軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務(wù)總結(jié)

（六）屬地化

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

在海外工程項目執(zhí)行中時常出現(xiàn)的一種情況是，國內(nèi)業(yè)績好、

實力強、聲望高的設(shè)計院、咨詢公司、施工單位，曾承承攬過多

個標(biāo)志性工程建設(shè)項目，但是在海外業(yè)主及其咨詢面前不僅無法

充分展現(xiàn)自身的技術(shù)能力和權(quán)威性，還因為語言、技術(shù)標(biāo)準等能

力短板問題屢受參建各方的質(zhì)疑，項目實施、推進的結(jié)果也遠不

及預(yù)期的順利。從馬來西亞 LRT3 車輛段項目的經(jīng)驗看，我司在投

標(biāo)期間合作過的設(shè)計院，有的連標(biāo)書中要求的體系文件都覺得無

從下手。此外，在海外市場尤其在中高端市場，中方自有人員組

成的項目團隊，常常面臨陡峭的學(xué)習(xí)曲線，邊學(xué)邊干，項目執(zhí)行

進展真是一步一個坎。

2．應(yīng)對策略/措施建議

（1）選擇在同一或類似市場中有項目執(zhí)行經(jīng)驗的合作伙伴至

關(guān)重要。在條件具備的情況下，這一條件應(yīng)成為國內(nèi)合作伙伴選

擇的必要原則。此外，強烈建議我司內(nèi)部建立相應(yīng)制度機制，打

通各部門交流溝通渠道，充分交流分享在各個市場上項目執(zhí)行的

經(jīng)驗和教訓(xùn)，減少重復(fù)“交學(xué)費”的可能性。

（2）在可能的情況下，積極探索屬地化，啟用項目當(dāng)?shù)亟?jīng)驗豐

富的員工；尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，激發(fā)員工自主能力和主動性，并

輔以注重營造正面的企業(yè)形象與文化，可起到事半功倍的效果。

（3）在充分了解市場口碑的情況下，積極采用本地供應(yīng)商。例

如在馬來西亞 LRT3 車輛段項目電磁兼容管理技術(shù)服務(wù)方的選擇過

程中，我司面臨三個報價選擇，分別是中鐵五院系統(tǒng)保障團隊報

價、新加坡大學(xué)教授報價以及當(dāng)?shù)匾患壹夹g(shù)服務(wù)公司報價。經(jīng)過

44

分析比選，中鐵五院由于對業(yè)主期待何種程度的交付成果并不確

定，人力成本估算難以準確界定，報價采用了十分保守的策略；

新加坡教授的報價低很多，也有望得到業(yè)主初步認可，但是并沒

有對業(yè)主合同中的工作范圍做到全覆蓋，產(chǎn)生額外費用的可能性

較大；當(dāng)?shù)刈稍児緢髢r水平與新加坡教授基本一致，但是由于

其負責(zé)人是“圈內(nèi)人”，就交付成果呈現(xiàn)形式與實際工作范圍與業(yè)

主進行過充分溝通，采用了“一名印度專家遠程參與加兩名本地

員工輔助”的團隊結(jié)構(gòu)，最終成本僅為中鐵五院報價的三分之一，

就已經(jīng)實現(xiàn)了設(shè)計階段電磁兼容技術(shù)規(guī)格的正式批準。

（七）對業(yè)主索賠

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

工程項目執(zhí)行過程中，項目業(yè)主經(jīng)常會在征地、遷改、事項

審批、證照辦理、工程款支付等工作中履約不力并造成總承包商

進度延誤和費用增加。因此總承包商對項目業(yè)主索賠是依據(jù)合同

維護自身利益的合理正當(dāng)手段。如果對合同中索賠條款理解和重

視不到位，經(jīng)常由于如下一些情況，無法實現(xiàn)索賠目標(biāo)：

（1）發(fā)出索賠通知不及時，違反合同規(guī)定時限，喪失索賠權(quán)利；

（2）各類工作進度計劃編制和審批不規(guī)范，工期和費用索賠缺

乏依據(jù)；

（3）現(xiàn)場施工日常記錄不全或無記錄，索賠費用計算數(shù)據(jù)缺乏，

計算困難；

（4）缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)，索賠工作不規(guī)范，導(dǎo)致索賠決策不及時、

索賠事項或案例取舍不當(dāng)、索賠文件質(zhì)量低，最終索賠工作效果

差，成功率低。

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軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務(wù)總結(jié)

2．應(yīng)對策略/措施建議

（1）總承包商應(yīng)自項目簽約后及時投入相應(yīng)人力資源，建立合

同索賠工作機構(gòu)，設(shè)立索賠專員崗位；必要時聘請工程管理咨詢

專家、索賠專家等外部力量參與專案索賠工作。

（2）總承包商的項目部層面必須重視索賠工作，摒棄索賠只是

合同商務(wù)工作的錯誤觀念，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)親自牽頭組建工作委

員會，公司相關(guān)職能部門參與，項目部管理層、設(shè)計、施工、計

合、商務(wù)、財務(wù)各部門負責(zé)人參加，共同推動索賠工作。

（3）項目部層面建立索賠工作制度，協(xié)調(diào)總承包商內(nèi)部（部門

之間）和承包商參建各方（總包與分包單位之間）工作機制，編

制索賠工作規(guī)劃、索賠工作獎懲制度。

（4）項目部的合同商務(wù)管理部門作為索賠工作主責(zé)機構(gòu)，確保

收集各部門提報的業(yè)主違約信息，組織發(fā)起索賠立項、及時發(fā)出

索賠通知，牽頭編制索賠報告等工作。

（5）項目部應(yīng)重視總體工作計劃和各專項工作計劃編制、報批

等工作，確保索賠工期和費用計算有據(jù)可依；另外，施工管理部

門注意收集每日現(xiàn)場施工資源（人材機）投入數(shù)據(jù)，做好各專項

臺賬，確保索賠費用計算數(shù)據(jù)充分準確。

（八）總承包商責(zé)任

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

（1）我們有時會遇到對于總承包商合同責(zé)任的一種誤解，認為

總承包商基于“背靠背”的原則，將對外主合同項下總包商的義

務(wù)和責(zé)任絕大部分都轉(zhuǎn)嫁給分包商之后，只要盯著分包商按分包

合同履約基本就萬事大吉，就能實現(xiàn)對項目業(yè)主履約了。上述理

46

解對于項目代理商而言是可以執(zhí)行的，但是一個總承包商抱有這

種思想就比較危險。因為站在項目業(yè)主的角度看，無論如何分包

主合同項下的工作，總承包商都要對其承擔(dān) 100%的合同責(zé)任。實

際上，分包商的任何不履約行為產(chǎn)生的后果都能相應(yīng)轉(zhuǎn)化為總承

包商對外合同項下的違約責(zé)任。換句話說，如果分包商在履約中

遇到的麻煩或問題沒有解決好，出現(xiàn)違約情況，最終會連累總承

包商，造成總承包商的麻煩或問題并讓承包商遭受損失。

（2）另外，我司承攬的國際基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)項目多數(shù)屬于

“一帶一路”倡議下的政府間合作項目，具有中國央企和總承包

商雙重身份，不但商務(wù)上要承擔(dān)總承包商的全部合同責(zé)任和義務(wù)，

還要接受雙方政府相關(guān)項目主管單位（財政部、商務(wù)部、外交部、

商會、進出口銀行和使館等）的管理或指導(dǎo)，承擔(dān)促進兩國政治、

外交和經(jīng)貿(mào)合作關(guān)系的責(zé)任和義務(wù)。因此，我司在面對國際工程

項目執(zhí)行中遇到的問題、爭議甚至糾紛時，不能單純從商務(wù)合同

和財務(wù)損益角度考慮并爭取最大利益，經(jīng)常由于受限于非商務(wù)合

同的因素和條件，被迫接受不符合合同條款或于己不利的解決方

案，承擔(dān)部分超出合同范圍的責(zé)任和成本。

基于上述分析和理解，對于分包商出現(xiàn)如設(shè)計或施工推進受

阻、資金鏈緊張等大的困難和麻煩并影響到項目順利執(zhí)行時，總

包商若是僅以分包合同責(zé)任劃分為理由，簡單地認為“那是分包

商的事，他應(yīng)該自己解決，如果違約按分包合同索賠就行啦”，于

是不采取措施干預(yù)，繼續(xù)袖手旁觀，任由局面進一步惡化，那么

最終結(jié)果很可能是分包商萬劫不復(fù)，總包商也受連累損失慘重，

進而包括業(yè)主在內(nèi)的項目各方幾乎無人能全身而退。

2．應(yīng)對策略/措施建議

47

軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務(wù)總結(jié)

（1）在項目執(zhí)行過程中，分包商因為語言、技術(shù)、經(jīng)驗和后勤

支援等各方面的能力短板、暫時的資金鏈緊張甚至瀕臨斷裂等問

題而影響項目順利執(zhí)行的情況經(jīng)常會發(fā)生，有時情況更嚴重甚至

會危及項目能否繼續(xù)執(zhí)行。當(dāng)面臨這種情況時，為了項目的成功，

歸根結(jié)底是為了自己，總承包商必須要有正確的思維格局和思想

高度，切忌在思想上矮化自己為代理商，在項目執(zhí)行中一定要積

極承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

（2）某種意義上說，在力所能及的條件下拉分包商一把就是在

挽救項目和幫助總承包商自己。例如在斯南鐵項目中，在項目開

工前還未收到項目業(yè)主預(yù)付款時，為實現(xiàn)設(shè)計先行和開工前準備，

總承包商大量墊資開始勘察設(shè)計和現(xiàn)場臨建工作；當(dāng)施工分包商

在現(xiàn)場由于語言、標(biāo)準、管理等方面的能力短板而步履維艱時，

總承包商及時引入國際工程技術(shù)咨詢團隊，加強自身專業(yè)技術(shù)管

理力量，調(diào)整原分包合同設(shè)定的現(xiàn)場施工技術(shù)和管理分工，有效

緩解施工分包商的壓力，加快解決現(xiàn)場施工遇到的困難；在施工

分包商資金鏈緊張導(dǎo)致現(xiàn)場施工瀕臨停工時，主動協(xié)調(diào)分包商國

內(nèi)總部，協(xié)商調(diào)整工程款支付條件，共同為現(xiàn)場施工項目部支持

充足資金，實現(xiàn)現(xiàn)場施工進度快速恢復(fù)。由于在項目執(zhí)行面臨重

大危機時采取負責(zé)任的處理方案，雖然斯南鐵項目曾多次面臨危

局，但是項目執(zhí)行團隊仍然能夠團結(jié)帶領(lǐng)各分包參建單位，頂住

巨大壓力，克服重重困難，最終成功實現(xiàn)項目順利完工和運營，

以及預(yù)期的社會和經(jīng)濟效益。

（九）工程保險

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

48

總承包商由于吝惜工程保險費用而不買保險，或者貪便宜買

的工程保險覆蓋不全，那么一旦險情真正發(fā)生時，項目必將損失

慘重。

2．應(yīng)對策略/措施建議

（1）聘請保險經(jīng)紀公司作為顧問，合理購買保險；例如斯南鐵

項目，斯南部地區(qū)降水量大，每年雨季都有局部洪澇災(zāi)情引發(fā)的

工程財產(chǎn)損失，特別是 2017 年斯南部發(fā)生五十年一遇的洪災(zāi)，施

工現(xiàn)場駐地和工地發(fā)生大范圍受損，經(jīng)濟損失巨大，但是由于開

工前購買的工程一切險，歷次損失都得到保險公司的相應(yīng)賠付，

彌補了中方各家承包商的重大損失。

（2）當(dāng)由于工程延期等問題造成保險期限覆蓋不足時，保單到

期前要及時與保險公司談判并辦理保險延期，避免項目處于無保

險“裸奔”的風(fēng)險敞口狀態(tài)。

（3）在開工前選定保險公司和購買保險之前，先選定并簽約一

家資信、業(yè)績好有實力的保險經(jīng)紀公司，在保險經(jīng)紀公司的專業(yè)

咨詢團隊的協(xié)助下，優(yōu)化投保方案，完成保險公司招標(biāo)和保險購

買工作。

（4）項目執(zhí)行期間，在保險經(jīng)紀和保險公司的協(xié)助下，做好日

常風(fēng)險預(yù)防和管控工作；平時做好各項工作記錄，為出險索賠時

積累數(shù)據(jù)和文件證據(jù)；出險時應(yīng)及時通過保險公司或其項目所在

國當(dāng)?shù)卮砉緢蟀?，防止延誤報案導(dǎo)致保險理賠權(quán)利受損。

四、設(shè)計分包商

（一）設(shè)計分包

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

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軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務(wù)總結(jié)

國際工程設(shè)計和施工標(biāo)準多數(shù)情況下采用非中國工程標(biāo)準和

規(guī)范，項目的工程設(shè)計也經(jīng)常是由國內(nèi)一家設(shè)計單位承包。在這

種情況下，國內(nèi)設(shè)計單位對于非中國工程標(biāo)準和規(guī)范不熟悉的問

題也是屢見不鮮，從而導(dǎo)致設(shè)計文件提交業(yè)主咨詢審查并最終批

復(fù)將經(jīng)歷漫長的時間，期間無數(shù)次反復(fù)修改，承包商和業(yè)主雙方

的設(shè)計相關(guān)人員都被折磨得精疲力盡、心力憔悴。附帶引起雙方

合作氛圍破壞，相互質(zhì)疑彼此的專業(yè)能力和水平。

2．應(yīng)對策略/措施建議

國內(nèi)設(shè)計分包單位短期內(nèi)依據(jù)自身力量彌補在歐美和項目所

在國標(biāo)準上的短板問題是不現(xiàn)實的，最快速有效的方案是組建設(shè)

計聯(lián)合體承攬項目或?qū)俚鼗绞浇鉀Q。

（1）國內(nèi)設(shè)計單位可與熟悉國外標(biāo)準的知名國際咨詢設(shè)計公

司組成設(shè)計聯(lián)合體投標(biāo)并承攬項目設(shè)計合同，并且按照國內(nèi)設(shè)計

單位負責(zé)具體設(shè)計和出圖、國際咨詢公司負責(zé)標(biāo)準轉(zhuǎn)換、檢算和

審核的模式進行分工。設(shè)計聯(lián)合體模式可以有效減少設(shè)計文件反

復(fù)修改和審查次數(shù)，加快設(shè)計文件通過審查并批復(fù)的速度，達成

節(jié)省時間、及時供圖的目標(biāo)。

（2）屬地化的方式是指國內(nèi)設(shè)計單位單獨投標(biāo)并分包項目設(shè)

計工作，然后通過與項目所在國當(dāng)?shù)刈稍冊O(shè)計公司合作或聘用部

分當(dāng)?shù)馗咚降膶I(yè)工程師開展設(shè)計工作。屬地化的模式也可以

有效地彌補國內(nèi)設(shè)計單位不熟悉國外工程標(biāo)準的短板，加快完成

設(shè)計文件提交和審批工作。

上述兩種方式在實際應(yīng)用中也可以同時采用，如果組織和配

置合理，能夠?qū)崿F(xiàn)國內(nèi)、國際和當(dāng)?shù)厝阶稍冊O(shè)計力量強強聯(lián)合、

優(yōu)勢互補的目標(biāo)。

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（二）設(shè)計進度控制

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

按照“設(shè)計先行”的理念，工程項目開工前施工圖設(shè)計工作

應(yīng)該基本完成，避免施工等圖的不利局面。但是國際工程項目基

本都是 EPC 總承包模式，由于業(yè)主的項目實施規(guī)劃調(diào)整、資金到

位情況、現(xiàn)場征地和遷改困難，或者工程施工和設(shè)計標(biāo)準差異、

設(shè)計分包商的經(jīng)驗和能力、業(yè)主咨詢/監(jiān)理的能力和管理方式等各

種原因，經(jīng)常會發(fā)生施工設(shè)計文件的提交、審批、交付和變更等

工作不及時而影響現(xiàn)場施工進度的情況，少數(shù)項目甚至做成了“邊

設(shè)計、邊修改、邊施工”的“三邊”工程，導(dǎo)致現(xiàn)場待圖施工、

施工計劃頻繁調(diào)整、工期延誤、成本失控等一系列嚴重后果。

2．應(yīng)對策略/措施建議

由于國際工程項目的特點，開工前完成取得項目完整的施工

圖設(shè)計不現(xiàn)實，應(yīng)盡早開始詳細施工設(shè)計，加快推動設(shè)計審批進

程，把設(shè)計文件延遲交付對施工的負面影響降至最低。

（1）項目簽約后，總包商應(yīng)合理預(yù)估項目資金到位、首筆付款

到賬、開工通知等關(guān)鍵節(jié)點的時間，提前積極籌措自有資金用于

勘察設(shè)計和施工現(xiàn)場準備工作。特別是為了實現(xiàn)“設(shè)計先行”的

目的，在項目資金到位前自行墊資開展勘察設(shè)計工作，實現(xiàn)正式

開工前盡可能多地完成施工圖設(shè)計成果。

（2）嚴控設(shè)計分包招標(biāo)程序，謹慎選擇設(shè)計分包商，盡可能選

擇國際工程業(yè)績和經(jīng)驗豐富、設(shè)計實力和履約能力強的咨詢設(shè)計

單位承擔(dān)項目設(shè)計工作。國際工程業(yè)績和經(jīng)驗不足的咨詢設(shè)計單

位將使項目在執(zhí)行初期就面臨重大風(fēng)險。在設(shè)計實施過程中對于

51

軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務(wù)總結(jié)

設(shè)計分包商能力和履約方面存在的重大問題，應(yīng)及時覺察并果斷

采取措施，如適當(dāng)調(diào)整其工作范圍，引入更有實力的咨詢設(shè)計單

位承接部分關(guān)鍵工程設(shè)計；甚至經(jīng)過謹慎而全面的研究后，與不

稱職的設(shè)計分包商果斷解除合同，重新選擇設(shè)計分包商。

（3）督促設(shè)計分包商落實勘察設(shè)計資源配置和工作計劃，項目

團隊特別是現(xiàn)場及時委派能力強、素質(zhì)高的各專業(yè)工程師，保證

設(shè)計文件質(zhì)量、工作效率和文件審查期間的溝通澄清效果。

（4）對于國內(nèi)設(shè)計分包商，特別是國際工程經(jīng)驗和業(yè)績少的分

包商，強烈建議或要求其與國際咨詢公司合作或推行屬地化建設(shè)，

彌補其在語言、標(biāo)準、國情等方面的短板，確保設(shè)計成果質(zhì)量和

批復(fù)速度。

（5）加強總包商自身設(shè)計管理能力，重視并牽頭優(yōu)化項目各方

在設(shè)計文件審查、意見反饋、文件修改、提交等環(huán)節(jié)合作的工作

機制，提高設(shè)計協(xié)調(diào)、審查能力，協(xié)助設(shè)計分包商加強與業(yè)主及

其咨詢之間的溝通，有利于加快設(shè)計文件審批程序速度。

（6）與業(yè)主共同制訂總體工作計劃特別是開工前期的計劃，推

動業(yè)主征地和遷改工作，盡早落實明確的項目建設(shè)地界，為設(shè)計

分包商提供確定的設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；如業(yè)主延誤征地和遷改計劃，

影響設(shè)計和施工進度，總承包商也要注意收集相關(guān)記錄，為后續(xù)

索賠工作積累依據(jù)和證據(jù)，彌補由于業(yè)主征地和遷改延誤造成的

損失。

（三）設(shè)計監(jiān)督

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

國際工程項目由于情況復(fù)雜、限制條件多、標(biāo)準差異等問題，

52

給設(shè)計分包商設(shè)計成果提交和批復(fù)造成很多困難。在工期壓力和

參建各方特別是總包商的催促下，出于盡快實現(xiàn)設(shè)計文件批復(fù)并

交付現(xiàn)場施工、履行設(shè)計分包合同責(zé)任的目的，在與業(yè)主或其咨

詢談判設(shè)計方案時容易作出重大妥協(xié)或讓步。如果總承包商在設(shè)

計管理方面缺乏有效管控和監(jiān)督，就會造成設(shè)計分包商缺乏優(yōu)化

設(shè)計的動力，放棄“優(yōu)化方案、節(jié)省造價”的原則，使總承包商

蒙受經(jīng)濟損失。

2．應(yīng)對策略/措施建議

（1）聘用項目監(jiān)理

總包商應(yīng)當(dāng)在編制項目執(zhí)行預(yù)算時安排適當(dāng)資金用于聘請項

目咨詢/監(jiān)理，協(xié)助總包商在項目執(zhí)行期間實現(xiàn)對設(shè)計和施工分包

商的工作進行全程監(jiān)管。特別是監(jiān)督設(shè)計分包商的設(shè)計質(zhì)量和進

度，最大限度維護總包商的利益。如果總包商為節(jié)省預(yù)算，未引

入項目咨詢/監(jiān)理或者資金投入不足，那么總承包商由于對分包商

特別是設(shè)計分包商監(jiān)管不到位而承受的經(jīng)濟損失可能比該項投入

大得多。

（2）設(shè)計優(yōu)化獎勵

在設(shè)計分包合同中設(shè)置設(shè)計優(yōu)化獎勵條款，激勵設(shè)計分包商

主動研究項目中的工程設(shè)計優(yōu)化方案，并在與業(yè)主和其咨詢的方

案溝通和談判中，均衡把握方案成本和標(biāo)準參數(shù)之間的選擇，在

保護承包商利益的前提下向業(yè)主做出最少讓步并實現(xiàn)設(shè)計方案順

利批復(fù)。

五、施工承包商

（一）施工和技術(shù)管理

53

軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務(wù)總結(jié)

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

施工承包單位在公司級或局級項目部(或稱指揮部）層面技術(shù)

和施工管理資源配置不足，經(jīng)常習(xí)慣于采用國內(nèi)項目施工承包管

理模式，即公司級或局級項目部(或稱指揮部）主要承擔(dān)上傳下達、

組織協(xié)調(diào)的管理職能，主要技術(shù)、施工和生產(chǎn)管理職能均依靠基

層（分公司級甚至班組級）施工單位的力量承擔(dān)。這種模式應(yīng)用

到國際工程施工中，當(dāng)施工承包商的基層單位面臨與國內(nèi)工程項

目差別明顯的各項標(biāo)準、語言、法律、勞務(wù)、建設(shè)管理制度等各

方面環(huán)境和條件時，必然陷入水土不服、舉步維艱的困局，由于

基層施工單位無法依靠其自身力量解決困難，現(xiàn)場施工經(jīng)常陷入

窩工、停擺狀態(tài)。

2．應(yīng)對策略/措施建議

施工承包商必須優(yōu)化調(diào)整公司級或局級項目部(或稱指揮部）

與基層（分公司級甚至班組級）施工單位之間技術(shù)和施工管理資

源的合理配置，改變國內(nèi)工程項目施工管理模式；統(tǒng)籌考慮公司

級或局級項目部/指揮部和各施工分部/班組之間的技術(shù)和管理力

量分配，適應(yīng)國際項目特點，重新梳理各級管理團隊搭建、管理

模式和工作職責(zé)劃分，重點加強公司級或局級項目部/指揮部的技

術(shù)管理團隊的能力和素質(zhì)，提高公司級或局級項目部/指揮部的總

體協(xié)調(diào)、重大技術(shù)和施工難題解決能力，減輕基層施工生產(chǎn)部門

和單位的壓力，為提高施工質(zhì)量和加快進度創(chuàng)造條件；在公司級

或局級項目部或指揮部與基層各分部之間建立快速高效的信息溝

通和傳達機制，實現(xiàn)對現(xiàn)場工點各種問題的迅速反應(yīng)、決策和解

決。特別是在設(shè)計和施工技術(shù)方面遇到的關(guān)鍵問題，必須由公司

級或局級項目部或指揮部承擔(dān)應(yīng)對和解決的主體責(zé)任，集中優(yōu)勢

54

資源，快速解決，清除基層施工單位現(xiàn)場快速施工和生產(chǎn)的障礙。

（二）施工分包商合同責(zé)任

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

來自國內(nèi)的施工分包商由于缺乏國際工程施工經(jīng)驗，對于國

際工程中施工企業(yè)的角色、職責(zé)的理解還停留在國內(nèi)經(jīng)驗之上，

即簡單的“按圖施工”，也不會面臨由于標(biāo)準、語言、法律、勞務(wù)、

建設(shè)管理制度等方面所帶來的困難。當(dāng)這樣的國際施工分包商在

施工中遇到上述施工環(huán)境引發(fā)的困難時，自身解決問題能力差，

只能兩手一攤“等、靠、要”。此時總承包商在工地會經(jīng)常聽到施

工分包單位說，“我們就是給你們干活兒的”，完全寄希望于總承

包商給解決問題。這是國內(nèi)施工分包單位在國際工程施工中沒有

經(jīng)驗的典型表現(xiàn)，缺乏對 FIDIC 合同條件中“有國際工程經(jīng)驗的

承包商”的正確理解。

2．應(yīng)對策略/措施建議

在國際工程項目業(yè)主及其咨詢/監(jiān)理看來，施工承包商應(yīng)該有

強大的技術(shù)能力、豐富的現(xiàn)場問題解決經(jīng)驗，可以有效應(yīng)對現(xiàn)場

遇到的各種風(fēng)險和變化，具有不低于業(yè)主的咨詢/監(jiān)理的工程技術(shù)

水平和能力。因此，施工承包商應(yīng)該通過團隊屬地化和國際化的

方式，提高項目管理團隊中本地和國際專業(yè)工程師的比例，引入

當(dāng)?shù)睾蛧H高水平工程技術(shù)和管理專家，切實提高自身綜合技術(shù)

和管理能力。

（三）溝通與交流

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

如果施工分包商管理團隊特別是核心技術(shù)和施工管理人員不

55

軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務(wù)總結(jié)

具備基本的英語溝通能力，也不懂歐標(biāo)、英標(biāo)或美標(biāo)等主要非中

國標(biāo)準，當(dāng)與業(yè)主及其咨詢/監(jiān)理進行技術(shù)方案溝通時，既無法準

確表達自己的想法，也無法從標(biāo)準上找到依據(jù)說服對方；由于在

施工現(xiàn)場與監(jiān)理工程師缺乏有效的溝通和理解，經(jīng)常引起誤解，

甚至引發(fā)雙方激烈的矛盾和沖突。

總承包商為促進各方的溝通和交流，經(jīng)常組織中方參建各單

位與業(yè)主及其咨詢/監(jiān)理之間的現(xiàn)場工作協(xié)調(diào)會，本應(yīng)是施工分包

商集中反映現(xiàn)場技術(shù)問題并協(xié)商解決方案的好機會，然而施工分

包商的技術(shù)團隊卻無法充分利用，導(dǎo)致制約施工進度的技術(shù)問題

長期懸而不決。

2．應(yīng)對策略/措施建議

國內(nèi)施工分包商為提升項目施工管理綜合能力，在關(guān)鍵崗位

上除了聘用高水平的當(dāng)?shù)毓こ處?，考慮到項目施工和管理的主體

仍是中國人，可以在香港和東南亞地區(qū)聘用專業(yè)水平高的華人工

程師，充分發(fā)揮他們既熟悉英標(biāo)施工規(guī)范、商務(wù)合同，又通曉中

英兩種語言的優(yōu)勢。外聘高級工程師作為施工分包商的技術(shù)主管

或顧問，可以促進雙方對技術(shù)方案更好的溝通和理解，有利于快

速達成一致、形成最終方案，清除阻礙現(xiàn)場施工面臨的障礙。

（四）合同管理

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

國內(nèi)施工承包商的合同商務(wù)管理團隊海外工程項目經(jīng)驗普遍

不足，當(dāng)施工過程中發(fā)生外部干擾或業(yè)主及其咨詢在施工現(xiàn)場出

現(xiàn)不作為或違約情況時，對外直接溝通不暢或應(yīng)對措施不當(dāng)，也

不善于在商務(wù)合同方面找出適當(dāng)?shù)木S權(quán)方法，經(jīng)常吃啞巴虧；另

56

外，現(xiàn)場施工和管理團隊不注意留存書面記錄或資料，遇到由于

外方原因引起自身受損時，向業(yè)主申訴或索賠時證據(jù)不充分，有

理抓不住，經(jīng)常只會向總承包商抱怨。

2．應(yīng)對策略/措施建議

總承包商應(yīng)向施工承包商提出人力資源配置要求，調(diào)派更多

有國際工程施工管理經(jīng)驗的人員到現(xiàn)場，或者加強屬地化建設(shè)，

提高當(dāng)?shù)毓こ處煴壤嵘F(xiàn)場施工與商務(wù)合同管理水平；另外，

總承包商項目管理團隊也應(yīng)提高自身項目管理水平，有能力加強

對施工分包單位的商務(wù)合同管理工作的指導(dǎo)。

（五）勞務(wù)用工

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目勞工需求量大，許多國外工程項目執(zhí)

行過程中面臨當(dāng)?shù)貏诠づ嘤?xùn)不足、技能水平差、工作效率低、招

聘困難、穩(wěn)定性差等常見問題。以斯南鐵項目為例，當(dāng)?shù)貏诠ふ?/p>

聘就遇到較多不利情況：

（1）斯里蘭卡全國總?cè)丝诩s 2100 萬，與北京市人口相當(dāng)；而

且人口分布不均，南部人口數(shù)量偏少，約占全國總?cè)丝诘?11%。普

通勞務(wù)工人數(shù)量少，技術(shù)工人更少。

（2）斯里蘭卡是信奉佛教的國家，勞工普遍家庭觀念重，遠離

家鄉(xiāng)外出務(wù)工意愿低，從遠離項目所在區(qū)域外招募勞工困難。

（3）斯南部經(jīng)濟活躍，大型基礎(chǔ)設(shè)施項目相對較多，比如斯南

部高速公路項目，就與斯南鐵項目在同一區(qū)域直接發(fā)生勞工資源

競爭，兩個項目都存在勞工招募困難的問題。

（4）由于當(dāng)?shù)貏诠べY源緊張，當(dāng)?shù)貏趧?wù)派遣公司大量招募只能

57

軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務(wù)總結(jié)

降低入職標(biāo)準，導(dǎo)致進場工人素質(zhì)良莠不齊。項目現(xiàn)場勞工管理

難度大為增加，由于勞務(wù)工人引發(fā)的治安事件時有發(fā)生；另外，

當(dāng)?shù)貏趧?wù)工人素質(zhì)差、工效低，人浮于事、消極怠工等現(xiàn)象比較

普遍，在國內(nèi)施工單位普遍采用的包工包料、計件薪酬等激勵措

施難以實施，現(xiàn)場施工和進度管理面臨巨大挑戰(zhàn)。

2．應(yīng)對策略/措施建議

（1）項目投標(biāo)時就應(yīng)關(guān)注項目所在國勞務(wù)資源狀況，做好充分

的調(diào)查研究工作。在項目投標(biāo)報價、成本預(yù)算、成本和工期計劃

等工作中，應(yīng)充分考慮當(dāng)?shù)貏诠ひ蛩貙椖繄?zhí)行的影響和應(yīng)對預(yù)

案。

（2）項目執(zhí)行過程中，優(yōu)選有實力的勞務(wù)派遣公司合作，并在

合同中做好勞工的招募、素質(zhì)審查、監(jiān)督、考核、獎懲、激勵、

解聘等方面的相關(guān)條款設(shè)置。

（3）現(xiàn)場勞務(wù)管理單位必須建立完善有效的勞工考核和記錄

管理制度，對勞工的表現(xiàn)、獎懲、解聘等情況做好記錄，避免勞

務(wù)公司將不合格的人員重新派回項目現(xiàn)場；對于表現(xiàn)好的勞務(wù)工

人，給予適當(dāng)?shù)募有胶吞岣叽?；建立?yōu)秀勞工資源庫，對其個

人信息和表現(xiàn)情況做好詳細記錄，不斷積累優(yōu)質(zhì)勞工資源，以便

長期使用。

（六）施工機械和材料

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

許多位于小國家的大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，也要面臨施工可

用的當(dāng)?shù)毓こ虣C械和材料資源不足的困難局面。斯南鐵項目就存

在這方面的問題：

58

（1）機械方面

斯里蘭卡國土面積小，大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程少，相應(yīng)的施

工資源和經(jīng)驗少。相比國內(nèi)工程建設(shè)，常用的大型施工機械設(shè)備，

如架橋機、隧道襯砌臺車、旋挖鉆、混凝土泵車、大型汽車起重

機、門式起重機、大型瀝青拌合站、鋪軌機、整道機、鋼軌焊接

機等資源獲取困難。例如斯南鐵項目中使用的混凝土泵車和大型

汽車起重機，在斯國當(dāng)?shù)刈赓U市場數(shù)量很少，即使租到，其到場

檔期也無法滿足項目進度要求，為保證項目工期無奈之下只能自

行采購。

（2）材料方面

斯里蘭卡工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，生產(chǎn)技術(shù)落后，當(dāng)?shù)厥袌龉?yīng)的主

要建筑材料基本依靠進口，并且數(shù)量和質(zhì)量也不易保證，例如鋼

材、水泥、混凝土添加劑、土工織物、纖維、預(yù)應(yīng)力張拉材料等；

另外，由于嚴格的環(huán)境保護法規(guī)限制，造成工程施工所需當(dāng)?shù)卦?/p>

材料也獲取不易，而且成本高，例如片石、碎石、河砂、石粉、

草皮、外借土方等。例如斯南鐵項目混凝土施工中用到大量河砂，

但是斯國因環(huán)保法律限制，河砂產(chǎn)量低，項目施工高峰期采購河

砂要去河邊采砂場付現(xiàn)金搶購，而且價格還要比平時高出一倍！

2．應(yīng)對策略/措施建議

（1）項目開工前，必須重視施工資源供應(yīng)計劃編制工作，特別

是根據(jù)總體進度計劃和施工組織設(shè)計編制施工所需大型機械、設(shè)

備、主材和地材供應(yīng)計劃；在詳細調(diào)研當(dāng)?shù)厥袌龉?yīng)條件的基礎(chǔ)

上，進一步擬定必須進口的施工機械、設(shè)備和材料供應(yīng)計劃；在

項目執(zhí)行過程中，還要結(jié)合工程實際進度情況及時調(diào)整相關(guān)計劃，

確保施工機械、設(shè)備和材料保質(zhì)保量按時到位。

59

軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務(wù)總結(jié)

（2）項目執(zhí)行初期，必須按照項目總體執(zhí)行計劃和當(dāng)?shù)厥袌霾?/p>

料供應(yīng)條件預(yù)留充足的采購資金和材料存放場地，提前儲備地材，

如碎石、片石、河砂、機制砂等。例如斯南鐵項目，在開工第一

年就考慮到當(dāng)?shù)氐理墓?yīng)嚴重不足的情況，提前規(guī)劃道砟堆場，

并選定一家當(dāng)?shù)毓竞灱s合作，鋪軌前兩年就開始持續(xù)生產(chǎn)和儲

備道碴，截止鋪軌前累積存儲道碴約 7 萬立方米，確保了全線鋪

軌的順利進行。

（3）如果項目所在國由于自然條件、市場環(huán)境或法律原因?qū)е?/p>

當(dāng)?shù)厥袌鼋ㄖ牧瞎?yīng)不足，項目部應(yīng)該在條件允許的情況下盡

可能提前籌劃自建采石場、碎石場、混凝土軌枕預(yù)制場等地材加

工廠。項目自建地材加工廠主要有如下幾個優(yōu)點：一是可以確保

獲得滿足施工計劃需求的穩(wěn)定材料供應(yīng)；二是可以顯著降低材料

當(dāng)?shù)夭少徤踔吝M口的成本、提高項目整體經(jīng)濟效益；三是在生產(chǎn)

能力許可的情況下，還可以實現(xiàn)對外材料銷售，獲取項目合同范

圍外的收益。如果項目不具備自建地材生產(chǎn)條件，也應(yīng)盡早與當(dāng)

地實力強的企業(yè)確立合作關(guān)系，努力確保施工期間地材供應(yīng)，盡

量減少或避免發(fā)生材料斷供、延誤工期的嚴重后果。斯南鐵項目

中，施工分包商為保證地材供應(yīng)，自建了兩個碎石場；斯南部高

速公路項目中，自建了一個采石場和一個大型碎石場。

（七）工程爆破

1．情況描述/相關(guān)表現(xiàn)

土建工程項目挖方施工經(jīng)常會涉及到石方爆破，但是很多項

目所在國政府對爆炸物和爆破管理規(guī)定嚴格，審批程序復(fù)雜繁瑣。

如果項目相應(yīng)的爆破施工計劃和管理不當(dāng)，容易造成爆破施工進

60

度計劃延誤，進一步會拖延項目總體施工計劃。例如斯南鐵項目，

斯里蘭卡政府就對炸藥和爆破施工管理嚴格且細致，包括工程爆

破施工的打孔數(shù)量、間隔、裝藥量，每日允許的爆破次數(shù)、孔數(shù)、

爆破時間，每周允許的爆破天數(shù)，爆破監(jiān)控、疏散、裂縫測量等

等均有非常詳細的規(guī)定，因此在斯里蘭卡開展爆破施工必定是一

個非常緩慢的過程，項目中爆破相關(guān)的施工也必然成為施工總體

計劃中的一項關(guān)鍵工作。

2．應(yīng)對策略/措施建議

（1）在項目開工前編制施工進度計劃時，以及土石方開挖施工

管理過程中，均要特別關(guān)注石方爆破工作。施工分包商必須認真

研究編制專項工作計劃和施工方案，否則石方開挖施工極易由于

爆破工作延誤而成為制約項目工期的關(guān)鍵工作。

（2）項目石方開挖施工管理工作中，另一個需要關(guān)注的問題就

是爆破施工人力資源配置。施工分包商應(yīng)重視石方開挖工程的資

源配置，特別是給予石方爆破施工團隊足夠的人力資源支持。以

斯南鐵項目為例，采礦工程師在斯里蘭卡也是一個稀缺的專業(yè)人

力資源，該專業(yè)工程師在整個爆破施工過程中起到至關(guān)重要的作

用，而且在當(dāng)?shù)厥袌稣衅傅秸嬲享椖啃枨蟮娜藛T也不容易，

因此值得施工分包商的人事資源部門在開工初期就給予重視，盡

早完成該崗位的招聘工作。

61

62

63

64

《斯里蘭卡南部鐵路項目總結(jié)報告》

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圖 1

68

12） 根據(jù)合同要求我司對業(yè)主開立保函情況如下：

保函類別 保函號 保函金額(美元) 有效期限

預(yù) 付 款 保

函 BKD2013LG00081 9,219,013.79 失效，已提交

口行釋放

履約保函 1 BKD2013LG00082 13,910,000.0

0

失效，已提交

口行釋放

履約保函 2 BKD2013LG00083 13,910,000.0

0

失效，已提交

口行釋放

主 合 同 保

留金保函 B085297 6,955,000.00 失效，已提交

口行釋放

信 號 質(zhì) 保

保函 B086120 867,289.81 有 效 ， 2022-

5-25

二、 項目大事記

序

號 日期 大事記內(nèi)容 備注

1 2009 年 3 月 進出口銀行為我司出具了對該項目

的貸款興趣函

附件

1

2 2009 年 4 月 我駐斯使館經(jīng)商處也為我司出具了

支持函

附件

1

3 2009 年 7 月 15

日 承包商會為我司出具了項目支持函 附件

1

4 2009 年 10 月

14 日

我司完成合同文件會談，與業(yè)主就

技術(shù)、價格和商務(wù)合同條款達成一

致，并與業(yè)主單獨簽署了相關(guān)文件

（Minutes，包括土建、信號、通

訊、售票的分項價格及總價），同

時確認項目合同條款采用 FIDIC 黃

皮書（總價合同）。取得的成果文

件共 20 份，2000 多頁

附件

2

69

斯里蘭卡南部鐵路項目總結(jié)報告

5 2010 年 6 月 24

日

我司與斯國交通部正式簽署了項目

EPC 總 承 包 合 同 （ 合 同 中 包 括

Biliatta—Kataragama 項目承建和

信號部分）

附件

3

6 2011 年 1 月 25

日

我司組織安排完成初步設(shè)計所需的

測量和勘探任務(wù)

7 2012 年 8 月 我司項目設(shè)計工作轉(zhuǎn)入施工圖設(shè)計

階段

8 2013 年 2 月 22

日

斯國財政部和中國進出口銀行正式

簽署了項目 2 億美元優(yōu)買部分的貸

款協(xié)議

9 2013 年 4 月 19

日

口行正式通知斯財政部 2 億美元優(yōu)

買貸款協(xié)議生效

10 2013 年 5 月 29

日

斯總統(tǒng)訪華期間，斯方同口行簽署

了剩余 7820 萬美元優(yōu)貸部分的貸款

協(xié)議

11 2013 年 5 月下

旬

我司向斯方提交了項目合同額 10%的

履約保函和 30%預(yù)付款保函

附件

4

12 2013 年 7 月 1

日

我司正式收到項目預(yù)付款，標(biāo)志著

項目正式生效

13 2013 年 8 月 1

日

項目正式開工并起算合同工期，標(biāo)

志項目正式進入執(zhí)行階段

附件

5

14 2013 年 10 月 1

日 開工儀式

15 2014 年 12 月2015 年 5 月

斯政府更迭，對項目執(zhí)行和收款均

造成嚴重影響

16 2016 年 7 月 4

日 我司完成 Nakkutiya 隧道貫通施工

17 2017 年 12 月

31 日

我司完成全線 11 座橋梁的 T 梁架設(shè)

施工

18 2017 年 5 月 23

日

項目遭受斯里蘭卡百年不遇暴雨和

洪水災(zāi)害，項目進度受到影響，無

70

人員傷亡

19 2018 年 10 月 1

日 我司完成正線鋪軌施工

20 2019 年 3 月底

完成

我司完成房建、裝飾裝修及信號系

統(tǒng)調(diào)試等，標(biāo)志著項目具備運營條

件

21 2019 年 4 月 8

日

項目竣工儀式，標(biāo)志著本項目正式

投入商業(yè)運營

附件

6

22 2019 年 5 月 26

日

合同工期關(guān)閉，標(biāo)志著項目全部完

工

23 2019 年 7 月 1

日

監(jiān)理單位頒發(fā)接收證書（TakingOver Certificate），標(biāo)志著項目

順利移交

附件

7

24 2019 年 10 月2020 年 2 月

斯政府更迭，對項目收尾和收款造

成嚴重影響

25

2019 年 5 月 26

日-2020 年 8 月

26 日

項目缺陷責(zé)任期

25 2021 年 1 月 5

日

監(jiān) 理 單 位 頒 發(fā) 履 約 證 書

（Performance Certificate），標(biāo)

志著項目順利履約

附件

7

71

斯里蘭卡南部鐵路項目總結(jié)報告

三、 項目管理經(jīng)驗

（一） 中機公司責(zé)任及角色

中機公司作為項目核心角色，在項目上起到關(guān)鍵的“承上啟

下，銜接內(nèi)外”作用。中機公司除履行對外 FIDIC 合同責(zé)任外，

還需要對中方內(nèi)部設(shè)計分包、施工分包、咨詢分包進行管理，同

時需要就貸款協(xié)議和項目放款對接口行和斯財政部，對于斯地方

政府部門、機構(gòu)做好充分溝通和協(xié)調(diào)工作。如圖 2 所示。

圖 2

72

（二） 中機公司斯里蘭卡項目部管理模式和職責(zé)劃分

中機公司斯里蘭卡南部鐵路項目部（后簡稱“斯鐵項目部”）

主要根據(jù)合同模式并考慮建立同業(yè)主、監(jiān)理單位、分包商所匹配

的管理部門，形成良好的對外、對內(nèi)匹配工作機制，保障信息對

稱、溝通無間隙。

1. 項目經(jīng)理部

以中機公司為領(lǐng)導(dǎo)核心，現(xiàn)場項目經(jīng)理部（項目經(jīng)理，項目

執(zhí)行經(jīng)理，項目副經(jīng)理等）負責(zé)總體方向（商務(wù)策略，設(shè)計施工

進度、質(zhì)量，公共關(guān)系等）把控，由各個部門根據(jù)現(xiàn)場情況進行

職責(zé)劃分，適當(dāng)進行屬地化管理。斯鐵項目部共劃分為“七部一

室”，分工明確，各司其職。如圖 3 所示。

圖 3

73

斯里蘭卡南部鐵路項目總結(jié)報告

2. 商務(wù)部

商務(wù)部主要工作范圍涉及：項目執(zhí)行中的合同管理、對外請

款/對內(nèi)付款和項目付款計劃的調(diào)整、預(yù)算管理、項目所在國的

免稅機械、材料等進口/出口的申請、暫列金工作范圍的認定和

價格談判、對外索賠和對內(nèi)反索賠及其他工作（軌道產(chǎn)品采購協(xié)

調(diào)、相關(guān)投標(biāo)、項目保險、保函、稅務(wù)、公司注冊等）。具體請

見圖 4.

圖 4

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