傾向于變得消極，而以自

管理者則承擔(dān)起決策的任務(wù)。這

1

種做法會迅速地重建均衡，然而

--使人們遠(yuǎn)離職責(zé)，痛苦和變革

不是易事。這不僅在于基層的雇

于許多管理者自身也習(xí)慣于將下

人們自覺地去界定并解決問題，

持而不是控制員工;其次，從員工

職責(zé)。簡·卡爾森通過信任他人及

承擔(dān)責(zé)任。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必

的關(guān)鍵在于要讓人們能夠發(fā)現(xiàn)問

讓手下人自己發(fā)現(xiàn)并解決問題，

到這一點，卡爾松做了大量的工

爾森將 50%的時間都以直接的方

式)如一系列的新方法具體包括視

聞便條，小冊子以及大眾傳媒等

過一系列的象征性行為(如取消

等)表明公司規(guī)章制度的重要性。

象，會見組織內(nèi)外的各類人員并

書《真實時刻》來表明自己的價

所言\"即使是沒有其他人看我的書

一名領(lǐng)導(dǎo)者，還必須能夠培養(yǎng)一

樣說:\"人不是生來就有自信，同

可能崩潰。自信來自于成功，經(jīng)

最重要的任務(wù)就是培養(yǎng)人們的自

14

而其最終將導(dǎo)致自滿，回避的習(xí)慣

革。欲使人們承擔(dān)更大的職責(zé)顯然

雇員習(xí)慣于被告該去做什么，還在

下屬視為有待管理的機器。要想讓

首先就意味著管理者要學(xué)會去支

工的角度而言，則需要學(xué)會去承擔(dān)

及分權(quán)，在 SAS 內(nèi)部鼓勵人們勇于

必須能夠使下屬勇挑重?fù)?dān)。“問題

問題”卡爾森如是說:“如果你不能

那么你便不會取得成功\"。為做

工作。例如，在最初的兩年里，卡

方式(通過大型的會議，或間接的方

視察車間，頭腦風(fēng)暴法，實習(xí)，新

等等，用于同員工進行溝通。他通

行政休息室，焚燒上千頁的手冊

。他還使自己更富于平易近人的形

并傾聽其主張。他甚至還寫了一本

價值觀，哲學(xué)和戰(zhàn)略。正如卡爾森

書，至少我的員工們會看。\"作為

一種集體的自信。對此，卡爾森這

同時，即使是最有自信心的人也有

經(jīng)驗以及組織的環(huán)境。所以領(lǐng)導(dǎo)者

自信，必須讓他們敢于冒”

1

險并勇于承擔(dān)責(zé)任，如果他們犯

站起來?！?/p>

原則 6:傾聽群眾的呼聲

給每個人以發(fā)表意見的機

的根本。然而事實上，那些富于

此類的建議往往難逃夭折或銷聲

均衡的喪失，而組織重建均衡的

盡管有時足以團隊或聯(lián)盟的名義

來自下層的聲音往往不能如

權(quán)發(fā)言的人們通常非常自覺，并

快表達(dá)的速度。自然地，這將使

們會在錯誤的時間，錯誤的地點

息傳遞給錯誤的權(quán)力層級。然而

待于細(xì)心理順和思考的重要問題

晰或看似無理便加以拋棄，無異

擊了組織中的潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。家大型制造企業(yè)的經(jīng)理身上。其

要勇于發(fā)現(xiàn)問題，提出問題并承

進而，對首席執(zhí)行官的一個

15

犯了錯誤，你必須能夠使其重新

機會構(gòu)成樂于實踐和學(xué)習(xí)的組織

于創(chuàng)新精神的奇思異想，以諸如

聲匿跡的命運，因此他們會導(dǎo)致

的最簡單辦法就是中和這些聲音

義。

如其設(shè)想的一樣完整而清晰，越

并不時迸發(fā)出過多的激情從而加

使有效的表達(dá)變得更為困難。他

點，通過錯誤的信息渠道，將信

而，破舊的外表下可能隱藏著有

題。僅僅因其時間錯位，不甚清

異于失去了潛在的關(guān)鍵信息，打

。這種事剛巧發(fā)生在了戴維---其時，戴維的上級正在鼓勵他們

承擔(dān)責(zé)任，戴維接受了這一觀點。

個心愛的項目提出了質(zhì)疑，戴維認(rèn)

1

該項目是個“燙手的山芋”，應(yīng)長

個不容討論問題，然而戴維深知

公司的整體戰(zhàn)略，因此，在一次

會議上，戴維直截了當(dāng)提出了這

題，慘淡的前景以及繼續(xù)進行該

沖的制止了討論，并再次肯定了

頭上司走出會議室的時候，頂頭

競敢以這種態(tài)度對首席執(zhí)行官講

來就不喜歡這個項目，因為這個

此，該話題被禁止了。有關(guān)該項

司還是首席執(zhí)行官都不及戴維

趣，也沒有付出任何的努力來分

維的行為完全是以公司的利益為

識到關(guān)注老板所想比關(guān)注真正的

行官和戴維的頂頭上司共同扼殺

此結(jié)束了他成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的潛

是離開公司，或者是再不觸及此

的其他人，這此人提出的某些問

性挑戰(zhàn)。對予那些提出了組織內(nèi)

人往往擅長于進行為當(dāng)權(quán)者所淡

頭人，當(dāng)其意欲瞪視或令某人緘

護那些提出了組織我節(jié)制。我們

傷力的，同時也內(nèi)部矛盾的人是

16

長期予以擱置。每個人都知道這是

知，這一項目將損害甚至完全摧毀

次有頂頭上司和首席執(zhí)行官參加的

這一問題，他詳細(xì)描述了存在的問

該項目的后果。首席執(zhí)行官怒氣沖

了該項目正確的一面。當(dāng)戴維和頂

頭上司大發(fā)雷霆:\"你以為你是誰?

講話?!\"他還含沙射影地說，戴維從

個項目不是戴維自己想出來的。至

項目的專業(yè)知識，無論是其頂頭上

，然而他們沒有顯示出任何的興

分析戴維的質(zhì)疑，更沒有意識到戴

為出發(fā)點的。而戴維本人也很快意

的問題更為重要。就這樣，首席執(zhí)

殺了一位下層領(lǐng)導(dǎo)者的想法，并從

潛在可能性。對于戴維而言則或者

此類問題。領(lǐng)導(dǎo)者必須依賴組織內(nèi)

問題可能就意味著既將來臨的適應(yīng)

內(nèi)部矛盾的人必須予以保護。這些

淡忘的反思。從而，作為組織的領(lǐng)

緘口時，首先需要自領(lǐng)導(dǎo)者必須保

們知道，重建均衡的渴望是極有殺

是極為迅速的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)習(xí)

1

慣于登上瞭望塔并抑制住內(nèi)心的

些什么?自己是否確實忽略了某些

荷蘭 KPMG 司的適應(yīng)性工作

司為企業(yè)應(yīng)如何從事適應(yīng)性工作

年，公司的董事長詹德·科迪克(

著戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。盡管公司的審計

在荷蘭是首屈一指并且利潤豐厚

有限的。隨著市場的日趨飽和，

而咨詢業(yè)務(wù)所面臨的競爭又日漸

要進入利潤增長更快的經(jīng)營領(lǐng)域

些領(lǐng)域或者說應(yīng)如何界定這此領(lǐng)

信，他們能夠完成這一戰(zhàn)略分析

展趨勢，了解競爭的核心點，評

機會等來完成這一工作。而讓他

種發(fā)展戰(zhàn)略，能否予以實現(xiàn)。過

的先例，其基本的原因在于他們

前的情況是，KPMG 公司長期以

些人也許看不到為什么要變革，

的下層人員而言。從而，對于 K

人的態(tài)度，還是從變革將給組織

度，都面臨著大量的適應(yīng)性挑戰(zhàn)

到，KPMG 公司的組織結(jié)構(gòu)將抑

部

17

的沖動，問一問自己:對方到底在說

些東西?

作取得了巨大成功的荷蘭 KPMG 公

作提供了絕好的范例。早在 1994

RaudKoedijk)便意識到公司巳面臨

計，咨詢以及財稅準(zhǔn)備方面的業(yè)務(wù)

厚，然而各項業(yè)務(wù)的增長機會卻是

審計的業(yè)務(wù)拓展空間日漸狹窄，

漸激烈?？频峡艘庾R到，公司有必

域，然而，他不知道具體應(yīng)進入哪

領(lǐng)域?？频峡思捌涠麻L會非常自

析工作。他們可以通過諸如分析發(fā)

評估自身的競爭力，以及勾畫潛在

他們無法肯定的是，一旦確定了某

過去，曾有過合伙人反對實施變革

們對既存的以展模式感到滿意。目

以來的經(jīng)營狀況一直很好所以，這

無論是對其合伙人還是對于組織

KPMG 公司來說無論從要改變合伙

織文化所帶來的深層次的沖擊角

戰(zhàn)。站在瞭望塔上”的科迪克認(rèn)識

抑制變革。事實上，KPMG 公司內(nèi)

1

部小國林立，每個合伙人都是一

功來自于各個獨立合伙人成功的

同一目標(biāo)共同努力的結(jié)果。在公

就是各個獨立單位的利潤。

一位合伙人曾這樣描述道:“

是'好樣的’。\"這樣做的結(jié)果就是

也很少能夠做到相互學(xué)習(xí)。由于

對面的交流極少出現(xiàn)，矛盾也往

反對全公司范圍的變革時，他

是心非”是他們對付此種情況的

公司的這種分而自治的局面不利

司，上級只由于兩種情況而獎

多的效益。不難看出，這與創(chuàng)造

屬的工作時，KPMG 公司的合伙

或深刻的內(nèi)在洞察力。盡管科迪

量的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，然而，他明

革。他所能做的就是，創(chuàng)造條件

迫切的必要性。進而，科迪克采

劃。首先，科迪克召開了一次

參加的回顧歷史，正視現(xiàn)實，展

容后，科迪克與會者提出了一個

一個公司的變革，以及他們遠(yuǎn)

的以對話而非指令式的開頭，科

18

一個相對獨立的封建主。公司的成

的累加，而非組織 300 個成員朝著

公司里，有關(guān)成功的惟一衡量指標(biāo)

“只要最低利潤指標(biāo)達(dá)到了，你就

是，人們不會關(guān)心他人的疾苦，

于自立是如此地被推崇，從而面

往往被掩飾掉了。當(dāng)某些合伙人

他們不會直接對此提出反對，“口

的格言。同樣，科迪克明白 KPMG

利于培養(yǎng)新的天才。在 KPMG 公

獎勵上屬:不犯錯誤和每周帶來更

造性和創(chuàng)新毫無關(guān)系。在檢查下

伙人注重的是挑毛病而非新想法

迪克已經(jīng)看到了組織所面臨的大

白不能立即開始具體行為上的變

件來使人們自己發(fā)現(xiàn)實施變革的

采取一系列的措施與推行這一計

由 KPMG 公司全部 300 位合伙人

展望未來的會議，在完成上述內(nèi)

個問題，那就是他們將如何展開

遠(yuǎn)景目標(biāo)的設(shè)想是什么?通過巧妙

科迪克首先贏得了高層合伙人的

1

的以對話而非指令式的開頭，科

信任。依賴于這一信任及其本人

說服了與會者讓共計 100 位的合

中擺脫出來，專門進行組織所面

在近 4 個月的時間里用其工作時

迪克及其同事建立了由 12 位資

來配合上述不同層次的 100 位專

合伙人從事重要的戰(zhàn)略策劃的情

種新的價值取向的開始，此前，

未被公司的領(lǐng)導(dǎo)看重或征求過。

任務(wù)組，集中從事三個方面的工

定關(guān)鍵的競爭:克服組織所面臨的

他們被安排在不同的樓層工

KPMG 公司的市場營銷與溝通部

被任命為此次行動的主管。這項

了公司既定文化的抵制。之所以

法在舊的框架下開展工作。當(dāng)對

工作為代價時，當(dāng)深層的個體觀

小團體觀念妨礙交叉職能問題的

而其中最為可怕的是，任務(wù)組的

他們自己沒有能力來解決這此問

癱瘓狀態(tài)，無法完成既定的任務(wù)

務(wù)。為使成員集中精力于分析哪

19

科迪克首先贏得了高層合伙人的

人長期以來的良好聲譽，科迪克

合伙人和非合伙人從日常的工作

面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)的研究，計劃

時間的 60%來完成這一工作?？?/p>

資深合伙人組成的戰(zhàn)略整個合團隊

專業(yè)人士完成這項工作，讓非合伙

情況以前從未有過，它預(yù)示了一

這些人中的大多數(shù)人的意見從

這 100 位專業(yè)人士被分成 14 個

工作，預(yù)測未來的發(fā)展趨勢;界

的適應(yīng)性挑戰(zhàn)。

工作，不受傳統(tǒng)規(guī)章制度的制約。

部門的經(jīng)理漢納·博思(HennieBoth)

項工作一開始，任務(wù)組的人便遭到

以這樣說，原因就在于人們確實無

對個體的過分尊重是以團隊的有效

觀念妨害彼此間真誠的討論時，當(dāng)

的解決時，人們都無法開展工作。

的成員發(fā)現(xiàn)他們自己在回避矛盾，

問題。所以，這些任務(wù)組本身處于

務(wù)。為使成員集中精力于分析哪

哪些變革是必要的，博思首先幫

2

些變革是必要的，博思首先幫助

愛而與當(dāng)前公司文化不同的文化

有相同之處。當(dāng)前的公司文化可

完美以及回避矛盾;人們期望的文

自我成就感的機會，發(fā)展相互關(guān)

互信任的關(guān)系。此時同科迪克一

二者之間的差距，組織將面臨何

要做出變革的人們最終為其自身

戰(zhàn)的輪廓:如果任務(wù)組本身不能完

何能

夠成功地實現(xiàn)一個基于各單

爭性戰(zhàn)略呢?基于上述理解，各

司其他人員溝通的特使。在更具

被要求界定他或她本人所面臨

為或習(xí)慣是需要改變的?對此，

動?同時還要求哪些人幫助其完

任務(wù)組的成員開始能夠互相探討

了表達(dá)自己，傾聽他人的意見并

劇化地提高了彼此間的信任感

作中采取適應(yīng)性行為的必要性

應(yīng)性的觀點并培育一種語言，用

提高解決問題的集體能力，知道

從而，任務(wù)組成員開始了培育適

拋開為培養(yǎng)一種集體性的對于適

20

助各任務(wù)組勾畫出了為其自身所喜

化模式。他們發(fā)現(xiàn)這兩者之間很少

可以概括為:發(fā)展相反的觀點，追求

文化特征則在于，為個體創(chuàng)造獲得

關(guān)心的氛圍，以及在同事間保持相

一樣，人們已不難看出，若要彌補

何種的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，換句話說，需

身框畫出了其所面臨的適應(yīng)性挑

完成任務(wù)的話，那么 KPMG 司又如

單位，各層次相互合作基礎(chǔ)上的競

各任務(wù)組的成員便成了科迪克同公

具個人化的層面上，每個成員都

的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，有哪些態(tài)度，行

他或她又需采取哪些具體的行

完成這種變革?基于上述措施，

討并提出建議。由此，他們學(xué)會

并真誠地相互關(guān)心。上述進展戲

，任務(wù)組成員開始理解在日常工

。他們懂得了應(yīng)如何確認(rèn)一種適

用以探討需要做出哪些改進方能

道了應(yīng)如何提醒彼此的無效行為。

適應(yīng)新戰(zhàn)略的公司文化的進程。

適應(yīng)性挑戰(zhàn)的理解所付出的艱苦

2

拋開為培養(yǎng)一種集體性的對于適

努力不談，管理不同層次的痛苦

思長期且耗神的問題這項工作本

味著廣泛的重新安排且僅輔以有

KPMG 公司的員工習(xí)慣于高度結(jié)

味著高度的創(chuàng)造性。上述過程允

意力集中于熱點問題，從而幫助

來處理矛盾問題。當(dāng)然，這種“熱

忍的范圍之內(nèi)，具體包括:

當(dāng)氣氛超乎尋常的緊張時，

向董事會反映情況，董事會成

人們的意見:人們想出了這樣

蘭是一個熱愛足球的國家，正

告知他們也擁有行使黃牌的權(quán)

議妄自發(fā)表自己的主張時，成

行為?！と藗兇_定了象征物。他

的河馬，愛睡大覺，一旦“正常

人們渴望成為“海豚”，活潑可愛

他們甚至還關(guān)注服裝的象征意

司的經(jīng)理們，夏天竟然穿著名

入?！τ趭蕵罚藗冇兄墒?/p>

著遠(yuǎn)距離的自行車旅行或在地

擊比賽，而與此同時在 KPMG 公

21

適應(yīng)性挑戰(zhàn)的理解所付出的艱苦

苦成為困擾科迪克，董事會和博

本身就是痛苦的。戰(zhàn)略性工作意

有限的說明，而與此相對的是，

結(jié)構(gòu)化的安排;戰(zhàn)略性工作還意

允許矛盾的存在，并使人們的注

助他們學(xué)會以一種建設(shè)性的態(tài)度

熱度”被各種方法控制在能夠容

上述 100 位人士便集中到一起

成員坐在禮堂的中心，聽取周圍

一種方法來制止不良行為。荷

正是基于此，任務(wù)組的成員們被

權(quán)力，當(dāng)有人無視他人的有益建

成員們可以出示黃牌來制止這種

他們將“老的”KPMG 公司比作笨重

?！钡牧?xí)慣被打破便極具攻擊性。

愛，求知若渴，樂于為團隊奉獻(xiàn)。

意義:有客戶吃驚地看見 KPMG 公

名牌短褲和 T 恤衫在辦公室里出

熟的認(rèn)識。\"娛樂時間\"可能意味

地區(qū)性的娛樂中心進行激光槍射

公司的辦公室，人們?yōu)榱耸巩?dāng)權(quán)

2

擊比賽，而與此同時在 KPMG 公

者朝著共同的目標(biāo)努力而走出室

礙。任務(wù)組成員經(jīng)常參加兩到三

實際情況。上述措施相互配合構(gòu)

KPMG 公司人的態(tài)度和行為。好

人們不再一味地服從上級;真誠的

不再抱住自己的觀點不放;相反

法。對不同部門的人能夠共同且

不久，那些擁有好奇心且善

計轉(zhuǎn)向保險，由操作咨詢轉(zhuǎn)向組

轉(zhuǎn)向提高組織能力，以及由向客

型組織。任務(wù)組對上述新的業(yè)務(wù)

美元-6000 萬美元。當(dāng)科迪克倡

的創(chuàng)造力，激情，想像力和冒險

人員不可能富于創(chuàng)造力的資深合

的兩則故事表明了這種本質(zhì)變化

為公司發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機會。他認(rèn)

和戰(zhàn)略聯(lián)合提供服務(wù)。為此，他

位虛擬型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，為 KPM

料。不僅如此，他還通過在世界

KPMG 公司的新形象。其二是我們

師，巧妙地領(lǐng)導(dǎo)一郡年長的男性

人，進行了一天的與完成公司新

22

公司的辦公室，人們?yōu)榱耸巩?dāng)權(quán)

室外，利用集體的力量來消除障

三天的現(xiàn)場會議，以便于更加了解

構(gòu)成了一個整體，并進而改變了

好奇心較服從感越來越受到推崇，

的對話代替了層級間的壓制，人們

地，他們開始注重了解他人的想

且有效合作的信心開始顯現(xiàn)。

善于提出有趣問題的人成為最由審

組織目標(biāo)規(guī)劃，由業(yè)務(wù)流程再設(shè)計

客戶傳授傳統(tǒng)的技藝轉(zhuǎn)向開拓學(xué)習(xí)

務(wù)機會的價值評估大約為 5000 萬

倡導(dǎo)下的這一進程激發(fā)了諸多員工

險精神時，公司的許多曾深信審計

合伙人都大為吃驚公司中層發(fā)生

化。其一是一位中層經(jīng)理自信能夠

認(rèn)為 KPMG 公司能夠為虛擬型組織

他的足跡遍布世界各地，走訪了 65

MG 公司進入新領(lǐng)域提供了豐富資

界論壇上發(fā)表新的見解而樹立了

們看到一位只有 28 歲的女性審計

性合伙人，進行了一天的與完成

新戰(zhàn)略有關(guān)的發(fā)現(xiàn)機會的工作，

2

公司新戰(zhàn)略有關(guān)的發(fā)現(xiàn)機會的工

因為高級的合伙人決不可能傾聽

多管理者將適應(yīng)性挑戰(zhàn)視為技術(shù)

組織轉(zhuǎn)型的努力，包括購并，重

終都失敗了，其原因就在于管理

性。他們犯了常規(guī)性的錯誤:將適

及單恁高級執(zhí)行官的堅強意志就

的各組織領(lǐng)導(dǎo)者的工作中也不難

家的建議，以及各種必要的工具

未來的發(fā)展趨勢，確認(rèn)各種機會

及確認(rèn)恰當(dāng)?shù)臋C制以支持既定的

這些工具和技巧既可從公司

各類咨詢公司處獲得，他們當(dāng)然

憾的是，許多好的戰(zhàn)略卻似乎難

于發(fā)現(xiàn)其錯誤之處。其結(jié)果就

是不能有效地實現(xiàn)它。\"事實上

善的，因為在其規(guī)劃過程中太多

制定過程中忽略必要的適應(yīng)性工

了高層管理者們的技術(shù)化傾向

己用。太過平常的情況是，領(lǐng)導(dǎo)

家疏于確認(rèn)并解決有關(guān)的適應(yīng)

學(xué)習(xí)些什么以有利于開發(fā)，了

23

工作，這在以前是絕對不可能的，

聽來自這樣的一位下屬的意見。許

術(shù)性問題。領(lǐng)導(dǎo)即學(xué)習(xí)許多為促使

重?fù)?dān)，重新設(shè)計以及各種戰(zhàn)略等最

理者沒有意識到適應(yīng)性工作的必要

適應(yīng)性挑戰(zhàn)誤認(rèn)作技術(shù)性問題，以

就可萬事大吉了。上述錯誤在當(dāng)今

難發(fā)現(xiàn)。戰(zhàn)略制定者們不難獲得專

具以計算兼并或重組的利潤，預(yù)測

會，分析當(dāng)前面臨的各種競爭，以

的戰(zhàn)略目標(biāo)等。

司內(nèi)部獲得，也可從公司外部的

然是非常有用處的。然而令人遺

難于完成，并且與此同時，又難

就是:“我們的戰(zhàn)略是好的，但就

上，許多戰(zhàn)略本身往往就是不完

多的可能性被忽略掉了。在戰(zhàn)略

工作，從某種角度而言，就顯示

向。管理者們通常致力于得出“自

導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)團隊以及各個咨詢專

應(yīng)性挑戰(zhàn)，疏于問一問自己:應(yīng)該

解并致力于并完成既定的戰(zhàn)略?

2

同樣的技術(shù)性傾向問題也發(fā)生在

面。咨詢專家和管理者們擁有專

藝流程設(shè)計，文件制作和成果交

等問題。然而，在許多的案例

因為它僅僅被當(dāng)作了一個技術(shù)

應(yīng)性問題的界定，沒有促使那些

高級執(zhí)行官們沒在將他們的時

導(dǎo)人們完成轉(zhuǎn)型。這樣，設(shè)計本

簡言之，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)意味著一種構(gòu)

觀點是不現(xiàn)實的，因為這一觀點

成了技術(shù)性問題:掌權(quán)者被認(rèn)為

只需跟隨就是了。

從而，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)被看成了知識

角也揭示出了有關(guān)經(jīng)濟體如何戰(zhàn)

念性錯誤所在。適應(yīng)性問題很難

需要組織全體主管和員工的共

的解決，領(lǐng)導(dǎo)者的一紙?zhí)柫钍菬o

員工共同承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。領(lǐng)

極少數(shù)人的特權(quán)，或是一種鮮有

回的機會。在當(dāng)今社會的商務(wù)環(huán)

性挑戰(zhàn)。當(dāng)某位執(zhí)行官被要求去

他的員工即面臨著適應(yīng)性挑戰(zhàn)

24

在公司重組和業(yè)務(wù)流程再設(shè)計方

專門的技術(shù)以解決目標(biāo)設(shè)定，工

交流，以及組織中員行為界定等

中，再設(shè)計本身缺乏必要的標(biāo)志

術(shù)性問題:管理者們忽略了對于適

些應(yīng)該進行變革的人們進行變革

間和精神用于了解上述情況并領(lǐng)

本身事實上就成為了錯誤的象征

構(gòu)想以及依此構(gòu)想與眾人結(jié)盟的

點仍然是將適應(yīng)性問題簡單地當(dāng)

為是天經(jīng)地義的導(dǎo)航者，而員工

識與促銷能力的結(jié)合體。這一視

戰(zhàn)勝適應(yīng)性挑戰(zhàn)方面的基本的概

難被精確地界定和解決，因為它

同努力。無疑，對于適應(yīng)性問題

無濟于事的，它需要組織的全體

領(lǐng)導(dǎo)行為每天都會發(fā)生，它并非

有發(fā)生的事件，或是一生僅此線

環(huán)境下，我們每天都面臨著適應(yīng)

去權(quán)衡某些矛盾的想法時，他和

戰(zhàn):當(dāng)某位主管找到了問題的解決

2

方法(許多方面都是技術(shù)性的，

面做出某些改變)他便遇到了挑

織目標(biāo)與個人所需達(dá)到的目標(biāo)

既有適應(yīng)性挑戰(zhàn)，同時又有從事

就上述角度而言，領(lǐng)導(dǎo)行為需要

者，無論地位高下，也無論有權(quán)

戰(zhàn)，調(diào)整價值觀，學(xué)習(xí)新的“習(xí)

長解決難題為榮，那么在讀了

了.同樣地，它也卸下了壓在某

的答案，必須承擔(dān)所有的重負(fù)

欲當(dāng)\"教練\"或懷有某種\"構(gòu)想

是好消息又是壞消息。我們時代

徘徊，別再猶豫，立即承擔(dān)起相

以 在 同 時 面 臨 眾 多 問 題 的 前