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漢庭、如家價(jià)格直追香格里拉？

漲價(jià)兇猛，酒店為啥越來越貴 ?

對(duì)于酒店產(chǎn)業(yè)來說，過去 3 年可謂是相當(dāng)?shù)兔?，?/p>

過今年以來酒店業(yè)是一片欣欣向榮，就在最近伴隨著暑

期旅游旺季的到來，各家酒店可謂是迎來了更加紅火

的市場(chǎng)，更是有媒體發(fā)現(xiàn)漢庭、如家等快捷酒店的價(jià)格

直追香格里拉，讓人不禁想問酒店漲價(jià)潮還能持續(xù)多久

呢？

一、快捷酒店價(jià)格直追五星？

據(jù)市界的報(bào)道，社媒平臺(tái)有“搬磚 3 天，付不起 1

天房費(fèi)”的吐槽聲傳出，后腳，“北京酒店漲價(jià)兇猛”的

詞條就爬上了微博熱搜。這和咖啡品牌決戰(zhàn) 9 塊 9、餐

飲巨頭一窩蜂推“窮鬼套餐”形成了鮮明對(duì)比。

酒店漲價(jià)能有多夸張？消費(fèi)者方銘向「市界」展示

的一份住宿訂單顯示，今年 2月，他在桔子水晶北京某店，

兩晚共花費(fèi) 734 元。到了 3 月份，756 元只夠在同等酒

店住一晚，“漲幅超過 100%”?！甘薪纭乖?OTA（在線旅

游預(yù)訂）平臺(tái)看到，該酒店要價(jià)已經(jīng)達(dá)到了 1099 元 / 晚。

坐擁漢庭、桔子、全季等品牌的連鎖酒店“大佬”——

華住集團(tuán)，公布了 2023 年 Q2 業(yè)績：RevPAR（平均可

出租客房收入）恢復(fù)至 2019 年水平的 121%。3 個(gè)月前，

公司一季報(bào)顯示，其 RevPAR 已經(jīng)恢復(fù)到了 2019 年水

平的 118%。

而僅以北京為例，如家、漢庭、全季一晚的住宿費(fèi)

用普遍在 500 元以上，長椿街的漢庭工作日住一晚甚至

要 1065 元，馬甸橋 7 天優(yōu)品甚至干到了 1479 元，而首

鋼園的香格里拉一晚也才 1347 元。

無獨(dú)有偶，據(jù)中新經(jīng)緯的報(bào)道，“前幾天在北京

540 元訂的酒店，同一房型已經(jīng)漲到 877，誤打誤撞

省了錢?！薄笆罴偾岸ǖ暮廊A酒店，最近有一家從兩晚

1750 元漲到了一晚 1700 元，另一家從兩晚 3188 元漲

到了 3888 元，周五、周六則是兩晚 4488 元?！薄皬?4 月

開始做北京酒店測(cè)評(píng)，最近更新少的最大原因就是太

貴了！”社交媒體上，網(wǎng)友、博主們頻頻對(duì)北京酒店漲價(jià)

的話題“激情開麥”。

“每天都在挑酒店，我都想住車?yán)锪恕Ｅc其暑假往

外跑，還不如找個(gè)時(shí)間請(qǐng)假去?！币晃蛔择{游的網(wǎng)友無

奈地說。

中新經(jīng)緯近日通過平臺(tái)查詢到，北京王府井大街附

近的桔子水晶酒店 7 月 22 日 ( 周六 ) 的房價(jià)在 830 元

到 1650 元不等，部分房型售罄。在旅客評(píng)價(jià)中，一位今

年 2 月入住過高級(jí)大床房 ( 無窗 ) 的消費(fèi)者稱其當(dāng)時(shí)房

價(jià)為每晚 300 多元，而該房型 7 月 22 日價(jià)格為 859 元，

按此計(jì)算，該房價(jià)格在約半年間相差兩倍多。

二、酒店漲價(jià)潮到底還要持續(xù)多久？

說實(shí)在，看到這些漲價(jià)的消息筆者也是感同身受，

最近幾個(gè)月出差的感受是非常明顯的，按照公司規(guī)定的

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企業(yè)管理

住宿標(biāo)準(zhǔn)原先都可以住中檔酒店的城市，現(xiàn)在連最便宜

的 7 天、漢庭有的時(shí)候都很難覆蓋，甚至必須要故意挑

選一些更偏遠(yuǎn)的地方，連帶早餐的房型都不敢安排，這

就是當(dāng)前酒店漲價(jià)潮最真實(shí)的寫照，每每出去出差都讓

人有一種出不起的感覺，前些年都非常寬裕的預(yù)算，今

年就實(shí)在是捉襟見肘了，我們到底該怎么看這件事？酒

店的漲價(jià)潮還要持續(xù)多久？

首先，酒店價(jià)格大漲和旅游業(yè)的報(bào)復(fù)性反彈有著密

不可分的關(guān)系。過去三年受到疫情的影響，大家的旅游

需求被大量壓抑，而今年伴隨著市場(chǎng)的放開，旅游業(yè)持

續(xù)反彈就成為了大勢(shì)所趨。文化和旅游部發(fā)布的《2023

年上半年國內(nèi)旅游數(shù)據(jù)情況》顯示，根據(jù)國內(nèi)旅游抽樣

調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果，上半年，國內(nèi)旅游總?cè)舜?23.84 億，比

上年同期增加 9.29億，同比增長 63.9%；國內(nèi)旅游收入（旅

游總花費(fèi)）2.30 萬億元，比上年增加 1.12 萬億元，增長

95.9%。分季度看，一季度國內(nèi)旅游總?cè)舜?12.16 億，同

比增長 46.5%；二季度國內(nèi)旅游總?cè)舜?11.68 億，同比

增長 86.9%。

在旅游需求極度旺盛的情況下，酒店的價(jià)格自然也

就水漲船高。尤其是在一些熱門城市，如北京、西安、上

海等，由于旅游人數(shù)眾多，酒店價(jià)格更是出現(xiàn)了明顯的

上漲，這是旅游旺季的正?，F(xiàn)象，而如今旅游業(yè)的大幅

度甚至報(bào)復(fù)性的上漲與反彈讓這種現(xiàn)象顯得更加顯著，

也自然而然讓市場(chǎng)出現(xiàn)了較為明顯的市場(chǎng)變化。

其次，酒店業(yè)的準(zhǔn)備不足也是價(jià)格激增的根源。與

需求的持續(xù)旺盛形成鮮明對(duì)比的，則是旅游業(yè)自身的準(zhǔn)

備不足。過去三年不少酒店都處于停業(yè)或關(guān)閉的狀態(tài)，

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企業(yè)管理

突然轉(zhuǎn)暖的市場(chǎng)讓酒店難以在短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)正常。從數(shù)據(jù)上最能說明問題，根

據(jù)中國飯店協(xié)會(huì)發(fā)布的歷年數(shù)據(jù)，中國內(nèi)地住宿業(yè)客房總規(guī)模 ( 不含隔離酒店 )

在 2019 年底為 1891.7 萬間，2020 年底為 1620.4萬間，2021年底為 1423.77 萬間，

2022 年底為 1529.1 萬間，即 2022 年底比三年前減少了 362.6 萬間客房。

旅游人數(shù)如此井噴，但是酒店行業(yè)的自身準(zhǔn)備卻是難以在短時(shí)間內(nèi)快速補(bǔ)

齊的，放在經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯上就是，市場(chǎng)需求過度旺盛，市場(chǎng)供給卻是短時(shí)間剛性，

酒店價(jià)格大漲也就是必然趨勢(shì)。可以說，今年整個(gè)上半年都處于這種市場(chǎng)供給需

求不平衡的狀態(tài)。

第三，短期內(nèi)的出行人數(shù)快速增長也加劇了漲價(jià)的現(xiàn)象。最近一段時(shí)間時(shí)值

暑假，大量孩子出游需求快速激增，短期內(nèi)大量的需求井噴式爆發(fā)更是讓一些

熱門城市的酒店是一房難求，據(jù)旅游平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，截至 7 月 20 日，全國暑期

酒店預(yù)訂量同比增長達(dá) 85%；最熱門酒店目的地為北京、上海、成都、廣州、西

安等城市。酒店類型方面，親子酒店預(yù)訂最為火熱。短期內(nèi)的需求過于旺盛必然

會(huì)讓市場(chǎng)出現(xiàn)價(jià)格失衡，高價(jià)也就顯得很正常。熟悉經(jīng)濟(jì)規(guī)律的朋友都知道，短

期內(nèi)的需求過于旺盛必然會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格失衡，而這種失衡的狀態(tài)在短期內(nèi)是

很難得到緩解的，特別是這種過度報(bào)復(fù)式的暑期旅游，也讓市場(chǎng)的熱度居高不下，

自然而就會(huì)讓當(dāng)前的酒店市場(chǎng)失衡現(xiàn)象變得更加尖銳，在一些旅游熱門城市酒

店幾乎成為了奢侈品，漢庭、如家的價(jià)格直追香格里拉也就并不稀奇了。

第四，這個(gè)漲價(jià)潮會(huì)持續(xù)多久呢？從長期來說，酒店特別是中低端酒店品牌

的持續(xù)高價(jià)是不具備市場(chǎng)基礎(chǔ)的。伴隨著越來越多的酒店供應(yīng)增加，特別是暑假

只有 2 個(gè)月，市場(chǎng)一定會(huì)恢復(fù)到正常的水平，這個(gè)時(shí)候酒店漲價(jià)潮也必然會(huì)終結(jié)。

對(duì)于各家酒店企業(yè)來說，如何抓住發(fā)展良機(jī)給自己積累下長期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，這才

是各家酒店最需要考慮的事情。

對(duì)于各家酒店企業(yè)來說，如何抓住發(fā)展良機(jī)并積累長期競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是最需要

考慮的事情。一方面，酒店企業(yè)可以通過提升服務(wù)質(zhì)量和品牌形象來吸引更多的

消費(fèi)者。另一方面，多樣化的經(jīng)營策略也是重要的，例如開展旅游產(chǎn)品的銷售、

建立合作伙伴關(guān)系等。此外，還可以利用科技手段提升運(yùn)營效率，如引入智能化

設(shè)備、開發(fā)在線預(yù)訂平臺(tái)等。

因此，酒店漲價(jià)并不讓人意外，但是酒店們?nèi)绾卫煤卯?dāng)前的發(fā)展良機(jī)，這

才是我們最需要考慮的事情。

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企業(yè)管理

6 秒出一杯，智能設(shè)備成新茶飲搞錢利器？

2022 年初，作為新茶飲領(lǐng)域的頭部品牌，喜茶、奈

雪的茶先后降價(jià)，15~25 元成為主流價(jià)格帶，有的引流

產(chǎn)品甚至直接將價(jià)格拉低至 10 元以下。

喜茶、奈雪的茶降價(jià)，被網(wǎng)友戲稱為“低下了高貴的頭”，

可是頭低下了，卻沒有撿到更多的“金幣”。

據(jù)媒體估算，2022 年，喜茶全年銷售額為 47 億元，

遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于 2021 年 53.52 億元的營收。奈雪的茶日子更

不好過，數(shù)據(jù)顯示，去年，其營收 42.92 億元，同比下降

0.1%，經(jīng)調(diào)整凈虧損 4.61 億元，同比擴(kuò)大 217.48%。

降價(jià)帶不來更多營收，但喜茶和奈雪的茶均提前加

碼了另一條“戰(zhàn)線”，即通過智能設(shè)備降本增效。

據(jù)“明亮公司”報(bào)道，從 2021 年起，喜茶和奈雪的

茶成立了專業(yè)團(tuán)隊(duì)，招募機(jī)械、電氣相關(guān)的工程師，針

對(duì)功能規(guī)劃、硬件設(shè)計(jì)、軟件開發(fā)等多方面，設(shè)計(jì)和研

發(fā)智能設(shè)備。2022 年，第一批智能設(shè)備開始在喜茶和

奈雪的茶門店內(nèi)投入使用。

智能設(shè)備的加持，降低了人力成本，大大提高了出

品效率，更重要的是，智能設(shè)備自動(dòng)化、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化

等優(yōu)勢(shì)可以賦能加盟商。

正因如此，不只是喜茶、奈雪的茶，蜜雪冰城、霸

王茶姬、益禾堂等新茶飲品牌都已經(jīng)自研或者引入第三

方研發(fā)的智能設(shè)備。問題在于，智能設(shè)備能成為新茶飲

品牌的搞錢利器嗎？

01

“大而全”和“小而精”

新茶飲品牌聚焦智能設(shè)備，首先是出于降本增效的

需求。

據(jù)奈雪的茶創(chuàng)始人彭心此前介紹，新式茶飲制作

工藝“很復(fù)雜”，且基本上都依靠人工，一家門店需要

配備十幾個(gè)到幾十個(gè)員工。

人工成本因此居高不下，奈雪的茶 2021 年初提交

的招股書顯示，2018~2020 年，其人工成本從 3.4 億元

飆升至 9.2 億元，“總收益占比均在 30% 的水平”。

如何降低成本？用設(shè)備代替部分人工，是行業(yè)的通

用策略之一。

沙利文 2022 年發(fā)布的《中國新茶飲供應(yīng)鏈白皮書》

顯示，新茶飲門店運(yùn)營涉及的設(shè)備繁多，必要設(shè)備有制

冰機(jī)、冷藏冰箱、工作臺(tái)、蒸汽開水機(jī)、封口機(jī)、果糖定

量機(jī)、打冰機(jī)等，其中制冰機(jī)與冷藏冰箱是新茶飲門店

設(shè)備的主要支出。

在上述白皮書看來，新茶飲門店設(shè)備種類需求多，

但進(jìn)口設(shè)備大多不是為新茶飲專門定制，存在功能單一、

人工操作要求高等弊端，還需要與具體的門店運(yùn)營適配。

2019 年，喜茶官方微信公眾號(hào)發(fā)文稱，他們訂購過

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企業(yè)管理

一批制茶設(shè)備，測(cè)試時(shí)是可行的，但實(shí)際投入門店使用

后發(fā)現(xiàn)還是存在問題。沒辦法，喜茶將整批機(jī)器“都下

架了”，“損失了不少錢”。

奈雪的茶也有類似經(jīng)歷。為了解放人力，奈雪的茶

曾嘗試啟用自動(dòng)化設(shè)備，但當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上根本買不

到適合自己要求的機(jī)器，只能選擇自己“上手”。

進(jìn)口設(shè)備滿足不了需求，倒逼喜茶、奈雪的茶自研

智能設(shè)備。據(jù)“明亮公司”分析，二者的研發(fā)路徑明顯不同，

喜茶走向“大而全”，把茶飲制作步驟細(xì)化，每一步都希

望有對(duì)應(yīng)的智能設(shè)備；奈雪的茶強(qiáng)調(diào)“小而精”，專注自

動(dòng)奶茶機(jī)，并和自動(dòng)排班系統(tǒng)結(jié)合使用。

現(xiàn)實(shí)亦是如此，近日，喜茶官宣了自研的全套“茶

飲高科技”，包括智能秤、智能出茶機(jī)、自動(dòng)去皮機(jī)、自

動(dòng)去核機(jī)、自動(dòng)錘檸檬機(jī)、自動(dòng)切丁機(jī)、智能蒸煮機(jī)等

7 款設(shè)備，覆蓋門店原料制備、原料管理、調(diào)飲制茶等

多個(gè)環(huán)節(jié)。

效率隨之躍升，以自動(dòng)去皮機(jī)為例，以往人工為一

筐葡萄去皮，需要約 15 分鐘，如今機(jī)器去皮僅需 1 分鐘，

果肉保留也更完整，而智能出茶機(jī)，最快 4 秒即能完成

一杯飲品的原料添加。

相比之下，奈雪的茶“鎖定”自動(dòng)奶茶機(jī)，經(jīng)過 IT

團(tuán)隊(duì)近半年的研發(fā)，在機(jī)械結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、PCB 電路板設(shè)計(jì)、

軟件功能設(shè)計(jì)等方面申請(qǐng)近 30 項(xiàng)專利，最終于去年 9

月投入所有門店使用，號(hào)稱“最快 10 秒完成一杯茶飲，

產(chǎn)能提升 40%”。

前段時(shí)間，自媒體“快消”從奈雪處了解到，隨著設(shè)

備的升級(jí)迭代，自動(dòng)奶茶機(jī)已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)“最快 6 秒完

成一杯，產(chǎn)能提升約 50%”。

對(duì)于喜茶和奈雪的茶在智能設(shè)備上的進(jìn)擊，媒體認(rèn)

為這是“門店的設(shè)備革命”“新茶飲行業(yè)逐步邁入智能

化時(shí)代”。

事實(shí)上，比起“設(shè)備革命”“智能化時(shí)代”等大詞，

新茶飲品牌更在意的仍然是降本增效，只因這能助力它

們活得更久，走得更遠(yuǎn)。

02

緊跟“雪王”的盈利策略

新茶飲品牌一邊發(fā)力智能設(shè)備，另一邊放開加盟，

加速規(guī)?；瘮U(kuò)張。

在很長一段時(shí)間里，喜茶強(qiáng)調(diào)：“我們不接受任何

形式的加盟”。不料，行業(yè)競(jìng)爭加劇，盈利越發(fā)困難，在

新形勢(shì)下，喜茶去年年底開通加盟渠道，“打響了高端

新茶飲下沉第一槍”。

今年 7 月，奈雪的茶正式推出“合伙人計(jì)劃”，也開

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企業(yè)管理

責(zé)出杯貼標(biāo)并操作自動(dòng)奶茶機(jī)制茶，1 人處理備料，1

人封杯出品、打包外賣以及與顧客溝通。

事實(shí)上，這并非“最極端的情況”，“中國飲品快報(bào)”

探訪武漢地區(qū)的奈雪門店發(fā)現(xiàn)，這些門店全部使用自動(dòng)

奶茶機(jī)，門店員工數(shù)量平均在 3 名左右。

其次，有助于降低培訓(xùn)成本。這也不難理解，用智

能設(shè)備取代人工加料，不用記配方，可以大幅降低對(duì)培

訓(xùn)的依賴。

比如，要掌握一套完整的調(diào)茶流程，喜茶一名初級(jí)

調(diào)茶師至少需要 1個(gè)月，高級(jí)調(diào)茶師最快也需要 3 個(gè)月。

有了智能設(shè)備加持，相應(yīng)流程會(huì)加快，成本也會(huì)減少。

第三，有助于加強(qiáng)品控，正如山住茶創(chuàng)始人崔彪所言，

智能設(shè)備的引入，一個(gè)明顯優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)品出品更加標(biāo)準(zhǔn)化，

“尤其是產(chǎn)品穩(wěn)定性和效期管理方面”。

喜茶某加盟商也對(duì)自媒體“豹變”表示，加盟門店

出品是由總部提供的全自動(dòng)出茶機(jī)完成，顧客點(diǎn)單完成

后，員工會(huì)將訂單的飲品二維碼貼在杯身，經(jīng)過機(jī)器掃

描后，相應(yīng)比例的果漿、糖漿、茶底會(huì)自動(dòng)定量出杯，大

部分飲品都能通過這樣的全自動(dòng)操作來完成。

放加盟。饒有意味的是，開放加盟的消息推動(dòng)奈雪股價(jià)

大漲 10%，說明資本市場(chǎng)對(duì)這一舉措的看好。

資本市場(chǎng)之所以看好，是因?yàn)轭^部品牌的開放加盟

和規(guī)?；瘮U(kuò)張已經(jīng)被“雪王”蜜雪冰城證實(shí)是一種盈利

策略。

數(shù)據(jù)顯示，“雪王”三年凈賺約 30 億元，主營業(yè)務(wù)

毛利率超過 30%，而如此能打的盈利能力，主要依靠加

盟商。換句話說，通過開放加盟，“雪王”擁有了超 2 萬

家門店，其在前端收取食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施等項(xiàng)

目費(fèi)用，在后端收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等，從而成

為整個(gè)新茶飲領(lǐng)域“最靚的仔”。

值得注意的是，不是加盟門店多了，就能賺到錢，“雪

王”盈利能力強(qiáng)，成本是它的核心優(yōu)勢(shì)之一。

據(jù)媒體報(bào)道，蜜雪冰城從 2012 年就開始自建工廠，

加工原材料，截至 2022 年一季度末，其已經(jīng)建立 252

畝智能制造產(chǎn)業(yè)園，13 萬平方米全自動(dòng)化生產(chǎn)車間。

回到其他新茶飲品牌，智能設(shè)備的運(yùn)用，首先有助

于降低人工成本。以奈雪的茶為例，“明亮公司”認(rèn)為，

在最極端的情況下，奶茶門店只需要 3 名員工，1 人負(fù)

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智能設(shè)備上述優(yōu)勢(shì)，對(duì)加盟商的吸引力可想而知，

從這個(gè)角度看，喜茶和奈雪的茶發(fā)力智能設(shè)備、開放加盟，

意在形成聯(lián)動(dòng)，相輔相成。

03

搞錢利器？得打好持久戰(zhàn)

新茶飲品牌推動(dòng)智能設(shè)備、開放加盟彼此聯(lián)動(dòng)，但

實(shí)戰(zhàn)的效果，目前仍然難以評(píng)估。

從智能設(shè)備的角度看，其降低多項(xiàng)成本、加強(qiáng)品控

的效果，確實(shí)能實(shí)現(xiàn)，但降本增效的周期有多長還未可

知。

這方面，“快消”曾就每家門店在智能設(shè)備上的投

入成本、實(shí)現(xiàn)降本增效的周期等問題咨詢喜茶，但對(duì)方

不愿就此做過多交流。

而奈雪的茶已經(jīng)使用自動(dòng)奶茶機(jī)一年多，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)

卻顯示，公司虧損仍然在快速擴(kuò)大，也就是說，智能設(shè)

備及相關(guān)系統(tǒng)的成效“還未顯現(xiàn)”。

從開放加盟的角度看，智能設(shè)備能為加盟商運(yùn)營門

店“加分”，但加盟商要加入某個(gè)品牌，智能設(shè)備并非重

點(diǎn)考慮的問題。

擁有 22 年餐飲連鎖經(jīng)驗(yàn)的餐飲加盟顧問王冬明曾

對(duì)媒體直言：“據(jù)我所知，加盟商更關(guān)注投資額低、盈

利強(qiáng)的品牌的加盟?！?/p>

目前，喜茶主推 50 平米以內(nèi)大小、加盟費(fèi)在 50

萬元以內(nèi)的店型，奈雪的茶則要求加盟門店的面積為

90~170 平米，單店投資金額約 100 萬元，還需提供 150

萬元及以上流動(dòng)資金的驗(yàn)資證明或其他資產(chǎn)證明。

不管是喜茶，還是奈雪的茶，投資額都不低，至于

盈利能力，本文開篇提到，二者降價(jià)也帶不來更多營收。

不過，這并不意味著智能設(shè)備與開放加盟的聯(lián)動(dòng)“虛

有其表”，而是需要將這兩方面納入整個(gè)品牌運(yùn)營體系

之中，從整體運(yùn)營中提高效率，增加營收，謀求利潤。

其實(shí)，這也是行業(yè)的某種共識(shí)。

7月26日，在深圳舉行的茶飲行業(yè)“2023研發(fā)者大會(huì)”

上，喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬、茶百道等一百多家品牌

到場(chǎng)。對(duì)于未來發(fā)展，多位創(chuàng)始人認(rèn)為，行業(yè)已進(jìn)入充

分競(jìng)爭時(shí)代，產(chǎn)品不再是一個(gè)秘密，管理幾千上萬家門

店，不再是僅僅基于技術(shù)，而是基于管理，基于品牌建設(shè)，

基于企業(yè)洞察和食品工程研發(fā)的能力，包括供應(yīng)鏈的管

理能力，產(chǎn)品全鏈條、全生命周期的管控能力等。

順著這個(gè)思路看，智能設(shè)備是不是搞錢利器，目前

還不明確，需要在整體運(yùn)營中來衡量，而后者，乃是一場(chǎng)

“搏風(fēng)打浪”的持久戰(zhàn)——加速內(nèi)卷，直到“上岸”或出

局的那一天。

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企業(yè)管理

中國產(chǎn)業(yè)鏈，救了法國最大車企？

雷諾與中國產(chǎn)業(yè)鏈的合作，正在刷新原有的中外合

資模式。

最近，法國雷諾發(fā)布業(yè)績，2023 年上半年，雷諾集

團(tuán)全球銷量為 1133667 輛，同比增長 13%。

這一成績，殊為不易。

要知道，作為法國最大的車企，雷諾集團(tuán)這兩年過

得不大容易。

2022 年，雷諾集團(tuán)總銷量為 205.1 萬輛，同比下降

5.9%，連續(xù)第四年同比下降。

今年，雷諾是如何“起死回生”的？

原因有兩點(diǎn)：

一是電動(dòng)化。

與豐田、大眾相比，雷諾電動(dòng)化戰(zhàn)略更激進(jìn)，是全

球車企中第一個(gè)擁抱純電動(dòng)汽車的全系列汽車制造商。

根據(jù)雷諾的行動(dòng)目標(biāo)，到 2025 年乘用車新車要全

部電動(dòng)化，2030 年電動(dòng)車占總量 90%，2050 年全面實(shí)

現(xiàn)電動(dòng)化。

雷諾的電動(dòng)化策略，獲得了市場(chǎng)的積極認(rèn)可。

今年上半年，雷諾品牌的電動(dòng)乘用車（包括純電動(dòng)

汽車、混合動(dòng)力車和插電式混合動(dòng)力車）銷量同比增長

18%，拉動(dòng)雷諾集團(tuán)整體銷量增長。

二是打造爆品。

今年上半年，雷諾集團(tuán)旗下達(dá)契亞品牌的銷量同比

提升了 24.2%，超過 34.5 萬輛。

達(dá)契亞春天（Dacia Spring）純電車型更是爆品。

不僅榮膺“AutoBest 2022 年歐洲最值得購買車型”

大獎(jiǎng)，更是在今年上半年的法國純電汽車銷量排行榜中，

力壓特斯拉 Model Y，成為銷量冠軍。

不過，歐洲電動(dòng)化的產(chǎn)業(yè)鏈并不齊全，雷諾是如何

順利實(shí)現(xiàn)電動(dòng)化的？

靠的是中國產(chǎn)業(yè)鏈。

雷諾集團(tuán)已將位于法國北部的三家工廠合并為一

個(gè)名為 ElectriCity 的產(chǎn)業(yè)集群，預(yù)計(jì)于 2025 年年產(chǎn) 48

萬輛電動(dòng)汽車。

在 ElectriCity 產(chǎn)業(yè)集群中，中國產(chǎn)業(yè)鏈占有一席之

地。

比如，中國動(dòng)力電池領(lǐng)軍企業(yè)遠(yuǎn)景動(dòng)力耗資 20 億

歐元，在法國杜埃建設(shè)超級(jí)電池工廠。

該工廠將成為法國第一家數(shù)字化、低碳化的動(dòng)力電

池工廠，2030 年可以實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)能 24GWh，直接支持雷

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企業(yè)管理

諾 ElectriCity 的電動(dòng)汽車業(yè)務(wù)。

再比如，中國汽車零部件設(shè)計(jì)制造公司敏實(shí)集團(tuán)與

雷諾在法國成立合資公司生產(chǎn)電池盒，預(yù)計(jì)在 2025 年

年產(chǎn)能達(dá) 30 萬套，成為 ElectriCity 產(chǎn)業(yè)集群的重要組

成部分。

如果上面這些說服力還不夠，那么，不妨再看看達(dá)

契亞春天（Dacia Spring）這款雷諾的當(dāng)家產(chǎn)品。

雖然達(dá)契亞的品牌源自羅馬尼亞，但是，達(dá)契亞春

天這款產(chǎn)品確實(shí)是土生土長的“中國制造”。

達(dá)契亞春天從研發(fā)設(shè)計(jì)到生產(chǎn)總裝，都在中國進(jìn)行。

具體由中國易捷特新能源汽車有限公司生產(chǎn)，并出

口至歐洲市場(chǎng)。

易捷特是一家合資企業(yè)，由東風(fēng)、雷諾、日產(chǎn)中國

三方組建，東風(fēng)出資 50%，雷諾和日產(chǎn)分別占股 25%。

最新數(shù)據(jù)顯示，達(dá)契亞春天今年第一季度的出口

量為 10681 輛，4 月和 5 月的出口量更是猛增，均在

11000 輛以上。

達(dá)契亞春天能夠暢銷歐洲的關(guān)鍵因素，是價(jià)格低，

在歐洲只賣 2 萬歐元（折合約 16 萬元人民幣）。

更為關(guān)鍵的是，別看價(jià)格低，質(zhì)量卻不差，最高續(xù)

航可達(dá) 305 公里。

價(jià)格低 + 質(zhì)量高 + 規(guī)模大，沒有中國產(chǎn)業(yè)鏈，雷諾

是無法打造出達(dá)契亞春天這款爆品的。

中國產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)于雷諾的重要性，可見一斑。

似乎嘗到了甜頭的雷諾集團(tuán)，還與中國吉利集團(tuán)合

作成立一家新公司，在全球范圍內(nèi)研發(fā)、制造和供應(yīng)混

合動(dòng)力總成和燃油動(dòng)力總成。

可以說，中國汽車工業(yè)的早期發(fā)展，是靠中外合資

推動(dòng)。

雷諾與中國產(chǎn)業(yè)鏈的合作，正在刷新原有的中外合

資模式。

以前的中外合資，外資提供技術(shù)，中方讓渡市場(chǎng)。

現(xiàn)在的中外合資，中方提供技術(shù)與配套，與外資一

起開拓全球市場(chǎng)。

憑借著成熟、健全的電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)鏈，中國有這樣的

底氣。

最近，有外媒報(bào)道，奧迪打算與多家中國車企就購

買中國本土車企電動(dòng)車平臺(tái)進(jìn)行談判，以縮短車型開發(fā)

周期。

奧迪在回應(yīng)中并未否認(rèn)此事。

未來，外資汽車向中國車企尋求技術(shù)支持，并非天

方夜譚。

汽車行業(yè)，確實(shí)變了。

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企業(yè)管理

管理者的做法，才是影響團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵

急躁和短視，是當(dāng)前諸多企業(yè)經(jīng)營管理中的典型問

題，人們更關(guān)注在一個(gè)績效考核期內(nèi)自己的完成情況，

這導(dǎo)致了在團(tuán)隊(duì)管理上“濫用”方法，不去深入審視應(yīng)

該如何做，而總是不斷尋找有什么“靈丹妙藥”，試圖引

入某個(gè)方法就能一勞永逸。

好比一個(gè)因?yàn)樯《嫒菘蓍碌娜耍蝗タ床』?/p>

者采取調(diào)理身體的法子，而靠化妝和更換服裝來呈現(xiàn)

出好的狀態(tài)，時(shí)間一長，始終是難以掩蓋的。但對(duì)于團(tuán)

隊(duì)成員而言，他們清楚地知道問題的本質(zhì)沒有改變，卻

不斷導(dǎo)入各種各樣的方法工具，精力被各種形式所耽誤。

百度創(chuàng)始人李彥宏曾經(jīng)在內(nèi)部郵件中寫道：“為什

么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什

么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了？問題到底出在哪

里？因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期 KPI 的追逐，我們的價(jià)

值觀被擠壓變形了，業(yè)績?cè)鲩L凌駕于用戶體驗(yàn)至上，簡

單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)！”

在許多管理者的認(rèn)知里，管理方法是針對(duì)團(tuán)隊(duì)成

員的，所以他們不斷地引進(jìn)看起來更有效或者更有名氣

的方法，例如，當(dāng)感覺用了多年的 KPI 模式對(duì)績效提升

發(fā)揮作用有限，那就導(dǎo)入 OKR 或 OGSM，畢竟那些大企

業(yè)都在用，錯(cuò)不了。雖然我個(gè)人是 OGSM 的倡導(dǎo)者，但

我覺得并非 KPI 不好，現(xiàn)在有一股“反績效主義潮流”，

但其實(shí) KPI 本身并沒有錯(cuò)，而是用的人沒有做好該做的

事而已。

管理者自己更需要深入地學(xué)習(xí)，掌握本質(zhì)，正所謂

萬法歸一，方法的區(qū)別只是在不同的環(huán)境下適用性不同

罷了，恰恰是管理者沒有“躬身入局”，讓本該發(fā)揮作用

的方法失效，用一位員工的話來說：“公司這一年換了

兩三種管理方法了，每一次都帶來無數(shù)新的表單和報(bào)告，

我們也習(xí)慣了，實(shí)際上我們做的還是那些工作，沒有任

何改變，就是得花點(diǎn)心思滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求，以前填 KPI，

現(xiàn)在把同樣的內(nèi)容放到 OKR 上去，也算鍛煉出來了，什

么樣的模板我們都能把一份內(nèi)容改改放進(jìn)去。”

這位員工所說的情況，是管理的悲哀，已經(jīng)成為負(fù)

擔(dān)和成本，而不是為了效率提升和經(jīng)營的增長，這個(gè)時(shí)候，

請(qǐng)務(wù)必要審視管理者的做法，他們是如何讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮價(jià)

值？如何營造創(chuàng)新和敢于挑戰(zhàn)的環(huán)境？如何聚焦人們的

注意力到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上？

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企業(yè)管理

常見三種錯(cuò)誤的做法及糾偏建議：

1. 沿用失效的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)邏輯

多數(shù)管理者在追求團(tuán)隊(duì)績效提升的時(shí)候，由于沿

用實(shí)際上已經(jīng)失效的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)邏輯來設(shè)定目標(biāo)及考核，

讓團(tuán)隊(duì)成員陷入“勞而無獲”的境地，而管理者沒有察

覺到問題時(shí)，往往又采用“催、逼、趕”的方式來促使團(tuán)

隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績效。

這個(gè)問題在當(dāng)下已經(jīng)較為普遍，團(tuán)隊(duì)沿用過去的“路

徑”再努力而始終無法突破績效，管理者又認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)

的執(zhí)行力、積極性等方面的問題，導(dǎo)致無解。

一家依托渠道發(fā)展而壯大起來的消費(fèi)品公司，將

每年的營收增長指標(biāo)和開店數(shù)量建立起關(guān)聯(lián)，從歷史

數(shù)據(jù)來看也的確是很穩(wěn)固的關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境變了，

消費(fèi)者購買方式和品牌偏好發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)渠

道無法帶來足夠的增量，建立更多的新店也無法實(shí)現(xiàn)目

標(biāo)，可管理者還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，依舊不斷地將資源

投入開店，不斷地開招商大會(huì)、投入補(bǔ)貼升級(jí)店面形象、

地推活動(dòng)等，團(tuán)隊(duì)疲憊不堪，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)不管怎么努力

也無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，就會(huì)逐漸失去信心。

這就是管理經(jīng)營上的“吃老本”，能維系一段時(shí)間，

但終究是不行的。

【建議】

許多企業(yè)的問題并非團(tuán)隊(duì)不努力、管理方法不先進(jìn)，

而在于做法是一直沿用過去有效的方式，尤其是那些遇

到了行業(yè)變革、消費(fèi)方式巨變的企業(yè)，如果不能重新審

視環(huán)境、重塑核心競(jìng)爭力，讓團(tuán)隊(duì)建立新的、有效的行

動(dòng)路徑，那么不管下多少指標(biāo)、做多少管理動(dòng)作，都會(huì)

成為走向衰敗的“催化劑”。

管理者要審視當(dāng)前是否處在跟過去一樣的穩(wěn)定的

運(yùn)營狀態(tài)中，過去的支撐行為能否繼續(xù)有效？如果失效

了，需要進(jìn)行哪方面的創(chuàng)新？如果認(rèn)為還能繼續(xù)有效，

例如新產(chǎn)品開發(fā)，那為什么不斷上市新產(chǎn)品卻無法帶來

增長？過去的市場(chǎng)需求情況下，只要有新產(chǎn)品上市就有

增量，但以現(xiàn)在的客戶認(rèn)知水平以及不斷升級(jí)的競(jìng)爭情

況，什么樣的新產(chǎn)品才能贏的市場(chǎng)？過去的開發(fā)和現(xiàn)在

的開發(fā)有哪些不同？

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企業(yè)管理

2. 把員工當(dāng)“機(jī)器人”

福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利 . 福特曾經(jīng)發(fā)出過這樣

的感慨：“我需要一雙手，為什么給我一個(gè)人。”這是工

業(yè)時(shí)代的管理追求，他們不需要員工提供智慧，只需要“無

腦執(zhí)行”，認(rèn)為個(gè)體的思想會(huì)對(duì)管理權(quán)威和體制形成挑戰(zhàn)，

不利于規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。

時(shí)至今日，幾乎每個(gè)企業(yè)都有人力資源部，幾乎每

位管理者都在高呼“將人才作為最核心的資源”，都希

望發(fā)揮人才的潛力，但真正把員工當(dāng)人來開展工作的，

其實(shí)仍然是少數(shù)，多數(shù)管理者在本質(zhì)上與亨利 . 福特當(dāng)

年的認(rèn)知并沒有差別，他們更希望員工像機(jī)器人那樣完

全聽從上級(jí)的指令行事。

我所寫的書《將戰(zhàn)略落地》里，描述了一種做法叫“分

豬肉”，管理者將目標(biāo)本身的簡單拆解等同于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

的路徑，認(rèn)為設(shè)定了目標(biāo)，再加上獎(jiǎng)懲就可以讓員工按

照自己的意志去行事并達(dá)成目標(biāo)，這種模式會(huì)面臨困境，

因?yàn)閱T工并沒有作為人在崗位中發(fā)揮作用，他們只是依

照上級(jí)的要求來被動(dòng)地執(zhí)行，無法感知自身工作與企業(yè)

戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，更無法感知工作的價(jià)值。

【建議】

過去的管理觀不再適用，有兩個(gè)核心的因素，一個(gè)

是隨著信息技術(shù)的巨大進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、

人工智能、共享經(jīng)濟(jì)等迅猛發(fā)展，帶來了人們所處環(huán)境

的改變，也影響了人們的思維方式和價(jià)值觀，知識(shí)型職

員更在意內(nèi)心的價(jià)值感受，注重個(gè)人的發(fā)展，希望通過

工作發(fā)展而改變命運(yùn)、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，不再愿意成為一個(gè)被

安排得一絲不茍的“螺絲釘”，所以，處處是規(guī)則，上級(jí)

管控一切的模式限制了員工的發(fā)揮空間，也弱化了他們

的成就感，他們就會(huì)喪失工作積極性，與組織之間僅僅

是勞資交易關(guān)系，至于組織需要的凝聚人心、發(fā)揮創(chuàng)造

力等自然就無從談起。

另一方面，隨著信息量及流動(dòng)速度的提升，企業(yè)經(jīng)

營發(fā)展僅僅依靠決策者的感知和決策是難以為繼的，任

何一個(gè)人能掌握并處理的信息都是極為有限的。決策過

于依賴最高層，必然對(duì)外界環(huán)境的響應(yīng)就會(huì)遲緩。目前

還有許多企業(yè)基于這樣的模式，老板還是隱形的產(chǎn)品研

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企業(yè)管理

發(fā)負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)政策制定者、采購決策者……許多的角色不僅讓老板身心俱疲，更讓組織喪失活力，并做出許多無效

的投入，例如研發(fā)團(tuán)隊(duì)按照老板意思開發(fā)的新產(chǎn)品上市表現(xiàn)欠佳。

正如彼得 . 德魯克所說：“專業(yè)化員工需要嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)和高層次目標(biāo)……但如何開展自己的工作應(yīng)該始終

由他自行負(fù)責(zé)和決定。”管理者在制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該將“從上至下分解”和“從下至上支撐”相結(jié)合，讓員工參與進(jìn)來，

思考目標(biāo)的意義和價(jià)值，才會(huì)開動(dòng)腦筋去尋找更好的實(shí)現(xiàn)路徑和方法，請(qǐng)記住，再好的目標(biāo)，員工沒有參與進(jìn)來，他

們都會(huì)認(rèn)為只是上級(jí)下達(dá)的要求，而且并不是他們自己想要的。

《企業(yè)的靈魂》一書的作者比爾 . 波拉德對(duì)亨利 . 福特的說法做了最直接的反駁：“員工不僅僅是‘一雙手’，而

且是有思想有創(chuàng)造力的集體，他們能夠主動(dòng)改變企業(yè)的各個(gè)方面。”

考核不能讓員工把有挑戰(zhàn)、需要?jiǎng)?chuàng)新的工作視作自己的事并竭力去完成，只有他們理解了目標(biāo)、參與到實(shí)現(xiàn)的策

略上來，感受到自己應(yīng)該對(duì)工作負(fù)責(zé)，才會(huì)真正行動(dòng)起來，從而提升企業(yè)對(duì)外部變化的響應(yīng)能力。當(dāng)然，這并不是開

一次會(huì)，上下溝通幾次就可以做到，下屬也有防備心，這需要管理層踐行真誠共商的模式，堅(jiān)持營造開放、平等的工作

氛圍。

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企業(yè)管理

3. 把員工當(dāng)作隨時(shí)可以“買賣”的資源

我認(rèn)為，那些以高壓態(tài)勢(shì)和高薪酬匹配的企業(yè)，總

是以“干不好就換人”的態(tài)度來要求團(tuán)隊(duì)，它們認(rèn)為只要

有足夠的資本，有響亮的企業(yè)名頭，招人就不難。在這樣

的組織里，對(duì)人力資源更多的是交易和利用，而缺乏尊重，

更難以挖掘富有潛力的人才，即使已經(jīng)是某個(gè)行業(yè)的頭

部企業(yè)，但其實(shí)是沒有管理力的，更意味著管理者的無能。

這個(gè)觀點(diǎn)，我很高興在德魯克大師的著作中得到了

印證：“靠壓力進(jìn)行管理，與靠‘嚴(yán)厲措施’進(jìn)行管理一樣，

無疑是一種困惑的體現(xiàn)，它是對(duì)‘無能’的一種自我承認(rèn)，

也是管理者不懂得規(guī)劃的標(biāo)志。”

沒有良好的使命和價(jià)值觀的企業(yè)，即使在招人方面

像暴發(fā)戶那樣“金光閃閃”，也是難以招募到真正的人才

的，因?yàn)槿瞬鸥Ｍ谄降?、開放、充滿尊重的組織里實(shí)

現(xiàn)自我價(jià)值。

這樣的企業(yè)只是一個(gè)靠資本堆積起來的，缺乏共同

價(jià)值觀的，缺乏凝聚力的自由個(gè)體的集合體而已，只有

在踩中風(fēng)口的周期里能夠順利經(jīng)營下去，一旦遇到環(huán)境

變化或競(jìng)爭危機(jī)，就必然會(huì)出現(xiàn)無人可用的境地而走向

衰敗，正如先秦的《六韜引諺》中所寫：“天下熙熙皆為

利來，天下攘攘皆為利往”，“利”會(huì)吸引人才，但如果沒

有組織的凝聚力，也很容易因利而散去。

【建議】

組織應(yīng)該是一套流暢運(yùn)行的系統(tǒng)，而不應(yīng)該是沙

堆，看似無數(shù)沙粒堆積在一起，其實(shí)相互之間沒有聯(lián)系，

更沒有系統(tǒng)目標(biāo)的存在。所以，即使招募到了極為優(yōu)秀

的人才，他們對(duì)企業(yè)沒有認(rèn)同感，相互之間沒有發(fā)生“化

學(xué)作用”，組織就成了沙堆，遇到狂風(fēng)暴雨便不復(fù)存在。

作為管理者，應(yīng)該將團(tuán)隊(duì)成員視作事業(yè)伙伴，這里

有幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作需要注意：

● 對(duì)重要的目標(biāo)，清晰地向下屬闡述實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，

為什么需要他們的參與，并進(jìn)行實(shí)現(xiàn)策略的共商，不要

讓下屬覺得被“甩”了任務(wù)給他，充分聽取他們的想法，

即使不成熟、存在問題，也耐心傾聽，讓其充分表達(dá)。

● 管理并非等于控制，現(xiàn)在的知識(shí)型員工更需要

適時(shí)的指導(dǎo)而非干涉。尤其是那些沒有經(jīng)驗(yàn)可循的工作，

如果交給員工去做就不聞不問，他們會(huì)感受到孤獨(dú)，能

撬動(dòng)的資源有限，最終成果往往也難以出彩；而如果什

么細(xì)節(jié)都抓，要求按照上級(jí)的思路一絲不茍地去做，員

工又會(huì)感到自己像個(gè)提線木偶般，他們又會(huì)喪失動(dòng)力。

管理者要關(guān)注員工的工作過程，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提供指導(dǎo)、

幫助、培訓(xùn)、協(xié)調(diào)等，才是支撐實(shí)現(xiàn)績效的正確做法。

● 績效評(píng)估是需要的，但獎(jiǎng)懲并非最終結(jié)果，而是

真正幫助員工成長。管理者要對(duì)績優(yōu)者坦誠對(duì)其欣賞之

處，并提出進(jìn)一步的期望；對(duì)績差者則要尋找差距和原因，

制定績效提升計(jì)劃。只有當(dāng)員工覺得上級(jí)是真心為了他

們提升而做出公平的評(píng)估及指導(dǎo)，他們才會(huì)認(rèn)可績效并

優(yōu)化。

總的來說，管理并不是用一套體系或工具去“控制”

員工，就能讓他們產(chǎn)生高績效，而是管理者的工作，沒

有一勞永逸的方法，更沒有不需要管理者操心即自行不

斷取得突破的，管理者必須在自己的做法上下功夫，讓

員工打心里認(rèn)可目標(biāo)并營造讓他們成事的環(huán)境。

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