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堂的具體內(nèi)容。此階段著重業(yè)務(wù)骨干及中層儲(chǔ)備的業(yè)務(wù)能力進(jìn)階及管理能力提升；

第三年，“云帆學(xué)堂”架構(gòu)基本定型，培養(yǎng)體系趨于健全，形成種類豐富的

課程庫及一系列標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，初步形成可持續(xù)的人才培養(yǎng)與發(fā)展體系。此階

段著重重點(diǎn)業(yè)務(wù)條線崗位效能提升。

同時(shí)，“云帆學(xué)堂”也面臨著以下挑戰(zhàn)：

一是須利用有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)面向全員開展培訓(xùn)項(xiàng)目，費(fèi)用把控難度較大。擬

通過外訓(xùn)轉(zhuǎn)內(nèi)訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課程采購等方式縮減費(fèi)用；

二是線上課程學(xué)習(xí)效果難以保證，擬通過云學(xué)堂精準(zhǔn)管控學(xué)習(xí)進(jìn)度，通過布

置課后作業(yè)，檢測(cè)學(xué)員學(xué)習(xí)效果。

二、思路和舉措

2021 年下半年正式推出“云帆學(xué)堂”培訓(xùn)品牌，開展第一階段“專項(xiàng)提升

訓(xùn)練營”，提升員工通用技能及房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)。

前期調(diào)研：在項(xiàng)目開展前期，進(jìn)行年度培訓(xùn)需求調(diào)研，通過訪談高管 6 人、

回收調(diào)研問卷 80 份，確定第一階段培訓(xùn)的四個(gè)主題，即：辦公軟件技能、任務(wù)

管理、房地產(chǎn)開發(fā)全流程、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與溝通。

項(xiàng)目宣傳：采用統(tǒng)一設(shè)計(jì)的物料，包括展架、海報(bào)、橫幅、學(xué)員手冊(cè)、入營

通知書、臺(tái)簽、礦泉水貼、鼠增墊等，提升項(xiàng)目品牌性，增強(qiáng)學(xué)員參與感。

課程開展：7 月底召開“云帆學(xué)堂”項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，正式拉開第一階段“在崗

提升訓(xùn)練營”的序幕。

本次訓(xùn)練營全程歷時(shí)五個(gè)月，包含四個(gè)學(xué)習(xí)階段（兩次線上學(xué)習(xí)、兩次線下

學(xué)習(xí)、一次團(tuán)隊(duì)拓展），課程學(xué)習(xí)超 20 小時(shí)。

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在崗提升訓(xùn)練營項(xiàng)目全景圖

課后激勵(lì)：三期培訓(xùn)累計(jì)學(xué)分，評(píng)選出優(yōu)秀學(xué)習(xí)小組 1 組，學(xué)習(xí)之星 17 人。

三、成果和亮點(diǎn)

（一）從“單項(xiàng)目設(shè)計(jì)”到“多項(xiàng)目組合設(shè)計(jì)”

區(qū)別于以往通過一個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目解決所有問題，此次“云帆學(xué)堂”根據(jù)不同發(fā)

展階段目標(biāo)及培養(yǎng)對(duì)象設(shè)計(jì)多個(gè)項(xiàng)目，組合實(shí)施。

2021 年的 1.0 階段聚焦員工的通用能力及基礎(chǔ)業(yè)務(wù)素養(yǎng)提升；2022-2023

年的 2.0 階段聚焦業(yè)務(wù)骨干及中層儲(chǔ)備的業(yè)務(wù)能力進(jìn)階及管理能力提升；2024

年的 3.0 階段聚焦重點(diǎn)業(yè)務(wù)條線提升員工崗位效能。

（二）從“部門培訓(xùn)規(guī)劃”到“全條線培養(yǎng)規(guī)劃”

區(qū)別于以往由部門提報(bào)-人力組織的模式，此次“云帆學(xué)堂”所有培養(yǎng)項(xiàng)目

均由人力根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，面向公司各條線人員統(tǒng)一規(guī)劃和實(shí)施培訓(xùn)。

（三）從“單課運(yùn)營”到“項(xiàng)目運(yùn)營”

區(qū)別于以往人力根據(jù)各部門提報(bào)的需求，零散、獨(dú)立協(xié)助開展培訓(xùn)，此次“云

帆學(xué)堂”是由人力統(tǒng)一規(guī)劃，全面打造公司人才培養(yǎng)與發(fā)展品牌，課程需求及宣

傳均由人力獨(dú)立發(fā)起，項(xiàng)目化運(yùn)作，緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展需要開展系列課程培訓(xùn)。

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戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng) 自主創(chuàng)新 多管齊下

初創(chuàng)期城市公司如何搭建人才梯隊(duì)

一、背景和挑戰(zhàn)

長(zhǎng)沙公司經(jīng)過 2019-2020 年的拼搏發(fā)展，獲取了濱江府 1913、依云曦城、

依云天匯 3 個(gè)項(xiàng)目，華發(fā)品牌進(jìn)駐長(zhǎng)沙。2021 年，公司又提出“3 年沖刺長(zhǎng)沙

TOP3”的未來三年發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益的雙倍增。然而，項(xiàng)目迅猛發(fā)展

勢(shì)頭下，暴露出“項(xiàng)目管理人才斷層”“專業(yè)人才部分能力缺失”等問題。

如何改變公司人才現(xiàn)狀，儲(chǔ)備未來核心人才？人力資源如何支持公司戰(zhàn)略實(shí)

現(xiàn)？人才梯隊(duì)建設(shè)迫在眉睫。長(zhǎng)沙公司綜合部面臨著以下挑戰(zhàn)：

（一）資源有限，費(fèi)用緊張。沒有可以利用的外部培訓(xùn)、調(diào)研咨詢、獵頭資

源，需緊緊依托華南大區(qū)，充分挖掘公司內(nèi)部資源。

（二）無成熟工具可借鑒。人才盤點(diǎn)等無適用華發(fā)城市公司的成熟工具可借

用，歷史數(shù)據(jù)缺乏，需自主創(chuàng)新開發(fā)工具，進(jìn)行內(nèi)部橫向?qū)Ρ取?/p>

（三）人力資源存量有限。公司員工僅 36 人，嚴(yán)控編制背景下，人才梯隊(duì)

建設(shè)無法大拆大建，需充分利用已有人力資源，滿足戰(zhàn)略需要。

二、思路和舉措

長(zhǎng)沙公司進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)的總體思路清晰明確。首先，根據(jù)公司戰(zhàn)略得出

組織所需人才能力素質(zhì)及數(shù)量，并建立員工素質(zhì)模型及相應(yīng)人才供應(yīng)計(jì)劃；其次，

對(duì)公司進(jìn)行現(xiàn)有人才盤點(diǎn)和測(cè)評(píng)，找出人才缺口及與能力差距；最后，根據(jù)人才

及能力差距制定和實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃。

采取具體措施如下：

（一）界定公司戰(zhàn)略

基于“具有世界格局的科技金融、產(chǎn)業(yè)、城市綜合運(yùn)營領(lǐng)先企業(yè)”的華發(fā)愿

景和“努力成為第一家躋身世界 500 強(qiáng)的市屬國有企業(yè)”的發(fā)展目標(biāo)，長(zhǎng)沙公司

提出“3 年沖刺長(zhǎng)沙 TOP3”的《三年發(fā)展計(jì)劃》，并明確了公司具體經(jīng)營舉措：1、

一年內(nèi)打造一個(gè)品質(zhì)項(xiàng)目，落地華發(fā)品牌；2、一到兩年再拓展 2 個(gè)以上新項(xiàng)目，

進(jìn)一步縮小與長(zhǎng)沙 TOP3 的差距；3、三年塑造華發(fā)“高品質(zhì)”形象，沖刺長(zhǎng)沙

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TOP3。

（二）分析組織所需能力，建立員工素質(zhì)模型

經(jīng)公司管理層集體研討，確定實(shí)現(xiàn)《三年發(fā)展計(jì)劃》的經(jīng)營策略。然后，圍

繞經(jīng)營策略判斷組織所需能力。同時(shí)，基于《華發(fā)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型》及《員

工能力考核指標(biāo)》，結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，梳理、搭建適用長(zhǎng)沙公司的《城市

公司員工素質(zhì)模型》。

經(jīng)營策略 所需組織能力 員工素質(zhì)模型

1 個(gè)品牌項(xiàng)目

從設(shè)計(jì)、工程端打造高品質(zhì)產(chǎn)品

客戶導(dǎo)向能力

產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力

1、勇于擔(dān)當(dāng)

2、追求卓越

3、客戶導(dǎo)向

4、結(jié)果導(dǎo)向

5、拼搏執(zhí)行

6、團(tuán)隊(duì)協(xié)作

7、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

8、分析解決問題

從營銷、報(bào)建端實(shí)現(xiàn)快速去化

結(jié)果導(dǎo)向能力

快速反應(yīng)能力

2 個(gè)以上新項(xiàng)目

獲取 2 塊以上優(yōu)質(zhì)地塊 資源獲取能力

通過高品質(zhì)項(xiàng)目持續(xù)輸出品牌

問題解決能力

協(xié)同共享能力

沖刺長(zhǎng)沙 TOP3

年銷售額突破 60 億，沖刺 80 億

卓越運(yùn)營能力

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力

成為長(zhǎng)沙“高品質(zhì)”房企標(biāo)桿

創(chuàng)新變革能力

卓越運(yùn)營能力

（三）盤點(diǎn)現(xiàn)有人才，明確人才缺口

對(duì)比《三年發(fā)展計(jì)劃》人才需求和公司人才現(xiàn)狀，找出核心人才的人員缺口。

具體如下：

人才需求 人才現(xiàn)狀 人才缺口

2-3 個(gè)高準(zhǔn)備度“大項(xiàng)目總” 工程副總監(jiān) 1 人 2-3 個(gè)大項(xiàng)目總?cè)瞬?/p>

精干高效高資源的投拓團(tuán)隊(duì)

投資副總監(jiān) 1+經(jīng)理 1+主管 1

（已 1 年多未獲取新項(xiàng)目）

投資副總 1+精干團(tuán)隊(duì)

匹配大項(xiàng)目總制的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

人員條線管控、項(xiàng)目經(jīng)營意識(shí)、

團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)需提升

1 個(gè)匹配大項(xiàng)目總制的

大項(xiàng)目群關(guān)鍵崗位團(tuán)隊(duì)

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同時(shí)，將人才從縱向分為三個(gè)層級(jí)：第一梯度——管理 M3/P3、第二梯隊(duì)—

—專業(yè) M2/P2、第三團(tuán)隊(duì)——基礎(chǔ) M1/P1/O（因無歷史數(shù)據(jù)對(duì)比，故從管理/專業(yè)

/基礎(chǔ)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋?。根?jù)公司員工素質(zhì)模型，采用 180 度測(cè)評(píng)，即自

評(píng)及上級(jí)評(píng)價(jià)，進(jìn)行人才盤點(diǎn)和測(cè)評(píng)。

結(jié)果顯示：?jiǎn)T工能力素質(zhì)整體在客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新方面得分偏

低。將成為人才能力培養(yǎng)的重點(diǎn)。

（四）制定和實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃

1、“大項(xiàng)目總培養(yǎng)計(jì)劃”

（1）培養(yǎng)對(duì)象：公司各部門負(fù)責(zé)人及高潛員工

（2）培養(yǎng)目標(biāo)：培養(yǎng) 2-3 個(gè)大項(xiàng)目總?cè)瞬挪⒊醪皆噸?/p>

（3）培養(yǎng)方式：依托華南大區(qū)人才培養(yǎng)體系，選拔績(jī)優(yōu)高潛員工參加大區(qū)

“大項(xiàng)目總培養(yǎng)計(jì)劃”；調(diào)整公司對(duì)項(xiàng)目管控方式，由“條線管理”轉(zhuǎn)變“大項(xiàng)

目總制管理”；完成相配套的項(xiàng)目 PM 人員、匯報(bào)權(quán)限、考核流程等梳理；在長(zhǎng)沙

公司全面試點(diǎn)大項(xiàng)目總制度。

(華南大區(qū)“大項(xiàng)目總項(xiàng)目”長(zhǎng)沙學(xué)員陳哲及其帶領(lǐng)的濱江府 1913 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì))

2、投資拓展團(tuán)隊(duì)重塑

（1）培養(yǎng)對(duì)象：公司投資拓展人員

（2）培養(yǎng)目標(biāo)：精干高效高資源的投拓團(tuán)隊(duì)

（3）培養(yǎng)方式：通過外部招聘方式，引入 1 名“高能級(jí)、高資源”投資分

管副總、挖獵 1-2 名優(yōu)質(zhì)投資“管培生 2.0”；建立《投資人員專項(xiàng)考評(píng)機(jī)制》，

調(diào)整現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的“低貢獻(xiàn)度”人員。

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（投資團(tuán)隊(duì)調(diào)整內(nèi)容）

3、“山海計(jì)劃人才培養(yǎng)項(xiàng)目”

（1）培養(yǎng)對(duì)象：大項(xiàng)目群關(guān)鍵崗位（公司骨干，M2/P2 為主）

（2）培養(yǎng)目標(biāo)：打造一支具有客戶敏感度、經(jīng)營意識(shí)、高協(xié)同高執(zhí)行的大

項(xiàng)目 PM 團(tuán)隊(duì)

（3）培養(yǎng)方式：充分利用公司內(nèi)部講師力量、充分協(xié)調(diào)股份內(nèi)部?jī)?yōu)秀講師

資源，通過“崗位實(shí)踐+課題研究+游學(xué)交流+課堂學(xué)習(xí)”的 721 培養(yǎng)方式、“班主

任+輔導(dǎo)員+專業(yè)導(dǎo)師”三位一體導(dǎo)師輔導(dǎo)機(jī)制及“行業(yè)趨勢(shì)+地產(chǎn)邏輯+綜合素養(yǎng)”

三大課程學(xué)習(xí)，將學(xué)員培養(yǎng)成“專業(yè)領(lǐng)頭人+團(tuán)隊(duì)催化劑+項(xiàng)目運(yùn)營官”。

（“山海計(jì)劃”課程瞬間）

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三、成果和亮點(diǎn)

1、選拔 4 名學(xué)員參加并完成華南大區(qū)“大項(xiàng)目總培養(yǎng)計(jì)劃”課程學(xué)習(xí)及論

文答辯。其中 2 人正進(jìn)行公司“大項(xiàng)目總”試崗履職，業(yè)績(jī)成果突出，學(xué)員陳

哲帶領(lǐng)的濱江府 1913 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)榮獲 2021 年度“華南大區(qū)卓越團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”；另 1 人

擬安排項(xiàng)目工程試崗。

2、完成公司投資拓展團(tuán)隊(duì)的重塑。經(jīng)過考評(píng)，原投資團(tuán)隊(duì)勸退 1 人、降級(jí)

1 人；通過重點(diǎn)挖獵，補(bǔ)充“分管副總”及“投資管培生 2.0”各 1 人；完成“分

管副總 1 人+副總監(jiān) 1 人+經(jīng)理 2 人”新投資團(tuán)隊(duì)搭建。調(diào)整后，投資區(qū)域立項(xiàng)項(xiàng)

目數(shù)增加 78%，項(xiàng)目股份決策通過率提升 31.3%，梯隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)良好。

3、“山海計(jì)劃”入池學(xué)員 25 人，目標(biāo)群體覆蓋 100%。通過 5 次集中學(xué)習(xí)，

含 1 次學(xué)員素拓+1 次珠海大區(qū)/華東大區(qū)學(xué)習(xí)交流，共完成 11 門重點(diǎn)課程學(xué)習(xí)，

學(xué)員滿意度 97.77 分。經(jīng)過“出勤+工作述職”考核，學(xué)員 20 人合格出池，其中

業(yè)務(wù)部門學(xué)員均落位項(xiàng)目 PM 崗位，其中 6 位學(xué)員績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異獲得晉升。

同時(shí)，長(zhǎng)沙公司人才梯隊(duì)搭建亮點(diǎn)頻出：

（一）公司管理團(tuán)隊(duì)高度參與與支持。公司管理團(tuán)隊(duì)高度參與戰(zhàn)略措施界

定、素質(zhì)模型確定、人才盤點(diǎn)及“山海計(jì)劃”授課，保持公司人才梯隊(duì)建設(shè)的內(nèi)

部高認(rèn)可度和一致性，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）克服費(fèi)用緊張。一方面充分調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部管理層、部門負(fù)責(zé)人的授

課積極性，另一方面充分協(xié)調(diào)華南大區(qū)內(nèi)部、珠海大區(qū)、華東大區(qū)優(yōu)質(zhì)課程講師，

使用較低的費(fèi)用達(dá)成項(xiàng)目很好的培訓(xùn)效果。

（三）實(shí)施效果顯著。不管是大項(xiàng)目總的試點(diǎn)、投資梯隊(duì)的調(diào)整，還是“山

海計(jì)劃”對(duì)員工的培訓(xùn)發(fā)展，均在員工感受、實(shí)施措施、實(shí)施成果方面有較為顯

現(xiàn)的效果。梯隊(duì)建設(shè)工作獲得公司管理層、員工的一致認(rèn)同與支持。

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經(jīng)營導(dǎo)向、項(xiàng)目統(tǒng)籌、綜合賦能、協(xié)同發(fā)展

項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制下的高人效團(tuán)隊(duì)打造

一、背景和挑戰(zhàn)

華景公司自 2020 年建立了以項(xiàng)目總為龍頭的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制體系，經(jīng)過兩年

多的運(yùn)行，基本做到了以項(xiàng)目管控為基點(diǎn)，統(tǒng)籌各部門的交圈工作，因此從項(xiàng)目

總?cè)瞬盘蓐?duì)模型考慮，發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性缺員較為明顯。公司人才梯隊(duì)建設(shè)上面臨著工

程條線骨干人員斷層較嚴(yán)重、專業(yè)條線業(yè)務(wù)不貫通、綜合型人才緊缺等問題，

面對(duì)收并購和更新類項(xiàng)目的逐漸增多，需要一批能獨(dú)當(dāng)一面的綜合型人才，既能

懂工程、懂經(jīng)營、懂指標(biāo)、也能與股東方談判，又能掌握政府資源，打造可以統(tǒng)

籌股份方、更新公司、政府及部隊(duì)等多面手能力的人員。

二、思路和舉措

在全面人才盤點(diǎn)各部門組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各項(xiàng)目性質(zhì)、項(xiàng)目階段不同，

對(duì)項(xiàng)目人員和工作狀態(tài)進(jìn)行全面分析，確定需要儲(chǔ)備后備人才的關(guān)鍵崗位。圍繞

“崗位集約，一崗多能”兩個(gè)核心展開，提升員工努力的空間和意愿。

一是鋪排項(xiàng)目供需計(jì)劃。按總量匹配過程做好人員監(jiān)控，避免出現(xiàn)人員超支

和閑置的問題。

二是做好人才均衡配置。讓合適的人匹配到需求項(xiàng)目或者崗位上，推動(dòng)項(xiàng)目、

內(nèi)業(yè)（運(yùn)營、工程）等部門的多向交叉轉(zhuǎn)崗交流。

通過內(nèi)部活水流動(dòng)，具體采取如下舉措：

（一）培養(yǎng)部門重點(diǎn)人員，儲(chǔ)備優(yōu)秀人才

通過人員盤點(diǎn)，聚焦項(xiàng)目崗位集約，進(jìn)行組織賦能，培養(yǎng)項(xiàng)目復(fù)合型人才，

面對(duì)工程項(xiàng)目條線骨干人員斷層較嚴(yán)重問題，培養(yǎng)人才的方向傾斜于多儲(chǔ)備該崗

位人才，滿足員工的多元化發(fā)展的需要，做到一崗多能。如針對(duì)華發(fā)新星中的

高潛人員，可以嘗試大膽任用，并配備相應(yīng)的項(xiàng)目資歷較深的技術(shù)骨干人員予以

搭配和支撐。

培養(yǎng)項(xiàng)目人員，需進(jìn)一步提升項(xiàng)目管理能力，學(xué)習(xí)不同專業(yè)的知識(shí)技能，提

高綜合素養(yǎng)。各水電、土建、園林、裝修等專業(yè)人員在工作交流與配合過程中，

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可互相學(xué)習(xí)，提升各專業(yè)鏈條的知識(shí)，成為復(fù)合型儲(chǔ)備人才。

（二）提升項(xiàng)目負(fù)責(zé)人綜合能力，開展繼任計(jì)劃

項(xiàng)目總是項(xiàng)目管理的核心人物，需不斷提升項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的全周期競(jìng)爭(zhēng)力，

綜合操盤能力，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和組織智慧沉淀也極其重要。

對(duì)于提升項(xiàng)目負(fù)責(zé)人運(yùn)營和經(jīng)營管理能力可考慮從三個(gè)方面開展：一是進(jìn)行

一線輪崗學(xué)習(xí)，深入到營銷、客服等一線從產(chǎn)品角度體驗(yàn)客戶視角，了解客戶的

真正需求并運(yùn)用到自身項(xiàng)目管理當(dāng)中；二是制定階段學(xué)習(xí)計(jì)劃，提升項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

的實(shí)戰(zhàn)能力，促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)賦能和組織智慧沉淀；三是綜合賦能，通過培訓(xùn)賦能，可

通過內(nèi)部學(xué)習(xí)，從投拓、招采、成本、設(shè)計(jì)等專業(yè)知識(shí)綜合學(xué)習(xí)，同時(shí)可通過外

部學(xué)習(xí)，走出去，進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，對(duì)標(biāo)優(yōu)創(chuàng)。

華景公司項(xiàng)目已全面實(shí)施，目前不但項(xiàng)目總具備統(tǒng)籌全鏈條的能力，同時(shí)還

培養(yǎng)了第一梯隊(duì)繼任人員，已有項(xiàng)目人員安排輪崗與提升訓(xùn)練。

例如綠洋灣項(xiàng)目部龔佳瑋（園林方向）在綠洋灣項(xiàng)目期間在導(dǎo)師帶教制下跟

隨項(xiàng)目總不斷學(xué)習(xí)，成功轉(zhuǎn)型為土建經(jīng)理，目前安排至聯(lián)安村項(xiàng)目部。到崗后，

龔佳瑋在新崗位不僅有機(jī)會(huì)在項(xiàng)目開發(fā)與橫向、縱向協(xié)調(diào)各方面進(jìn)行鍛煉，還可

以學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)村集體、合作方、合作開發(fā)股東方等外部單位以及公司內(nèi)部條線方

面的統(tǒng)籌。工作中已習(xí)慣性的用項(xiàng)目經(jīng)營語言與對(duì)方交流，大幅提升除工程以外

的投前投后能力，因此，龔佳瑋作為第一梯隊(duì)繼任人員培養(yǎng)模式已初步取得成效。

龔佳瑋(左一)與合作方溝通中

58

（三）員工進(jìn)行一線輪崗，綜合賦能，夯實(shí)人才梯隊(duì)建設(shè)

為幫助員工了解各個(gè)條線業(yè)務(wù)情況，轉(zhuǎn)變個(gè)人意識(shí)，建立全局觀和鍛煉獨(dú)當(dāng)

一面的能力，安排對(duì)關(guān)聯(lián)崗位進(jìn)行輪崗，以進(jìn)一步提升個(gè)人綜合能力。職能部門

人員，如設(shè)計(jì)、成本、工程部適時(shí)到項(xiàng)目部駐場(chǎng)，感受現(xiàn)場(chǎng)的工作氛圍、環(huán)境，

體會(huì)項(xiàng)目上的工作難點(diǎn)與需求，提高在日后工作中的配合。在設(shè)計(jì)部打通人員專

業(yè)壁壘，嘗試實(shí)施項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制，由一名同事?lián)我粋€(gè)項(xiàng)目或者多個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)

人，其各方面的統(tǒng)籌、溝通等都由該名同志負(fù)責(zé)，對(duì)其專業(yè)能力、還是管理能力、

統(tǒng)籌能力、溝通能力等方面都有非常高的要求。目前宋鵬、楊啟尉在不斷學(xué)習(xí)提

升中，已初步具備了可獨(dú)立負(fù)責(zé)所跟進(jìn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)等相關(guān)工作的能力。

楊啟尉（右一）在現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量建材數(shù)據(jù)

（四）加大培訓(xùn)力度與知識(shí)產(chǎn)出，為項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值

圍繞項(xiàng)目需求，以解決問題為導(dǎo)向，可持續(xù)開展項(xiàng)目總提升系列性專項(xiàng)培訓(xùn)。

因年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有限，利用網(wǎng)絡(luò)課程，結(jié)合聽課時(shí)間自由等優(yōu)勢(shì)，獲取干貨資源，

部門可組成學(xué)習(xí)小組，共同學(xué)習(xí)和討論。

培養(yǎng)內(nèi)部專業(yè)講師，分享工作經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)知識(shí)，以示范項(xiàng)目案例進(jìn)行分享，

通過“送課到一線”等形式（如悅谷 5G 建造體系專項(xiàng)學(xué)習(xí)、銷售中心進(jìn)行開課，

以及水電案例分享，公文培訓(xùn)等），在公司內(nèi)部營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。

（五）培養(yǎng)華發(fā)新星，積極儲(chǔ)備后備人才

華發(fā)新星擁有管理導(dǎo)師和專業(yè)導(dǎo)師雙向培養(yǎng)機(jī)制，以及較完善的系統(tǒng)化的培

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訓(xùn)體系。在新星培養(yǎng)方面應(yīng)理論結(jié)合實(shí)踐，以積累經(jīng)驗(yàn)為主，扎根一線，全公

司內(nèi)進(jìn)行輪崗學(xué)習(xí)。

錢慶波（左二）在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)

三、成果和亮點(diǎn)

一是人員結(jié)構(gòu)性缺員得到一定的解決。通過人才盤點(diǎn)工具結(jié)合人員輪崗體驗(yàn)，

以跨專業(yè)、跨條線的工作模式，在總體人員不變的情況下，達(dá)到了結(jié)構(gòu)性補(bǔ)員的

作用（一改以往一開項(xiàng)目就進(jìn)人的模式），提升人效的同時(shí)強(qiáng)化了人才梯隊(duì)建設(shè)。

二是選人、用人更為精準(zhǔn)。公司持續(xù)性的投入精力，精準(zhǔn)挖掘種子類員工，

主動(dòng)溝通人員培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)于存在繼任者梯隊(duì)的員工，給予跨條線學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，

充分予以調(diào)整，及時(shí)落地。

三是“大項(xiàng)目”管控體系持續(xù)迭代優(yōu)化。推動(dòng)項(xiàng)目部組織架構(gòu)多元化，建立

項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制體系下的矩陣式組織架構(gòu)模擬版，持續(xù)推進(jìn)人員對(duì)接項(xiàng)目新模式的

探索，架構(gòu)中包含原項(xiàng)目部人員和內(nèi)業(yè)對(duì)接人員，業(yè)績(jī)綁定使得形成獎(jiǎng)罰一體的

文化。

四是將組織績(jī)效與個(gè)人考核兩大抓手聯(lián)動(dòng)。將更多交叉考核指標(biāo)嵌入考核中，

以降低組織橫向協(xié)調(diào)難度，釋放了公司領(lǐng)導(dǎo)組織協(xié)調(diào)精力。

最終達(dá)成以下成果：

一是整體人效進(jìn)一步提升。從公司整體人效方面評(píng)估，也沒有因此而投入更

多人員，尤其體現(xiàn)在新開項(xiàng)目。例如聯(lián)安村、廣昌、峰景灣二期等強(qiáng)落定項(xiàng)目，

以及其他洽談中項(xiàng)目，在前期即可隨時(shí)成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，助力投拓拿地、創(chuàng)造項(xiàng)目

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運(yùn)營條件。

二是人員業(yè)務(wù)廣度進(jìn)一步盤活。通過“選人、用人”的精準(zhǔn)實(shí)施，因項(xiàng)目總

負(fù)責(zé)制對(duì)于業(yè)務(wù)廣度更寬，人員在內(nèi)部活水時(shí)間空間較大，項(xiàng)目部人員與職能部

門人員輪崗頻繁，跨條線溝通有新進(jìn)展。

三是人員素質(zhì)符合更新政策 2.0 新玩法。為應(yīng)對(duì)更新項(xiàng)目 2.0 政策的隨時(shí)變

化，尤其 100 米限高與限拆建比的雙線壓力下，項(xiàng)目總由原統(tǒng)籌全鏈條，加以對(duì)

經(jīng)營測(cè)算和產(chǎn)品配置等能力要求更高。同時(shí)，鑒于政策影響，還需具備“邊干邊

觀察，邊進(jìn)行修改，邊進(jìn)行測(cè)算，邊編制方案，邊促進(jìn)項(xiàng)目落地，邊統(tǒng)籌股東

方”的工作習(xí)慣，從而培養(yǎng)“懂業(yè)務(wù)、懂管理、懂協(xié)調(diào)、懂政策、懂變通”的項(xiàng)

目總負(fù)責(zé)制 2.0+體系。

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人效提升

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多輪驅(qū)動(dòng) 精準(zhǔn)管控

上海公司降費(fèi)增效專項(xiàng)措施

一、背景和挑戰(zhàn)

自 2021 年以來，行業(yè)面臨的壓力日益增加，各大企業(yè)所面臨的生存環(huán)境受

到擠壓，“降費(fèi)增效”作為一種直接、有力的管控措施，通過合理規(guī)劃、鋪排各

項(xiàng)費(fèi)用，針對(duì)冗余行為明列摒棄，可以最大程度的增加人均產(chǎn)出，確保企業(yè)效

益。 同時(shí)，為了更好響應(yīng)集團(tuán)“降費(fèi)增效”的專項(xiàng)任務(wù)，上海公司多舉并措，

實(shí)施專項(xiàng)手段，全面宣貫集團(tuán)要求，快速提升組織戰(zhàn)斗力。

二、思路和舉措

（一）人員向項(xiàng)目轉(zhuǎn)移，降低平臺(tái)管理費(fèi)用，節(jié)省稅費(fèi)

以晉元項(xiàng)目為切入點(diǎn)，在合作項(xiàng)目協(xié)議談判階段，人力提前介入，在管理費(fèi)、

人員列支等方面提前溝通一致，把人員費(fèi)用直接列支在項(xiàng)目公司，降低平臺(tái)管理

費(fèi)用，避免在平臺(tái)公司上出現(xiàn)只產(chǎn)生成本但無收入的情況，節(jié)省稅費(fèi)。

（二）多項(xiàng)舉措并舉，控制人員數(shù)量

充分掌握公司拿地節(jié)奏與各個(gè)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程，盤活內(nèi)部人員，對(duì)于空缺崗位，

優(yōu)先采取活水計(jì)劃內(nèi)部流動(dòng)，嚴(yán)控外部招聘人數(shù)；同時(shí)對(duì)公司人員編制進(jìn)行全年

的動(dòng)態(tài)管理，保證總體編制不超過全年編制挑戰(zhàn)值。

（三）多元靈活用工途徑

與勞務(wù)公司進(jìn)行良性合作，個(gè)別崗位進(jìn)行臨時(shí)工試點(diǎn)，并對(duì)試點(diǎn)崗位效果進(jìn)

行評(píng)估，將臨時(shí)工形式常態(tài)化，并結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行推廣至各基礎(chǔ)操作崗位，有

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效緩解在面臨公司節(jié)點(diǎn)任務(wù)重的階段性人員不足問題，降低長(zhǎng)期人工成本；同時(shí)，

創(chuàng)新性地將勞務(wù)費(fèi)用放至合作項(xiàng)目列支，降低平臺(tái)勞務(wù)派遣人員比例與費(fèi)用支出。

（四）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，壓實(shí)工作分工

通過采取一人多崗、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、壓實(shí)工作分工等措施，不斷優(yōu)化人力成

本支出，同時(shí)，充分發(fā)揮績(jī)效“指揮棒”作用，對(duì)于績(jī)差員工，實(shí)施一定比例的

優(yōu)化置換；對(duì)于被優(yōu)化的崗位優(yōu)先采取內(nèi)部分工壓實(shí)來解決，不再向外補(bǔ)充。

（五）人才發(fā)展體系升級(jí)，打造學(xué)習(xí)型組織

持續(xù)打造內(nèi)部人才供應(yīng)鏈以及各專業(yè)條線的崗位效能提升培訓(xùn)，打造學(xué)習(xí)型

組織；關(guān)注各部門績(jī)效輔導(dǎo)及面談、員工月度工作計(jì)劃執(zhí)行情況，持續(xù)引導(dǎo)管理

層關(guān)注員工輔導(dǎo)。

三、成果和亮點(diǎn)

2021 年通過降費(fèi)增效系列管理措施，取得了較為明顯的成效，通過一人多

崗、靈活用工、人員成本乙方化等措施，2021 年固定人力成本優(yōu)化近 250w（預(yù)

算口徑），通過活水、薦才計(jì)劃，節(jié)約招聘服務(wù)費(fèi)近 20w；最終年度預(yù)算執(zhí)行率

為 90%，勞務(wù)費(fèi)執(zhí)行率 88%，同時(shí)人事費(fèi)用率、人均銷售額、人均在建面積較 2020

年均提效明顯。

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搭體系 提效率 能落地

杭州公司項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制

一、背景和挑戰(zhàn)

房企業(yè)務(wù)往往由多個(gè)并行的地產(chǎn)項(xiàng)目構(gòu)成，這些項(xiàng)目具有投資金額大、開發(fā)

周期長(zhǎng)，相關(guān)專業(yè)多、全過程集成管理、一次性與不可復(fù)制性的特點(diǎn)。對(duì)于房企

而言，項(xiàng)目是沖鋒的前沿陣地，也是最小的業(yè)務(wù)單元。項(xiàng)目成功才能造就企業(yè)的

成功，作為項(xiàng)目靈魂人物和操盤手的項(xiàng)目總肩負(fù)重任。

截止 2021 年 12 月，杭州公司布局浙江省內(nèi) 5 城 7 盤，操盤項(xiàng)目在建面積

200 余萬方，年度銷售額突破 120 億元。地域范圍廣、操盤面積大、管理精細(xì)化

要求高，為了提高杭州公司運(yùn)營效率，必須以項(xiàng)目總監(jiān)為抓手，搭建項(xiàng)目總監(jiān)

負(fù)責(zé)制，保障項(xiàng)目推進(jìn)順暢。

二、思路和舉措

通過前期調(diào)研、商討，杭州公司項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制建設(shè)從“三賦一統(tǒng)”這一思

路入手，解決項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制的關(guān)鍵痛點(diǎn)問題，如組織架構(gòu)、考核比重、界面劃

分等。

65

在賦能方面，華東大區(qū)及杭州公司通過專項(xiàng)培訓(xùn)“光華計(jì)劃”、“華領(lǐng)計(jì)劃”

提升項(xiàng)目總監(jiān)的管理能力、協(xié)調(diào)溝通能力，建立其全周期經(jīng)營意識(shí)。

在賦責(zé)、賦權(quán)方面，公司通過多次會(huì)議、頭腦風(fēng)暴，確定了項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制

度相關(guān)核心制度，各經(jīng)營班子、項(xiàng)目總監(jiān)、職能總在多次討論中，統(tǒng)一了思想、

達(dá)成了共識(shí)。

三、亮點(diǎn)及成效

杭州公司項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制在設(shè)計(jì)之初就群策群力、反復(fù)討論，力求體系較為

完善。故實(shí)際產(chǎn)出成果較為全面，包含架構(gòu)設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、界面劃分等，落地

性強(qiáng)。且搭建過程中利益相關(guān)人員全程參與，有利于該體系的快速推進(jìn)、應(yīng)用。

最終輸出了以下成果：

（一）架構(gòu)設(shè)計(jì)理關(guān)系

明確了項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制下的項(xiàng)目架構(gòu)設(shè)計(jì)——“1+6”團(tuán)隊(duì)，拉通 7 大專業(yè)，

即項(xiàng)目總監(jiān)、工程、設(shè)計(jì)、成本、招采、報(bào)建、客服。營銷、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、綜合

依舊以職能方式進(jìn)行管理，未來項(xiàng)目總監(jiān)逐漸成長(zhǎng)為經(jīng)營型項(xiàng)目總監(jiān)，考慮增加

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下放部分職能。

（二）科學(xué)考核好指揮

明確項(xiàng)目總負(fù)責(zé)制下的 PM 考核權(quán)重占比，在項(xiàng)目總監(jiān)承擔(dān)更多責(zé)任同時(shí)，

授予更多權(quán)力，實(shí)現(xiàn)“權(quán)責(zé)對(duì)等”。其中工程、報(bào)建以項(xiàng)目總監(jiān)考核為主，成本、

招采、設(shè)計(jì)、客服條線的考核項(xiàng)目總監(jiān)與職能總為 60%/40%考核。

（三）界面清晰定職責(zé)

明確項(xiàng)目部與職能部門的工作界面劃分，形成標(biāo)準(zhǔn)化的權(quán)責(zé)界面清單。如原

先合作項(xiàng)目董事會(huì)由運(yùn)營部牽頭，現(xiàn)調(diào)整責(zé)任部門為項(xiàng)目部。

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（四）崗位分工落人員

結(jié)合項(xiàng)目總監(jiān)架構(gòu)設(shè)計(jì)，梳理各條線人員分工，PM 順利落位，項(xiàng)目總監(jiān)有

了實(shí)際的管理抓手，助力項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)快速推進(jìn)。

隨著項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制的落地應(yīng)用，項(xiàng)目總監(jiān)的權(quán)責(zé)范圍擴(kuò)大，在此背景下，

也為人才發(fā)展提供了更大的舞臺(tái)，利于培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，提升人才質(zhì)量，做

厚做實(shí)杭州公司人才梯隊(duì)。

另外，隨著實(shí)踐開展管理效率與管理水平不斷提升，項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)制逐漸向

2.0 階段迭代升級(jí)。杭州公司人力條線將在此過程中持續(xù)高度投入，助力公司“向

管理要效益”。

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人才盤點(diǎn)動(dòng)態(tài)化 用工形式多樣化 精修內(nèi)功強(qiáng)交圈

老城市公司人效提升之路

一、背景和挑戰(zhàn)

中山公司作為華發(fā)股份第一個(gè)異地城市公司，從 2004 年成立至今已超過 17

年。隨著部分項(xiàng)目開發(fā)周期接近尾聲，近 3 年人均在建面積逐年遞減。為做好精

細(xì)化管理，中山公司已將“人效提升”作為重點(diǎn)工作目標(biāo)。

目前中山公司提升人效過程中存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、老城市公司部分人員司齡長(zhǎng)、年齡偏大、學(xué)歷不足，在活水計(jì)劃中無競(jìng)

爭(zhēng)力，難以在內(nèi)部流動(dòng)；

2、在財(cái)務(wù)口徑中，公司整體管開費(fèi)的按項(xiàng)目貨值來計(jì)算后，公司整體管開

費(fèi)不足，降低人力成本迫在眉睫；

3、因項(xiàng)目實(shí)際需要，部分部門提出任務(wù)量大的階段性工作任務(wù)需增加人手，

與公司的嚴(yán)控編制提升人效相悖，需要在控編和解決業(yè)務(wù)需求之間做相應(yīng)的平衡。

二、舉措和成果

（一）動(dòng)態(tài)開展人才盤點(diǎn)及活水計(jì)劃，不斷優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

1、組織各部門動(dòng)態(tài)開展人才盤點(diǎn)

動(dòng)態(tài)人才盤點(diǎn)包括對(duì)人員和崗位的盤點(diǎn)兩個(gè)方面。通過與部門深入溝通，一

方面研討人員特點(diǎn)，結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果及日常表現(xiàn)，將人員進(jìn)行梯隊(duì)分類，有效

識(shí)別出骨干人才及優(yōu)化對(duì)象；另一方面，對(duì)各部門崗位目前的工作量、兼崗性等

方面進(jìn)行盤點(diǎn)分類。

針對(duì)盤點(diǎn)出的關(guān)鍵骨干人才，在 2021 年定制培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃--山海計(jì)劃，牽

引關(guān)鍵骨干人才不斷提升專業(yè)技能及綜合能力，實(shí)現(xiàn)保留和激勵(lì)人才、完善公司

人才結(jié)構(gòu)的目的。

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針對(duì)盤點(diǎn)出的優(yōu)化對(duì)象，與所在部門負(fù)責(zé)人對(duì)其逐個(gè)進(jìn)行情況分析：包括性

格、家庭狀況、思想動(dòng)態(tài)及相關(guān)影響因素等；制定個(gè)性化優(yōu)化方案，確保按計(jì)劃

穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)優(yōu)化結(jié)果。2020-2022 年已完成 22 人主動(dòng)優(yōu)化工作。

對(duì)盤點(diǎn)出的存在整體能力欠缺的專業(yè)崗位，通過“二換一”“一換一”的形

式一邊優(yōu)化一邊更新標(biāo)桿企業(yè)人才入職，從根本上提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。比如 2021

年景觀崗位通過優(yōu)化 2 人，并招錄 1 人，實(shí)現(xiàn)該專業(yè)崗位的專業(yè)水平提升。

對(duì)盤點(diǎn)出可兼崗的人員和崗位，進(jìn)行一人多崗形式調(diào)整工作安排。比如成本

部、設(shè)計(jì)部資料員崗，均由成本部造價(jià)助理進(jìn)行兼任，實(shí)現(xiàn)快速提升人效，每年

降低成本 20 多萬元。

2、積極推動(dòng)人員參與內(nèi)外活水流動(dòng)

通過 7 場(chǎng)宣貫活動(dòng)及 1 次活水計(jì)劃意愿調(diào)查，將活水計(jì)劃具體的政策及相關(guān)

要求，全面覆蓋到所有員工，從思想上打通活水的阻礙。通過 OA、公司微信群

將各公司活水崗位需求進(jìn)行及時(shí)公布和提醒，確?；钏畔⒌膶?duì)稱。

將溝通活水需求作為年度半年度績(jī)效面談的重要內(nèi)容之一，要求各部門負(fù)責(zé)

人掌握員工對(duì)活水流動(dòng)的思想動(dòng)態(tài)及需求，同時(shí)以形成公司更精準(zhǔn)的活水資源庫。

主動(dòng)搜尋其他單位活水崗位，快速匹配符合條件的人員，并與員工及需求單

70

位開展三方溝通，推動(dòng)為活水計(jì)劃的落地。

充分盤活內(nèi)部人力資源，按業(yè)務(wù)需求調(diào)配員工，空缺崗位優(yōu)先從內(nèi)部調(diào)配。

2020 年至今，公司累計(jì)參與跨公司活水計(jì)劃 11 人，內(nèi)部跨部門調(diào)動(dòng)累計(jì) 33

人次。

（二）用工形式多樣化，最大程度節(jié)約用人成本

1、采用物業(yè)服務(wù)進(jìn)行替代人員需求，快速解決部門的實(shí)際用人需求。2020

年至今，公司在客服 400、財(cái)務(wù)票據(jù)憑證整理、法務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)方面采用物業(yè)服務(wù)

替代了 5 個(gè)崗位編制，每年可節(jié)約 70 萬元人力成本。

2、采用短期兼職、實(shí)習(xí)人員等形式，解決量大繁瑣、需專人處理臨時(shí)需求

崗位需求。如項(xiàng)目土增稅清算資料整理、檔案數(shù)字化推進(jìn)、更新組進(jìn)村協(xié)助測(cè)繪

等工作內(nèi)容方面，利用寒暑假期、員工資源、周邊小區(qū)等渠道，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)人

員到崗，圓滿完成業(yè)務(wù)部門各類短期階段性工作。2020 年至今，公司共累計(jì)兼

職或?qū)嵙?xí)用工 10 余人，服務(wù)時(shí)長(zhǎng)累計(jì)長(zhǎng)達(dá) 19 個(gè)月，僅產(chǎn)生勞務(wù)費(fèi)用 9 萬余元，

節(jié)省近 20 萬余元。

（三）練內(nèi)功強(qiáng)技能，營造跨部門交圈氛圍，提升工作效率

1、各部門積極投入到內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作

鼓勵(lì)中基層員工挖掘知識(shí)點(diǎn)，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，形成專業(yè)課件并向公司內(nèi)部相

關(guān)條線人員輸出。對(duì)強(qiáng)化專業(yè)技能，提升員工精細(xì)化工作水平有一定的作用。2021

年共輸出 17 位講師，21 門內(nèi)訓(xùn)課程，培訓(xùn)平均滿意度 97.46。

71

2、組織項(xiàng)目復(fù)盤研討交流會(huì)

通過復(fù)盤研討交流會(huì)，各部門深刻意識(shí)到項(xiàng)目開展過程中信息共享、跨部門

交圈的重要性，復(fù)盤內(nèi)容對(duì)日后工作指導(dǎo)具有重要意義。2021 年共舉辦設(shè)計(jì)、

客服、財(cái)務(wù)、營銷、工程條線復(fù)盤研討交流會(huì)共 8 次，累計(jì)參與 177 人次，滿意

度達(dá) 95.47 分。

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定期“體檢”

，強(qiáng)健“肌體”

北京平臺(tái)公司組織診斷案例分享

一、背景和挑戰(zhàn)

截至 2021 年，北京區(qū)域公司已成立 3 年半時(shí)間，為了更好的助力北京區(qū)域

公司發(fā)展優(yōu)化完善管理思路，對(duì)公司當(dāng)前組織管理運(yùn)行的整體現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)性的

摸底調(diào)查，對(duì)干部員工關(guān)注的組織管理本質(zhì)問題進(jìn)行聚焦，2021 年年底啟動(dòng)了

北京區(qū)域的組織診斷工作，目的是能夠?yàn)楦邔記Q策和工作推進(jìn)提供改善意見，為

后續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

挑戰(zhàn)一：診斷工具需“量體裁衣”。根據(jù)本公司實(shí)際情況確定診斷維度和診

斷工具并構(gòu)建診斷模型。

挑戰(zhàn)二：疫情影響，信息收集受阻。受信息收集效率要求高、疫情頻發(fā)、工

作地點(diǎn)分散且等影響，需要在短時(shí)間內(nèi)完成訪談各類數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及收集工作。

挑戰(zhàn)三：暴露工作缺陷，員工有一定抗性。需提升人員理解度，了解員工真

實(shí)想法，需要減少信息收集時(shí)員工可能對(duì)于組織診斷操作有的誤解和抗性。

二、思路和舉措

本次組織診斷吸取“麥肯錫 7S”及“六個(gè)盒子”組織診斷模型及方法論，

創(chuàng)造出一套適合北京公司現(xiàn)階段情況的調(diào)研方案，經(jīng)過人力資源部?jī)?nèi)部討論，最

終形成“2+2+4”的診斷方案。

實(shí)施思路：

（一）了解 2 個(gè)診斷背景。對(duì)公司當(dāng)前組織管理運(yùn)行的整體現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)摸

底；對(duì)干部員工關(guān)注的組織管理本質(zhì)問題進(jìn)行聚焦。

（二）明確 2 個(gè)診斷目的。為公司高層決策及工作推進(jìn)提供改善意見，為后

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續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

（三）梳理 4 個(gè)診斷步驟。診斷原因及準(zhǔn)備工作；篩選工具，創(chuàng)造調(diào)研方案；

增加可控變量，完成信息收集（問卷、訪談）；引入咨詢公司的智力支持。

具體舉措如下：

（一）確定調(diào)研方案和模型

1、選取可參考的診斷模型：例如麥肯錫 7S 及六個(gè)盒子；

2、搭建適合本公司的調(diào)研方案和組織診斷模型。

（二）確定時(shí)間、診斷形式，發(fā)布項(xiàng)目啟動(dòng)通知

1、確定調(diào)研整體時(shí)間及各階段具體時(shí)間安排（共計(jì) XX 天）；

2、發(fā)布組織診斷項(xiàng)目啟動(dòng)通知，說明時(shí)間、地點(diǎn)、信息收集方式（問卷+

訪談）。

（三）前期準(zhǔn)備及啟動(dòng)信息收集環(huán)節(jié)

1、訪談環(huán)節(jié)布置場(chǎng)地，營造輕松舒適氛圍，應(yīng)用問卷模板搭建線上匿名問

卷填寫平臺(tái)；

2、面向全員開展訪談及問卷填寫環(huán)節(jié)，打破傳統(tǒng)的訪談形式，使用多人+

多人，多人+個(gè)人，個(gè)人+多人，個(gè)人+個(gè)人四種訪談模式；

3、增加線上線下匿名信箱，提升信息收集完整度；

4、訪談提問注意系統(tǒng)性和邏輯性，減少主觀引導(dǎo)。

（四）啟動(dòng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析環(huán)節(jié)

1、對(duì)線上問卷數(shù)量和題目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、信息歸類；

2、根據(jù)各訪談單位對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行匯總、歸類及信息總結(jié)；

3、結(jié)合內(nèi)部資料、領(lǐng)導(dǎo)講話、公司戰(zhàn)略等文件進(jìn)行研究。

（五）總結(jié)及提出改善建議

1、選取典型可比企業(yè)，對(duì)關(guān)鍵信息進(jìn)行對(duì)標(biāo)找差；

2、借鑒咨詢公司寶貴經(jīng)驗(yàn)，參考當(dāng)?shù)仄髽I(yè)報(bào)告進(jìn)行模板“倒推”；

3、基于現(xiàn)有信息，提煉總結(jié)問題，梳理專項(xiàng)改進(jìn)意見，實(shí)現(xiàn)清單式反饋。

三、成果和亮點(diǎn)

本次組織診斷工作產(chǎn)出報(bào)告對(duì)管理層具有較高的參考價(jià)值，管理層對(duì)組織診

斷成果達(dá)成共識(shí)，并進(jìn)一步了明確下一步組織改善的方向，對(duì)各部門業(yè)務(wù)交集及

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會(huì)議效率問題進(jìn)行了診斷，為促進(jìn)部門協(xié)同提供了良好的數(shù)據(jù)和資料支持。針對(duì)

組織診斷結(jié)果，以部門為單位進(jìn)行清單式反饋，梳理出流程類、系統(tǒng)類等問題，

協(xié)助各部門信息交圈制定行之有效改善方案進(jìn)行合理優(yōu)化，逐一消除“模糊地帶”，

對(duì)業(yè)務(wù)提供有力支持。

（一）聚焦痛點(diǎn)，針對(duì)調(diào)整。本次組織診斷工作的開展的同時(shí)深入了解員工

所感所想以及各個(gè)條線的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，遵循“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”的診斷原

則，診斷出對(duì)目前業(yè)務(wù)難題需要關(guān)注的重點(diǎn)干工作，各部門可以針對(duì)性的做出相

應(yīng)的調(diào)整。

（二）理清本質(zhì)，提質(zhì)增效。通過組織診斷工作可以讓管理層了解當(dāng)前組織

現(xiàn)狀，及時(shí)對(duì)照和指導(dǎo)企業(yè)的日常運(yùn)營，從而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展效能。

（三）個(gè)性建模，診斷有據(jù)。對(duì)北京公司現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)，并繪制出診斷模

型（如圖）。診斷模型分為基礎(chǔ)支撐，體系支撐及決策支撐三個(gè)支撐體系，在此

基礎(chǔ)上再對(duì)每個(gè)支撐體系進(jìn)行分解，分別是基礎(chǔ)支撐(人員有效，組織有效)、體

系支撐（授權(quán)體系、流程體系、職責(zé)體系、機(jī)制體系）、決策支撐（高管決策、

投資決策、運(yùn)營決策、財(cái)務(wù)決策及人才決策）。針對(duì)如上 11 個(gè)方向進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，

所有的問題圍繞這三個(gè)體系的支柱，最終確保問卷的科學(xué)性及合理性。

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外聯(lián)接待

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有依據(jù) 可參考 易演練 助業(yè)務(wù)

接待場(chǎng)景化指引手冊(cè)

一、背景和挑戰(zhàn)

為應(yīng)對(duì)公司日益發(fā)展的業(yè)務(wù)需要，旨在提升全員接待能力，根據(jù)華發(fā)股份及

華南大區(qū)接待制度及流程的相關(guān)要求，編寫惠州公司接待場(chǎng)景化手冊(cè)及接待能量

包，讓員工能針對(duì)具體場(chǎng)景，實(shí)用化的選擇，想要的接待工具和接待資源，助力

公司更好的完成接待工作，提高接待品質(zhì)。

總結(jié)自身不足：

1、接待標(biāo)準(zhǔn)化支持不足

2、團(tuán)隊(duì)人員新磨合度低

3、接待資源碎片化未整合

4、缺少復(fù)盤總結(jié)的依據(jù)

二、思路和舉措

1、根據(jù)股份及華南大區(qū)接待制度及流程的相關(guān)要求，整合并細(xì)化接待流程，

編寫接待場(chǎng)景化指引手冊(cè)

2、編寫接待任務(wù)分工表-參考版

3、考察惠州、廣州、珠海市場(chǎng)，洽談供應(yīng)商，匯總相匹配的接待場(chǎng)所，編

寫接待能量包

4、通過公眾號(hào)后臺(tái)數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查等形式，對(duì)接待工作復(fù)盤，不斷優(yōu)化接

待工作

根據(jù)以上思路，采取了以下舉措：

（一） 編寫接待場(chǎng)景化指引手冊(cè)

根據(jù)惠州公司日常接待工作，將接待場(chǎng)景化指引手冊(cè)分為五大基礎(chǔ)場(chǎng)景，二

大復(fù)合場(chǎng)景，編寫每一個(gè)場(chǎng)景對(duì)應(yīng)的接待流程，細(xì)化接待步驟，我們的目標(biāo)是，

即使接待小白，根據(jù)本手冊(cè)的流程指引，也知道接待工作如何開展，不至于無從

下手，總結(jié)員工接待中遇到的問題，在手冊(cè)中一一解答。

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復(fù)合場(chǎng)景，實(shí)際是基礎(chǔ)場(chǎng)景的全流程演練，我們假設(shè)當(dāng)我們面對(duì)最重要的一

級(jí)接待，面對(duì)最重要的客人，我們應(yīng)該如何去做，我們提前需要準(zhǔn)備什么，接待

中可能出現(xiàn)的問題，我們需要接待的場(chǎng)所……,面對(duì)這些問題，復(fù)合場(chǎng)景的接待

流程指引，就是一次很好的實(shí)踐，檢驗(yàn)接待場(chǎng)景化手冊(cè)的實(shí)用性。

（二） 接待能量包

不知道每次接待的你，會(huì)不會(huì)因?yàn)橛貌偷攸c(diǎn)、住宿地點(diǎn)的選擇而苦惱，市場(chǎng)

上那么多店面，怎么選擇接待場(chǎng)所可以讓領(lǐng)導(dǎo)及客人滿意呢。考慮以上問題，我

們編寫了接待能量包，考察惠州、廣州、珠海市場(chǎng)，洽談供應(yīng)商，將用餐、住宿、

租車、項(xiàng)目參觀所有信息匯總，洽談合作價(jià)格，匯總商家特色賣點(diǎn)，根據(jù)我們接

待場(chǎng)景化指引手冊(cè)中的不同場(chǎng)景，推薦適應(yīng)接待的場(chǎng)所，這樣可以減少業(yè)務(wù)部門

篩選的時(shí)間，讓接待工作高效，同時(shí)避免接待場(chǎng)所踩雷，讓領(lǐng)導(dǎo)及接待客人滿意

我們的接待工作。

三、成果和亮點(diǎn)

2021 年 4 月完成接待場(chǎng)景化指引手冊(cè)及接待能量包的發(fā)布、公眾號(hào)微推宣

傳以及全員培訓(xùn)，并上傳至公司文檔云及惠州公司公眾號(hào)平臺(tái)，方便所有員工隨

時(shí)查閱接待文件。

1、2021 年惠州公司一、二級(jí)接待共計(jì) 10 次，均參考接待場(chǎng)景化指引手冊(cè)

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執(zhí)行，可參考率達(dá) 90%；

2、員工日常接待預(yù)定酒店及餐廳，均參考接待能量包，根據(jù)自助平臺(tái)數(shù)據(jù)

顯示，使用率達(dá) 85%；

3、根據(jù)接待場(chǎng)景化指引手冊(cè)，進(jìn)行全員培訓(xùn)，分場(chǎng)景練習(xí)，提升全員接待

水平；

4、每次接待后，邀請(qǐng)各部門填寫問卷調(diào)查，復(fù)盤接待場(chǎng)景化指引手冊(cè)及接

待能量包的使用心得，以及未來可以繼續(xù)完善優(yōu)化的接待工作。

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后勤保障

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直面挑戰(zhàn) 完美呈現(xiàn)

深圳公司辦公室“快準(zhǔn)省”裝修秘笈

一、背景和挑戰(zhàn)

深圳公司 2019 年搬遷至福田區(qū)中航中心 12 樓，辦公室建筑面積 465 平米，

實(shí)用面積 274 平米，租期至 2022 年 6 月，最大可容納 25 人。2020 年底深圳公

司獲取寶安項(xiàng)目，員工人數(shù)從原來的 20 人快速增加至 30 人。為滿足公司發(fā)展需

要，解決辦公環(huán)境擁擠的現(xiàn)狀，亟需尋找新辦公室。

1、保證金退回難：12 樓辦公室未到期退租，約 23 萬元租賃保證金將不予

退回，能否說服業(yè)主順利退回保證金；

2、裝修費(fèi)籌劃難：最大化利用原有辦公設(shè)備、裝修材料，減少裝修費(fèi)用；

3、免租期時(shí)限短：新辦公室起租當(dāng)天裝修供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)，最大化利用租賃免

租期，節(jié)約租金。

二、思路和舉措

根據(jù)《珠海華發(fā)實(shí)業(yè)股份有限公司辦公場(chǎng)地標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理制度》規(guī)定，按

照深圳公司目前在編人員、年內(nèi)規(guī)劃以及未來 2-3 年規(guī)劃等綜合考慮，深圳公司

可租賃辦公室面積不超過 900 ㎡。通過多方考慮與測(cè)算，裝修工作在 2 個(gè)方案中

徘徊。

方案一：保留 12 樓辦公室，增加 15 樓一處 364.55 平米的新辦公室，部分

員工搬遷至新辦公室。

方案二：租賃 31 樓 844.43 平米的辦公室，12 樓辦公室提前退租，所有員

工整體搬遷至新辦公室。

從公司發(fā)展、辦公管理和辦公形象綜合考慮，經(jīng)線下溝通領(lǐng)導(dǎo)，最終同意按

方案二上報(bào)審批。方案確定后，深圳公司主要圍繞以下幾項(xiàng)原則開展工作：

1、工作盡量前置

①提前收集各供應(yīng)商施工概算；

②與業(yè)主積極溝通，一是成功說服業(yè)主退回租賃保證金，二是確認(rèn)租賃合同

版本，三是了解大廈裝修要求；

③聯(lián)系招采、成本部門提前準(zhǔn)備相關(guān)資料。

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2、多方充分溝通

①溝通協(xié)商確認(rèn)各供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)時(shí)間和施工時(shí)長(zhǎng)，建立供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)群和施工計(jì)

劃臺(tái)賬；

②要求華發(fā)景龍做好現(xiàn)場(chǎng)總指揮，協(xié)調(diào)安排各供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)施工，解決綜合部

人手不足和專業(yè)能力欠缺的問題。

3、過程精細(xì)管控

①請(qǐng)項(xiàng)目部同事來現(xiàn)場(chǎng)查看兩到三次，檢查施工進(jìn)度，做好過程管控；

②注重插座、燈帶布局的合理性，有問題一次性提出，避免反復(fù)返工浪費(fèi)

時(shí)間。

三、成果和亮點(diǎn)

1、裝修節(jié)點(diǎn)把控好，租費(fèi)節(jié)約有成效。

5 月 15 日起租當(dāng)天供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)，7 月中旬施工完畢，7 月 30 日正式搬遷，

節(jié)約租賃費(fèi)至少 10 萬元；

2、合作供方無中介，管理費(fèi)用再節(jié)約。

所有供應(yīng)商由綜合部直接對(duì)接，采購合同均由深圳公司直接簽定，不采用總

包單位代理從而節(jié)省 10 萬元管理費(fèi)；

3、原有設(shè)置再利用，裝修費(fèi)用極致省。

家具、智能化、消防設(shè)備做最大利舊，節(jié)約近 40 萬裝修費(fèi)。

（辦公室裝修時(shí)間軸）

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精細(xì)策劃，運(yùn)籌帷幄，水到渠成

大型項(xiàng)目啟動(dòng)儀式后勤工作組織

一、背景和挑戰(zhàn)

在公司初創(chuàng)時(shí)期，活動(dòng)、儀式的組織必不可少。本案例是華發(fā)股份華南大區(qū)

湛江公司項(xiàng)目啟動(dòng)儀式的組織。2019 年華發(fā)股份在廣東湛江取得合作項(xiàng)目——

湛江創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)新城項(xiàng)目，該項(xiàng)目為湛江市招商引資項(xiàng)目，同時(shí)也是珠（海）湛（江）

兩地首個(gè)合作大項(xiàng)目，得到珠海和湛江兩地政府領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)關(guān)注。

大型活動(dòng)儀式涉及方方面面，不是綜合部一個(gè)部門的職責(zé)，本案例聚焦綜合

部職責(zé)（主要是后勤）來展開論述。

時(shí)間緊，任務(wù)重。2019 年 6 月 26 日華發(fā)股份與湛江交投簽訂《增資擴(kuò)股協(xié)

議》，7 月 11 日完成合資公司工商變更，華發(fā)股份正式拿下項(xiàng)目，落子湛江。6

月底在與珠湛?jī)傻卣疁贤ê?，華發(fā)股份領(lǐng)導(dǎo)決定在 7 月 16 日舉行項(xiàng)目啟動(dòng)儀

式，時(shí)間極其緊，且現(xiàn)場(chǎng)條件較差，任務(wù)繁重。

涉及面廣，工作難度大。本項(xiàng)目是華發(fā)首次落子湛江的第一個(gè)項(xiàng)目，也是珠

（海）湛（江）兩地國企首次合作項(xiàng)目，意義重大。項(xiàng)目啟動(dòng)儀式不光是華發(fā)集

團(tuán)的大型活動(dòng)儀式，還涉及地方政府高層、各地新聞媒體等，涉及面非常廣泛，

協(xié)調(diào)和組織難度大。

83

二、思路和舉措

針對(duì)以上難點(diǎn)，需從策劃和執(zhí)行兩方面去安排，策劃方面要綜合考慮時(shí)間節(jié)

點(diǎn)、協(xié)調(diào)面等方面，全面細(xì)致地做好安排，細(xì)化到可執(zhí)行顆粒；執(zhí)行方面，需要

團(tuán)隊(duì)響應(yīng)迅速、認(rèn)真負(fù)責(zé)、保質(zhì)保量保節(jié)點(diǎn)。

（一）加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)化分工

本事件主要涉及綜合部、營銷部、項(xiàng)目部等，由于事項(xiàng)的重要性，董事長(zhǎng)擔(dān)

任總指揮，綜合部負(fù)責(zé)儀式的后勤準(zhǔn)備、內(nèi)部溝通、文件擬辦、后期宣傳等；營

銷部負(fù)責(zé)場(chǎng)地布設(shè)、活動(dòng)策劃、媒體輿論等；項(xiàng)目部負(fù)責(zé)場(chǎng)地建設(shè)；運(yùn)營部負(fù)責(zé)

各項(xiàng)事項(xiàng)的督辦和檢查。

（二）精細(xì)化總體安排，細(xì)化各項(xiàng)工作計(jì)劃

長(zhǎng)計(jì)劃、短安排、立即做。公司層面制定整個(gè)活動(dòng)的準(zhǔn)備計(jì)劃，對(duì)于其中需

綜合部負(fù)責(zé)的內(nèi)容，綜合部分解、轉(zhuǎn)化，形成自己的策劃和執(zhí)行計(jì)劃，責(zé)任到人。

（三）每日碰頭，各個(gè)擊破

員工們按計(jì)劃逐一推進(jìn)各項(xiàng)工作，每天晚上，綜合部負(fù)責(zé)人召集部門員工召

開碰頭會(huì)，逐一排查各項(xiàng)工作進(jìn)展，討論遇到的問題和應(yīng)對(duì)措施，并且將次日工

作進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)和布置。碰頭會(huì)結(jié)束后，及時(shí)參加公司層面的協(xié)調(diào)會(huì)，時(shí)刻關(guān)注變

化，時(shí)刻與上下游部門溝通、協(xié)調(diào)。

三、成果和亮點(diǎn)

總結(jié)下來，本項(xiàng)工作有以下核心要點(diǎn)及成效：

（一）核心措施

一是加強(qiáng)溝通。一方面與整合活動(dòng)的牽頭人及相關(guān)部門溝通，保證綜合部負(fù)

責(zé)的工作不拖進(jìn)度，按節(jié)點(diǎn)反饋完成情況；另一方面，后勤團(tuán)隊(duì)人員內(nèi)部要密切

溝通，充分利用微信群，事畢即復(fù)。

二是建立統(tǒng)一的工作團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員不分職務(wù)高低，按分解的工作內(nèi)容，協(xié)

同一致，每晚召集團(tuán)隊(duì)碰頭，討論當(dāng)日工作情況及次日計(jì)劃，記錄清晰。

84

三是過電影式策劃，制定應(yīng)急預(yù)案。每位員工，特別是管理者要要善于“過

電影”，作好策劃安排后，要閉目想象，也可以實(shí)地觀察后進(jìn)一步思考、拓展，

按計(jì)劃每一步若何去做，做完后的效果預(yù)測(cè)，從 0 到 10，再到 100，每個(gè)步驟都

在頭腦里制造畫面，形成完整的“故事”，發(fā)現(xiàn)漏洞后立即修改計(jì)劃，及時(shí)查缺

補(bǔ)漏。每項(xiàng)重要工作都要制度 PLAN B，比如現(xiàn)場(chǎng)站位，若有領(lǐng)導(dǎo)突發(fā)無法參加

儀式，如何快速拿出補(bǔ)救措施；再如若當(dāng)日出現(xiàn)大雨天氣，如何去保障活動(dòng)的正

常進(jìn)行等等。

（二）亮點(diǎn)

形成了一套大型活動(dòng)行政工作安排統(tǒng)一打法，分析出重難點(diǎn)、注意事項(xiàng)等細(xì)

節(jié)內(nèi)容，便于后續(xù)借鑒。具體內(nèi)容詳見附件。

（三）成效

整體開工儀式流程順暢，任務(wù)圓滿完成。開工儀式當(dāng)日，場(chǎng)面振奮，整個(gè)流

程行如流水；行政后勤工作緊密貼近需求，總體順利，每一項(xiàng)工作均按計(jì)劃達(dá)成。

儀式意義重大，政府官方宣傳。政府方面專門發(fā)出宣傳，對(duì)外進(jìn)一步提增項(xiàng)

目重要意義。內(nèi)部宣傳方面，綜合部聯(lián)合集團(tuán)總經(jīng)辦、品牌中心，發(fā)文宣傳，增

強(qiáng)華發(fā)首入湛江的重要意義，華發(fā)新城項(xiàng)目向湛江市場(chǎng)發(fā)聲！

積累了經(jīng)驗(yàn)，沉淀一套打法。儀式結(jié)束后，湛江公司及時(shí)總結(jié)，沉淀一套

大型活動(dòng)組織經(jīng)驗(yàn)，成為華南內(nèi)部共享資料，供后續(xù)成都、重慶、昆明等項(xiàng)目借

鑒。

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86

整合資源、統(tǒng)籌全局，合規(guī)合法，趟出新路

公司辦公空間“拎包入駐”寶典

2020 年 7 月，華發(fā)股份華南大區(qū)重慶公司順利搬遷新址，選擇城市核心、

交通便利、5A 寫字樓、精裝修、帶家具、無甲醛辦公室，實(shí)現(xiàn)新址租賃起始日

即辦公日，租賃權(quán)限（免租金月等）0 浪費(fèi)。正是一系列整合資源、統(tǒng)籌全局，

合規(guī)合法，趟出新路，才實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)秀結(jié)果。

一、背景和挑戰(zhàn)

簡(jiǎn)單一句話：時(shí)間緊，費(fèi)用缺，標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)，要求高。對(duì)經(jīng)辦人整合資源，統(tǒng)籌

全局的壓力和考驗(yàn)比較大，具體來說如下：

1、背景

①時(shí)間緊，原辦公室即將到期。重慶公司原辦公室租賃期 1 年，2020 年 6

月底即將到期。2020 年因新冠疫情影響，3 月才正式上班，各行各業(yè)開始復(fù)工復(fù)

產(chǎn)，留給選址、裝修、搬遷、調(diào)整時(shí)間較少。

②費(fèi)用缺，2020 年預(yù)算不足。首先是租賃費(fèi)不足，重慶公司 2020 年預(yù)算中

的房租費(fèi)用，按照原辦公室較小面積（308.47 平方米）預(yù)留，但考慮到公司發(fā)

展租賃面積達(dá) 586.69 平方米，為此需要盡量壓低租賃費(fèi)用符合預(yù)算金額；其次

是 2020 年預(yù)算中未預(yù)留裝修費(fèi)用。

③標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)，嚴(yán)苛的租賃標(biāo)準(zhǔn)?！吨楹ＨA發(fā)實(shí)業(yè)股份有限公司辦公場(chǎng)地標(biāo)準(zhǔn)化

建設(shè)管理制度要求》對(duì)面積（總面積及人均面積）、費(fèi)用（租金上限及裝修上限）、

人數(shù)（項(xiàng)目對(duì)應(yīng)人數(shù)）等各因素有著嚴(yán)格要求。

④要求高，展示華發(fā)企業(yè)形象。華發(fā)品牌首次進(jìn)入重慶，為展現(xiàn)公司形象和

實(shí)力，選擇江北嘴 CBD 等優(yōu)質(zhì)地址租賃辦公空間。

2、挑戰(zhàn)

①搬遷太急：原房租還有半年即將到期，且原辦公室面積太小，必須尋找符

合公司發(fā)展的新辦公室。

②時(shí)間太緊：僅剩半年時(shí)間，完成選址、合同、付款、搬遷、使用等一系列

工作。

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③選址太難：在有限時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，大范圍選擇符合公司發(fā)展需求的精裝

房，拎包入駐。

④人員不足：新公司直接經(jīng)辦人僅 1 人，在辦理日常行政工作同時(shí)需要辦理

該項(xiàng)任務(wù)。

⑤流程不熟：新公司新員工對(duì)華發(fā)流程較不熟，且辦公室搬遷裝修為國有企

業(yè)嚴(yán)管事項(xiàng)，需要審批較多流程。

⑥涉及不少：同高管、財(cái)務(wù)、法務(wù)、設(shè)計(jì)、運(yùn)營、上級(jí)區(qū)域公司相關(guān)部門、

股份公司相關(guān)部門全面溝通。

二、思路和舉措

綜合考慮實(shí)際情況，我們明確以終為始，謀定后動(dòng)的策略，所有工作緊鑼密

鼓的開展。

1、思路

以終為始確定方向，時(shí)間倒排確保進(jìn)度。

①一定換房子。原房租面積小，優(yōu)先 500-600 平之間。

②一定換房東。原房東為私人老板，商譽(yù)有限，風(fēng)險(xiǎn)較大，優(yōu)先國企等大企

業(yè)房東。

③一定精裝修。半年時(shí)間內(nèi)完成選址、搬遷、入駐時(shí)間較緊張，但設(shè)計(jì)、裝

修（招標(biāo)、定標(biāo)、報(bào)建）時(shí)間絕對(duì)不夠。

④一定江北嘴。原租賃在江北嘴國金中心，員工已經(jīng)對(duì)周邊較熟悉，且江北

嘴是重慶目前最好 CBD，因此選址優(yōu)先江北嘴。

⑤一定限價(jià)格。房屋談判時(shí)盡全力壓低單價(jià)，同時(shí)要求對(duì)方在辦公空間布局、

家具配置等方面提供支持，確保拎包入駐。

⑥一定全流程。國有企業(yè)規(guī)章制度完善，必須在房屋租賃方面確保合規(guī)合法，

不留瑕疵，流程推動(dòng)和事情進(jìn)度相互匹配。

2、舉措

整合資源廣泛看房，統(tǒng)籌全局匹配流程。

①溝通高管確定全貌。在吃透《珠海華發(fā)實(shí)業(yè)股份有限公司辦公場(chǎng)地標(biāo)準(zhǔn)化

建設(shè)管理制度要求》，在規(guī)章制度條款的范圍下，確定領(lǐng)導(dǎo)對(duì)辦公室空間、面積、

布局、租金等偏好信息。

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②溝通中介確定房型。同優(yōu)質(zhì)中介溝通我方要求，詳細(xì)告知細(xì)節(jié)，特別是符

合國企特征的精裝房，確保中介在選房時(shí)更加精準(zhǔn)。

③溝通運(yùn)營確定流程。在尋址的同時(shí)，同運(yùn)營、上級(jí)綜合管理部溝通確定租

賃流程及相關(guān)信息、相關(guān)附件資料，著手準(zhǔn)備填報(bào)各類資料。

④溝通財(cái)務(wù)確定金額。在中介介紹的較為滿意的房東基礎(chǔ)上，同財(cái)務(wù)部溝通

其中的價(jià)格信息、支付信息等確保符合預(yù)算要求。

⑤溝通房東確定細(xì)節(jié)。在選址和看房確定房型后，同房東溝通權(quán)益，因我方

的特點(diǎn)（預(yù)算不足，搬遷在即），同時(shí)考慮員工工作的空氣質(zhì)量，確保甲醛、TOVC

符合人體健康要求，選擇成熟家具、成熟裝修環(huán)境。

3、實(shí)施

項(xiàng)目管理?xiàng)l理清晰，同步并行節(jié)創(chuàng)價(jià)值。

①新辦公室租賃項(xiàng)目一條線。選址→流程→合同→簽約→付款→改造→搬遷。

②舊辦公室結(jié)算項(xiàng)目一條線。流程→勘察→確權(quán)→結(jié)算。

③強(qiáng)化制度流程要求一條線。2019 年 12 月，華發(fā)集團(tuán)發(fā)布《珠海華發(fā)實(shí)業(yè)

股份有限公司辦公場(chǎng)地標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理制度》。該制度是重慶公司搬遷必須遵循

的關(guān)鍵。

序號(hào) 項(xiàng)目 標(biāo)準(zhǔn) 要求

1 是否能租賃 單項(xiàng)目或總建面 10 萬平方米的城市公司可租賃。 強(qiáng)管控，不可突破。

2 租金上限 重慶區(qū)域清水租賃標(biāo)準(zhǔn) 80 元/㎡/月。 管控，可一事一議上報(bào)。

3 裝修上限 1850 元/㎡（含硬裝、軟裝、水電、弱電、設(shè)計(jì)費(fèi)等）。

管控，其他整改等可一事一議

上報(bào)。

4 人數(shù)上限

獨(dú)立操盤年內(nèi)在建面積在 20 萬㎡以下為 45 人；小于 50

萬㎡ 70 人……人數(shù)建議總體從嚴(yán)，基于各公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)

劃，可允許有適度浮動(dòng)空間，其中城市公司不高于 10%。

管控，可預(yù)計(jì)未來 2-3 年發(fā)展

情況。

5 面積要求

城市公司人均面積（建面）小于等于 15 平方米；人均面積

（套內(nèi)）小于等于 10 ㎡。公司總經(jīng)理等管理層辦公室面積

小于等于 25 ㎡（出自《珠海華發(fā)集團(tuán)有限公司辦公用房管

理辦法（2019 版）》要求）。

強(qiáng)管控，不可突破。

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6 裝修要求 風(fēng)格統(tǒng)一、材質(zhì)相似、空間利用最大化等。

管控，珠海華發(fā)景龍建設(shè)有限

公司對(duì)裝修事宜較為熟悉。

7 選址要求

保證辦公場(chǎng)地設(shè)立在交通便利、配套成熟的城市經(jīng)濟(jì)中心

高端寫字樓，有利于提升華發(fā)品牌。（區(qū)域公司綜合部下

發(fā)下屬城市公司日常工作操作指引）

管控。 三、成果和亮點(diǎn)

節(jié)創(chuàng)金額超過 108 萬（裝修控制價(jià) 1850 元×586.69 平方米）。

①節(jié)約金額。2019 年 12 月，華發(fā)集團(tuán)發(fā)布《珠海華發(fā)實(shí)業(yè)股份有限公司辦

公場(chǎng)地標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理制度》，其中裝修控制價(jià)為每平方米 1850 元，我們選擇

精裝修帶家具辦公空間，為此節(jié)約 108 萬金額。

②節(jié)創(chuàng)價(jià)值。因精裝修帶家具，節(jié)約環(huán)境評(píng)測(cè)及甲醛治理相關(guān)費(fèi)用約 1 萬元；

租賃期起就入駐，合同中相關(guān)減免期全部享受。同時(shí)較好的室內(nèi)環(huán)境對(duì)員工身體

健康和心理健康帶來積極的影響。

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合同印章管理

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建章立制 明確責(zé)任 風(fēng)險(xiǎn)防控

合作項(xiàng)目印章共管規(guī)范化、制度化

一、背景和挑戰(zhàn)

近年來，聯(lián)合拿地漸成房地產(chǎn)開發(fā)的趨勢(shì)之一，該現(xiàn)象在大牌房企中更為明

顯。隨著調(diào)控的深入、融資成本增加，越來越多的房企開始合作理性競(jìng)買，共同

承擔(dān)后期開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

如何做好投后合作項(xiàng)目印章共管精細(xì)化管理工作，行政團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)管理方面

存在著以下挑戰(zhàn):

合作項(xiàng)目多，合作方差異。南京 130 人左右的團(tuán)隊(duì)，11 個(gè)項(xiàng)目其中包括 5

個(gè)合作項(xiàng)目，不同的合作方需要探討不同的共管模式。

印章數(shù)量多，項(xiàng)目較分散。項(xiàng)目分散分布在各個(gè)板塊，各類印章 107 枚，每

枚印章每天要用到很多次，看似簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容，日常保管和使用過程中同樣存

在著巨大風(fēng)險(xiǎn)。

二、思路和舉措

綜合考慮每個(gè)合作項(xiàng)目的實(shí)際情況，行政團(tuán)隊(duì)明確了“兩個(gè)要點(diǎn)”的思路，

所有印章管理工作圍繞這一思路開展。

章好管。制定合作項(xiàng)目印章管理制度，將分散的各合作項(xiàng)目印章，集中在華

發(fā)辦公區(qū)統(tǒng)一管理，將原本分散的印章業(yè)務(wù)進(jìn)一步匯總。

管好章。通過對(duì)合作項(xiàng)目印章共管模式的探討與梳理，明確印章管理方式方

法，規(guī)范用印流程手續(xù)，重點(diǎn)防范印章外借及緊急用印情況產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

根據(jù)以上思路，制定了以下幾個(gè)措施：

（一）明確范圍，規(guī)范授權(quán)

針對(duì)合作項(xiàng)目多、合作模式各異，明確項(xiàng)目公司印章采用雙方共管機(jī)制，股

東會(huì)審議并通過合作項(xiàng)目公司印章管理制度，華發(fā)股份南京公司為印章保管方，

保險(xiǎn)箱放置在華發(fā)股份南京公司辦公場(chǎng)所內(nèi)，印章的使用須發(fā)起華發(fā) OA 流程“南

京公司合作項(xiàng)目用印聯(lián)合審批流程”，經(jīng)雙方用印部門負(fù)責(zé)人、印章管理員、總

經(jīng)理審批后用印。只有明確合作項(xiàng)目印章管理中實(shí)際的共管機(jī)制，做到“每枚印

章規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理””，才能為后續(xù)“管好章”夯實(shí)基礎(chǔ)，讓印章的平常管理

92

工作做到有條不紊，多而不亂。

（合作項(xiàng)目印章管理制度及聯(lián)合用印審批流程）

（二）專人保管，嚴(yán)格交接

印章應(yīng)實(shí)行專人保管，并嚴(yán)格執(zhí)行保管人交接制度。為明確崗位職責(zé)，要求

雙方印章管理員簽訂《印章保管責(zé)任書》，明確工作職責(zé)及注意事項(xiàng)。印章管理

員上崗前必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，進(jìn)行法律風(fēng)險(xiǎn)防范教育，提高其風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)及印

章管理技能。對(duì)于合作方印章管理員離職或變更的，對(duì)接好印章管理的交接工作。

（印章保管承諾書）

（三）規(guī)范流程，用印登記

涉及用印事項(xiàng)均須對(duì)應(yīng)有“南京公司合作項(xiàng)目用印聯(lián)合審批”流程。嚴(yán)格把

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關(guān)線上審批流程與線下蓋章材料一致性，堅(jiān)決杜絕流程未審批結(jié)束先用印情況發(fā)

生。若相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不在，需郵件、微信或手機(jī)短信請(qǐng)示相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)同意后方可蓋

章，且經(jīng)辦人應(yīng)及時(shí)補(bǔ)簽相關(guān)流程。印章管理員應(yīng)及時(shí)做好紙質(zhì)與電子用印登記

臺(tái)賬及用印材料復(fù)印件留檔，用印后及時(shí)將印章鎖回保險(xiǎn)柜。

（公司及項(xiàng)目部印章共管保險(xiǎn)柜）

（四）堅(jiān)守底線，防范風(fēng)險(xiǎn)

一是印章未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批同意，嚴(yán)禁攜帶外出使用。應(yīng)盡量避免印章外帶，防

止印章出現(xiàn)遺失、冒用等風(fēng)險(xiǎn)，使印章處于不可控狀態(tài)。如遇特殊情況確需攜帶

外出時(shí)，需發(fā)起“南京公司合作項(xiàng)目印章外借聯(lián)合審批流程”經(jīng)雙方總經(jīng)理審批

并登記后予以外借，外借過程中印章管理員全程陪同監(jiān)管印章。如管理員無法前

往的，可指定專人在簽署《印章保管承諾書》后攜印前往。

（印章外借聯(lián)合審批及外借保管承諾書）

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二是嚴(yán)禁任何部門和個(gè)人在未寫有任何文字內(nèi)容的公文紙、便函紙和介紹信

上加蓋公司印章。

（五）違規(guī)操作、嚴(yán)格懲罰

用印流程模板重點(diǎn)標(biāo)注對(duì)于私自夾帶文件（特指本次用印審批流程關(guān)聯(lián)附件

中不存在的文件）蓋章、空白文件蓋章等嚴(yán)重違規(guī)行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，給予行為人

通報(bào)批評(píng)并記大過處分，取消年度評(píng)優(yōu)資格。若給項(xiàng)目公司和第三方造成經(jīng)濟(jì)損

失或其他損失的，按規(guī)追究行為人全部責(zé)任。

（紅色標(biāo)注“特別提醒”流程模板）

三、成果和亮點(diǎn)

統(tǒng)一“管理”，制定南京公司合作項(xiàng)目的印章管理制度及管理辦法，將原本

分散的各合作項(xiàng)目的印章，集中在了華發(fā)辦公區(qū)統(tǒng)一管控，將原本分散的印章業(yè)

務(wù)進(jìn)一步匯總。

統(tǒng)一“流程”，實(shí)現(xiàn)印章全生命周期管理：刻制、變更、停用、報(bào)廢、移交

全部通過流程來進(jìn)行管控。切實(shí)做到管理留痕。

統(tǒng)一“溝通”，通過建立印章管理溝通群、通過群公告通知雙方印章日常管

理細(xì)則與印章使用注意事項(xiàng)。針對(duì)特殊用印需求，在確保流程手續(xù)合規(guī)的情況下，

保障各條線業(yè)務(wù)部門都能第一時(shí)間用印。

統(tǒng)一“業(yè)務(wù)”，針對(duì)雙方合作項(xiàng)目各條線合同類業(yè)務(wù)，聯(lián)合審批流程中增加

雙方法務(wù)審批節(jié)點(diǎn)，確保流程蓋章文件與已審核合同終稿的一致性，規(guī)避各類合

同用印風(fēng)險(xiǎn)。

統(tǒng)一“意見”，對(duì)于合作方各自不同印章使用手續(xù)材料認(rèn)證的不同，明確印

章使用手續(xù)唯一認(rèn)可材料為合作項(xiàng)目聯(lián)合用印流程。雙方各類合同評(píng)審流程、招

采合同、財(cái)務(wù)類會(huì)簽等手續(xù)材料均不作為印章使用前提條件，更進(jìn)一步規(guī)范化了

用印手續(xù)材料的統(tǒng)一性。

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通過對(duì)合作項(xiàng)目印章管理一系列規(guī)范舉措，同時(shí)定期開展對(duì)印章管理自查自

糾工作，有效的規(guī)避了合作項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，杜絕了各類違規(guī)用印事項(xiàng)發(fā)生，使合

作項(xiàng)目印章管理工作得到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的提升，同時(shí)也為異地合作項(xiàng)目印章管

理工作提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

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檔案管理

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適配業(yè)務(wù) 管理升級(jí) 靈活裂變

論華南大區(qū)檔案管理工作體系升級(jí)之法

一、背景和挑戰(zhàn)

起源：2016 年 2 月，廣州公司已收檔六大柜資料，未規(guī)范整理，無檢索目

錄，無具體數(shù)據(jù)，查找十分不便。同時(shí) 3 個(gè)項(xiàng)目正同步火熱開發(fā)，1 個(gè)項(xiàng)目緊張

籌備開工，圖文資料在途量大，業(yè)務(wù)部門對(duì)于檔案整理沒有概念，也沒有清晰的

檔案責(zé)任意識(shí)。如何讓庫存資料簡(jiǎn)單易找、如何規(guī)范在途資料編制，提高管理效

率，是當(dāng)務(wù)之急。

變化：華發(fā)股份在布局全國的戰(zhàn)略下披荊斬棘，2018 年正式劃分區(qū)域?qū)蛹?jí)。

華南大區(qū)勻速擴(kuò)張到 12 個(gè)城市，城市公司均未配置檔案專業(yè)人員，但都面臨檔

案規(guī)范化問題。

強(qiáng)化：華發(fā)股份精細(xì)化管理戰(zhàn)略下，華發(fā)股份 2020 年起對(duì)于檔案管理越來

越重視，檔案管理成為行政巡查重點(diǎn)?？偛棉k啟動(dòng)檔案數(shù)字化、建立銷售檔案專

庫、建立實(shí)物檔案專庫、加強(qiáng)工程檔案管理等管理提升行動(dòng)。

二、思路和舉措

檔案源于業(yè)務(wù)、服務(wù)于業(yè)務(wù)。檔案整理工作，與業(yè)務(wù)序列緊密相關(guān)。最了解

檔案的必然是經(jīng)辦人員，必須讓檔案整理成為業(yè)務(wù)辦結(jié)的重要一環(huán)。一來可以幫

助經(jīng)辦人員復(fù)盤工作，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，另一方面也分散了集中整理的壓力。所以

明確了“誰形成誰整理”的核心思路。

既然是“誰形成誰整理”，就必須讓業(yè)務(wù)人員清晰明了掌握檔案移交要求，必

須建立適配業(yè)務(wù)分類的檔案分類管理體系。同時(shí)華發(fā)股份當(dāng)時(shí)火熱推行布局全國

的戰(zhàn)略，區(qū)域升級(jí)可能是大勢(shì)所趨。所以檔案管理體系在適配本公司的同時(shí)，還

要具備一定開放性、可復(fù)制性。

在此總體思路下，采取以下四步分步實(shí)施解決在庫和在途檔案管理問題并搭

建檔案管理工作體系：

（一）管理提升，標(biāo)準(zhǔn)先行

一是編寫《檔案管理辦法》，明確歸檔要求。將 “誰形成誰整理誰負(fù)責(zé)”的思

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路化解入檔案管理辦法條款中，建立“常規(guī)文件定期移交、重點(diǎn)文件即辦即歸” 的歸檔機(jī)制。

二是明確歸檔范圍，梳理歸檔文件清單。根據(jù)房產(chǎn)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，抓住業(yè)務(wù)

工作重點(diǎn)環(huán)節(jié)，羅列具體文件清單。建立《文件歸檔范圍和保管期限表》，且將

歸檔文件清單分解入相應(yīng)部門，以方便各自查看。

三是制定《檔案分類編號(hào)方案》，按照項(xiàng)目分類、機(jī)構(gòu)、載體將檔案設(shè)置業(yè)

務(wù)部門一看便懂的 8 個(gè)類別。

類別代號(hào) 類別 整理單元 分類原則

A 文書檔案 按件 按機(jī)構(gòu)

B 工程檔案 組卷 按項(xiàng)目

C 項(xiàng)目報(bào)建檔案 按件 按項(xiàng)目

E 工程圖紙 組卷 按項(xiàng)目

F 特殊載體檔案 按件 按載體

G 工商檔案 按件 按機(jī)構(gòu)

H 實(shí)物檔案 按件 按載體

I 營銷檔案 組卷 按項(xiàng)目

四是建立檔案移交、檔案借閱、歸檔目錄、銷毀清單、檔案整理等 28 個(gè)應(yīng)

用表格模板，按需直接取用。

五是針對(duì)項(xiàng)目檔案，制定《工程檔案移交要求》。