工作領(lǐng)導(dǎo)的智慧共修贏在踐行

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領(lǐng)導(dǎo)的工作

羅納德·A·海費(fèi)茨唐納德·L·勞里

摘錄自《哈佛商業(yè)評(píng)論》-《領(lǐng)導(dǎo)》

作者簡(jiǎn)介:

羅納德·A·海費(fèi)茨(Rona ldAHe ife iz)，主管哈佛大學(xué)國(guó)

家納翰下肯尼迪分院的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教育項(xiàng)目。14 年來(lái)，致力于領(lǐng)

導(dǎo)理論及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方法的開(kāi)拓，研究的目標(biāo)在于，為政治，

經(jīng)濟(jì)及非營(yíng)利性工作領(lǐng)域的適應(yīng)性工作提供戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。作為

Cor 聯(lián)合會(huì)(一家研發(fā)團(tuán)體)的前任主席以及哈佛醫(yī)學(xué)院精神

病學(xué)的臨床講師，海費(fèi)茨先生與政界及商界領(lǐng)導(dǎo)人有著廣泛

的接觸，其著作《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)不存在簡(jiǎn)單答案》受到廣泛的贊譽(yù)。

唐納德·L 勞里(DonaldL Laurie 是一家管理咨詢公司--勞瑞國(guó)際有限公司的創(chuàng)始人和執(zhí)行主管，他致力于與總裁和

首席執(zhí)行官們有關(guān)的戰(zhàn)略管理問(wèn)題工作。公司的任務(wù)則在于

幫助客戶設(shè)計(jì)戰(zhàn)略框架，管理變革以及改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量。唐

納德的研究成果《領(lǐng)導(dǎo)者的工作》(1998 年)，涉及到各大

公司的首席執(zhí)行官，并贏得了美國(guó)和歐洲在內(nèi)的商界領(lǐng)導(dǎo)人

的廣泛贊譽(yù)。

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內(nèi)容提要:

今天，越來(lái)越多的公司面臨著適應(yīng)性的挑戰(zhàn)。全球范圍

內(nèi)的社會(huì)，市場(chǎng)以及技術(shù)的變化迫使這些公司必須澄清其價(jià)值

觀，開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略并學(xué)習(xí)新的運(yùn)營(yíng)方法。而面對(duì)上述挑戰(zhàn)，領(lǐng)

導(dǎo)者最重要的任務(wù)就是，動(dòng)員組織全體員工去做適應(yīng)性工作。

然而，對(duì)于許多高級(jí)的執(zhí)行官而言，完成上述工作是相

當(dāng)困難的。為什么這樣的呢?原因之一就在于他們已經(jīng)習(xí)慣于

只解決自身的問(wèn)題。另一個(gè)原因則為經(jīng)歷適應(yīng)性變革對(duì)于每個(gè)

人而言都是非常痛苦的。許多員工對(duì)于要求其做出某種犧牲懷

有矛盾的心情。希望資深的執(zhí)行官能夠承擔(dān)本應(yīng)他們自己承擔(dān)

的問(wèn)題。

不過(guò)上述的這些期望都應(yīng)被忘掉。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，與

其給出答案，不如提出問(wèn)題;與其保護(hù)下屬免受外界的威脅，

不如使其面對(duì)現(xiàn)實(shí)積極適應(yīng);與其引導(dǎo)人們適應(yīng)當(dāng)前的角色，

不如不去引導(dǎo)從而推動(dòng)其開(kāi)發(fā)新的關(guān)系;與其掩飾矛盾，不如

使其公開(kāi)化;與其保持穩(wěn)定，不如對(duì)現(xiàn)有的做法提出質(zhì)疑并幫

助人們區(qū)分出以往經(jīng)歷中不朽的價(jià)值觀。

在本文中，作者提出了領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)性工作的 6 點(diǎn)原則;登上

瞭望塔，確認(rèn)適應(yīng)性挑戰(zhàn);管理痛苦;保持良好的注意力;將

工作交還給員工:傾聽(tīng)群眾的呼聲。

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為了活命，杰克·普理查德(J a c kPrit cha rd 不得不改變

原有的生活方式。胸外科醫(yī)生這樣告誡他; 3 次心臟公流手術(shù)

以及藥物將對(duì)他有所幫助，但這并不是全部，他必須改變?cè)?/p>

有的生活方式。他需要戒煙，改進(jìn)飲食習(xí)慣，進(jìn)行鍛煉，適

時(shí)休息并記住每天做深呼吸。醫(yī)生能夠提供保養(yǎng)的有效建議

及其他保護(hù)性措施，但只有普理查德自身改變?cè)械纳盍?xí)

慣，其長(zhǎng)期的健康才能得到真正的保障。這種情況下，醫(yī)生

所面臨的就是如何才能促使病人做出重大的行為改變的領(lǐng)導(dǎo)

任務(wù)。而杰克·普理查德所面對(duì)的，則是確實(shí)需要進(jìn)行哪些具

體的變革以及如何使其融于日常生活中去的適應(yīng)性行為準(zhǔn)則。

今天，許多公司所面臨的挑戰(zhàn)與杰克普理查德及其醫(yī)生

所面臨的難題并無(wú)二致，他們所面臨的都是適應(yīng)性的挑戰(zhàn)。

全球范圍內(nèi)的社會(huì)，市場(chǎng)，消費(fèi)者，競(jìng)爭(zhēng)以及技術(shù)的變化

迫使這些公司必須澄清其價(jià)值觀，開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略并學(xué)習(xí)新的

運(yùn)營(yíng)方法。通常，領(lǐng)導(dǎo)者為引發(fā)變革而面臨的最艱難的任務(wù)

就是，動(dòng)員組織全體員工去做適應(yīng)性工作。

及公司的未來(lái)時(shí)，適應(yīng)性工作便成為必然需要，我們能夠

每天在工作的每一層次(有關(guān)適應(yīng)性問(wèn)題的答案不是藏在執(zhí)

行官的口袋里，而是存在各層員工的集體智慧之中。公司的

重組與重新設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)或?qū)嵤┮约皹I(yè)務(wù)整合等等)遭

遇到適應(yīng)性的挑戰(zhàn)。當(dāng)市場(chǎng)營(yíng)銷的運(yùn)作出現(xiàn)問(wèn)題，交叉職能

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的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)不利，或當(dāng)資深的執(zhí)行官做出如此抱怨;\"我們似

乎難以有效地執(zhí)行公務(wù)\"時(shí)，就意味著適應(yīng)性難題已經(jīng)出現(xiàn)了。

而適應(yīng)性問(wèn)題往往是沒(méi)有現(xiàn)在答案的系統(tǒng)性問(wèn)題。

驅(qū)使組織采取適應(yīng)性行為，以謀求在新的商務(wù)環(huán)境下的

大發(fā)展是十分關(guān)鍵的。因?yàn)樵诮裉?，如果不采取類似的變革?/p>

組織最終將走向哀亡。事實(shí)上，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，促使

人們從事適應(yīng)性工作已構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)工作的特征之一。然而，對(duì)于

絕大多數(shù)的高級(jí)執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，從事領(lǐng)導(dǎo)行為的過(guò)程中并不僅僅

給出權(quán)威性的指點(diǎn)是非常困難的。

為什么會(huì)是這樣?我們發(fā)現(xiàn)有兩點(diǎn)原因:

第一，為了展開(kāi)變革，執(zhí)行官們不得不打破自身長(zhǎng)期以

來(lái)既存在的行為模式，既提出解決問(wèn)題辦法。事實(shí)上，這一模

式的形成是非常自然的，因?yàn)樵S多執(zhí)行官之所以能夠坐到執(zhí)行

官的位置上，原因就于他們擁有超凡的承擔(dān)責(zé)任和解決問(wèn)題的

能力。然而當(dāng)一個(gè)公司所面臨的是適應(yīng)性問(wèn)題的挑戰(zhàn)時(shí)，就必

須將解決問(wèn)題的職責(zé)交給全體員工。

因?yàn)橛嘘P(guān)適應(yīng)性問(wèn)題答案不是藏在執(zhí)行官的口袋里，而

是存在于各層次的員工的集體智慧之中，人們彼此間互為資源

且往往能夠超越等級(jí)的界限，通過(guò)互相學(xué)習(xí)以謀求問(wèn)題的解決

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第二，對(duì)于從事適應(yīng)性變革的人而言，其過(guò)程是痛苦的，

他們需要接受新的角色，新的關(guān)系，新的價(jià)值觀，新的行為

以及新的工作態(tài)度。許多員工對(duì)于要求其做出的努力和犧牲

懷有矛盾的心情，他們總是希望高級(jí)的執(zhí)行官們解除其肩上

的重?fù)?dān)。但是，這些期望是不可取的。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，與

其給出答案，不如提出問(wèn)題:與其保護(hù)下屬免受外界的威脅，

不如使其面對(duì)現(xiàn)實(shí)積極適應(yīng):與其引導(dǎo)人們適應(yīng)當(dāng)前的角色，

不如不去引導(dǎo)而去推動(dòng)其開(kāi)發(fā)新的關(guān)系:與其掩飾矛盾，不

如使其公開(kāi)化:與其保持穩(wěn)定，不如對(duì)現(xiàn)有的做法提出質(zhì)疑，

并幫助他人區(qū)分出以往經(jīng)歷中不朽的價(jià)值觀。

通過(guò)與周圍的管理者的接觸，在此，我提出 6 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)適

應(yīng)性 工作的原 則;登上 瞭望塔:確認(rèn) 適應(yīng)性挑 戰(zhàn);管理 痛苦

保持良好的注意力;將工作交還給員工:傾聽(tīng)群眾的呼聲。

下面，我們就以荷蘭的 KPMG-一家專業(yè)服務(wù)公司為例，對(duì)

這 6 個(gè)原則分別予以說(shuō)明。原則 1:登上瞭望塔

帶領(lǐng)籃球隊(duì)沖鋒陷陣的神奇的埃文·約翰遜(EamnJohnson)的

偉大之處，部分來(lái)自其能夠在比賽時(shí)對(duì)救個(gè)局面的了然于胸，其

次是他仿佛是位于新聞?dòng)浾呦蛘驹诓t望塔上一樣。曲棍球運(yùn)動(dòng)

員鮑比·奧樂(lè)(BobbyOrr)也是如此

如此。

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而其他的動(dòng)動(dòng)力員則不像約翰遜或奧爾，他們似乎感受不到

賽場(chǎng)上大的形勢(shì)，而原因就在于他們太執(zhí)著于比賽本身，以至于

脫離了比賽。他們的注意力能夠被某一快速的動(dòng)作，身體的接

觸，觀眾的叫喊或者處罰的壓力所控制。在運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，絕大

多數(shù)運(yùn)動(dòng)員就是有可能發(fā)現(xiàn)不了哪里有過(guò)人的機(jī)會(huì)，誰(shuí)錯(cuò)過(guò)了

攔截的機(jī)會(huì)，或者如何將進(jìn)攻與防御相結(jié)合。而類似約翰遜或

奧爾的運(yùn)動(dòng)員則能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)并以其指導(dǎo)自己的行動(dòng)。

如此。

商界的領(lǐng)導(dǎo)者也必須仿佛置身于瞭望塔上一樣縱覽全局。

僅僅局限在戰(zhàn)場(chǎng)上沖鋒陷陣是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者必須尋求或創(chuàng)造

一個(gè)有利于變革的環(huán)境，必須賦予員工有關(guān)企業(yè)的歷史，企業(yè)

過(guò)去的成就，當(dāng)前市場(chǎng)的壓力，以及規(guī)劃未來(lái)責(zé)任等的一種強(qiáng)

烈的意識(shí)，必須能夠界定價(jià)值觀和權(quán)力之上的爭(zhēng)斗，了解各種

回避的形式，觀察許多其他的功能性及非功能性的對(duì)于變革反

應(yīng)。如果缺乏每天甚至每時(shí)在“競(jìng)技場(chǎng)\"與“瞭望塔”之間的穿梭

運(yùn)動(dòng)，那么，組織原有的發(fā)展慣性就會(huì)以多種方式破壞適應(yīng)的

工作，而領(lǐng)導(dǎo)者本人則很容易不明智地成為體制的俘虜。

動(dòng)態(tài)的適應(yīng)性變革太過(guò)于復(fù)雜，以至于如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅呆

在競(jìng)技場(chǎng)上，很難不受各種影響而脫離既定的軌道。我們接觸

過(guò)數(shù)位管理者，對(duì)于其中的一些人(當(dāng)其領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行變革時(shí)

曾花費(fèi)大量寶貴時(shí)間\"站在瞭望塔上\")我們將本文中進(jìn)行討論。

如果不具備遠(yuǎn)見(jiàn)，他們也許無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)人們從事適應(yīng)性的變革。

因而在登上瞭望塔是構(gòu)成后 5 個(gè)原則的前提條件。

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因而在登上瞭望塔是構(gòu)成后 5 個(gè)原則的前提條件。原則 2:確認(rèn)適應(yīng)性挑戰(zhàn)

當(dāng)一只美洲豹襲擊一郡黑猩猩時(shí)，美洲豹極少獲得獵物。

因?yàn)?，黑猩猩知道該如何?yīng)付這種威脅。然而，當(dāng)其所面對(duì)的

是一個(gè)帶著自動(dòng)來(lái)福槍的人時(shí)，情況就發(fā)生了本質(zhì)的變化。此

時(shí)，黑猩猩面臨著生存的威脅，除非它們找到了新的有效的應(yīng)

對(duì)辦法，否則，它們將有可能從這個(gè)世界上消失。對(duì)于企業(yè)組

織來(lái)說(shuō)，道理也是一樣，如果不能很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，它們

也極可能面臨著消亡的結(jié)果。讓我們來(lái)看一看有關(guān)英國(guó)航空公

司的著名案件。在考察了 80 年代航空工業(yè)的革命性變革之后，

首席執(zhí)行官科林·馬歇爾( C o l i n M a rs h a l l ) 清楚地意識(shí)到了將旅

客們稱之為“該死的討厭鬼”的英國(guó)航空公司轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者服務(wù)典

范的必要性。與此同時(shí)，他深深了解這一雄心必然要求對(duì)全公

司的價(jià)值觀，運(yùn)營(yíng)實(shí)踐以及各種關(guān)系進(jìn)行大的變革。一個(gè)墨守

成規(guī)，以取悅老板而非消費(fèi)者為榮的組織，不可能成為世界上

最好的航空公司。馬歇爾所需要的是一個(gè)致力于為消費(fèi)者服務(wù)

信守諾言，尊重個(gè)人并推行閃叉團(tuán)隊(duì)的組織。因此，必須在全

公司范圍內(nèi)進(jìn)行價(jià)值觀的變革，對(duì)于公司的發(fā)展方向及運(yùn)營(yíng)績(jī)

效，人們必須學(xué)會(huì)協(xié)作并發(fā)展出有關(guān)職責(zé)的集體意識(shí)感。為此

馬 歇 爾 明 確 界 定 了 公 司 所 面 臨 的 最 為 關(guān) 鍵 的 適 應(yīng) 性 挑 戰(zhàn) : 在 全

公司范圍內(nèi)創(chuàng)造信任。馬歇爾是我們所知的最早將\"創(chuàng)造信任\"

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作為工作之首要任務(wù)的 CEO 之一。為了領(lǐng)導(dǎo)英國(guó)航空公司朝著既

定的目標(biāo)前進(jìn)，馬歇爾必須使整個(gè)團(tuán)隊(duì)了解，由于消費(fèi)者不滿意

而導(dǎo)致的威脅的本質(zhì)究竟何在。它是一個(gè)技性挑戰(zhàn)呢，還是適應(yīng)

性挑戰(zhàn)?原有框架下的專家建設(shè)和技術(shù)調(diào)整是否已經(jīng)足以應(yīng)對(duì)這

種挑戰(zhàn)了?或者公司的全體員工需要學(xué)習(xí)新的運(yùn)作方法，開(kāi)發(fā)新

的競(jìng)爭(zhēng)力并開(kāi)始集體性合作?馬歇爾及其工作團(tuán)隊(duì)開(kāi)始細(xì)致地論

斷組織所面臨的各種挑戰(zhàn)。他們從三個(gè)方面展開(kāi)這項(xiàng)工作:第一，

傾聽(tīng)組織內(nèi)外有關(guān)人員的意見(jiàn)和建議，包括會(huì)見(jiàn)機(jī)組人員:考察紐

約有 350 人次的機(jī)票預(yù)定中心考察東京的包裹處理區(qū):參觀任何

一個(gè)有本公司航班降落機(jī)場(chǎng)的旅客休息室。考察后得出的需要解

決的基本問(wèn)題是否應(yīng)確定，哪些人的價(jià)值觀，信條，態(tài)度及行為

需要改進(jìn)以利于展開(kāi)變革?哪些是需要首先解決的問(wèn)題?要做出

哪些犧牲以及應(yīng)由誰(shuí)做出?第二，馬歇爾及其團(tuán)隊(duì)將矛盾視為線

索，即適應(yīng)性挑戰(zhàn)的象征。他們認(rèn)為，已表現(xiàn)出來(lái)的職能間的矛

盾只是一種表面現(xiàn)象，而深藏的內(nèi)在矛盾必須得以診斷。圍繞

看似技術(shù)性問(wèn)題的程序，計(jì)劃以及授權(quán)鏈等的爭(zhēng)論，實(shí)際上代表

了深藏的價(jià)值觀，準(zhǔn)則之間的矛盾。第三，馬歇爾及其工作團(tuán)隊(duì)

檢驗(yàn)自身，他們意識(shí)到自己也構(gòu)成組織所面臨的適應(yīng)性挑戰(zhàn)的一

部分。在英國(guó)航空公司開(kāi)始轉(zhuǎn)型的早期，各種價(jià)值觀和準(zhǔn)則毫無(wú)

秩序地紛紛登場(chǎng)，它們削弱了公司中各交叉職能和單位的合作，

并達(dá)到了某種程度的相互制衡。各位執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀和

準(zhǔn)則是好是壞一目了然。從而這也為人們事先進(jìn)一步考察適應(yīng)性

工作的本質(zhì)提供了機(jī)會(huì)。

就這樣，確認(rèn)適應(yīng)性挑戰(zhàn)構(gòu)成英國(guó)航空公司力圖成為世界上

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原則 3:管理痛苦

適應(yīng)性工作導(dǎo)致癌苦。在讓人們從事沒(méi)有現(xiàn)成答案的挑戰(zhàn)性

工作之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解人們只能以何種速度去做，又做到何

程度。同時(shí)，他們必須明白隨著新的挑戰(zhàn)的來(lái)臨，原定計(jì)劃應(yīng)隨

之做出調(diào)整。當(dāng)壓力過(guò)大時(shí)，人們使難于變通而消除所有的矛盾

又將導(dǎo)致從事適應(yīng)性工作的動(dòng)力的匱乏。由于領(lǐng)導(dǎo)者必須在令人

們感受到變革的必要與認(rèn)為變革的壓力過(guò)大之間維系某種微妙

的平衡，所以，領(lǐng)導(dǎo)的工作實(shí)際上是一把“雙刃劍”，領(lǐng)導(dǎo)者必須

從事三種基本的工作，以維持一種適應(yīng)的張力水平，進(jìn)而，既可

以激勵(lì)人們又不會(huì)傷害他們。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠創(chuàng)造一種我們所說(shuō)的\"控制下的環(huán)境\"。

讓我們以高壓鍋的例子作一類比。領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠通過(guò)調(diào)節(jié)熱度

同時(shí)允許一部分氣體的逃逸來(lái)控制高壓鍋的壓力如果壓力過(guò)大，

高壓鍋便會(huì)爆炸，同樣，如果熱量不足，食物便不會(huì)煮熟。公司

變革的早期，這種控制下的環(huán)境可被作為一個(gè)臨時(shí)的試驗(yàn)場(chǎng)，在

那里，領(lǐng)導(dǎo)都可以創(chuàng)造條件以利于不同的群體間彼此交流其所面

臨的挑戰(zhàn);界定并爭(zhēng)論有關(guān)的想法;澄清隱藏在各種前景和價(jià)值觀

背后的假設(shè)前提。這樣經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，隨著相關(guān)想法的日漸

成熟，便會(huì)被按部就班地付諸實(shí)施。如在英國(guó)航空公司，從對(duì)內(nèi)

部問(wèn)題的關(guān)注發(fā)展到對(duì)外部問(wèn)題的關(guān)注大約花費(fèi)了 4 年。5 年的

時(shí)間，其過(guò)程大致如下:建立可信賴的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，與高度分散化的

組織進(jìn)行溝通，確立新的績(jī)效和補(bǔ)償評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，以及開(kāi)發(fā)復(fù)雜的

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管理信息系統(tǒng)。在那段時(shí)間里，第一層次的員工都嘗試著確認(rèn)自

己的需要，以及如何進(jìn)行哪此變革。這種情況下，就要求領(lǐng)導(dǎo)者

協(xié)調(diào)相關(guān)的次序和節(jié)奏。太多的情況是，高層管理人員認(rèn)為每

件事都很重要，于是在沒(méi)有停止其他工作的同時(shí)又開(kāi)始另外的

工作，或者是同時(shí)開(kāi)展太多的工作，從而給人們施加了過(guò)多的

壓力或?qū)ο嚓P(guān)的責(zé)任人產(chǎn)生誤導(dǎo)。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指引，保護(hù)，引導(dǎo)和管理矛盾以

及規(guī)劃準(zhǔn)則(表 7-1)。對(duì)于管理者而言，在特定的技術(shù)或常

規(guī)環(huán)境下履行這些職責(zé)同樣是重要的。不過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者可以以不同

的方式來(lái)履行這些職責(zé)。他們可以通過(guò)界定組織所面臨的適應(yīng)

性挑戰(zhàn)以及框畫(huà)出關(guān)鍵的問(wèn)題和主張來(lái)指導(dǎo)員工;通過(guò)管理變

革的節(jié)奏來(lái)保護(hù)員工:通過(guò)澄清業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)和關(guān)鍵的價(jià)值觀來(lái)

引導(dǎo)員工進(jìn)入新角色，承擔(dān)新職責(zé)通過(guò)暴露矛盾，并將其視為

創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)的動(dòng)力來(lái)管理矛盾最后，通過(guò)堅(jiān)持并向有待于變

革的部分提出挑戰(zhàn)來(lái)維護(hù)組織的各項(xiàng)準(zhǔn)則。

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第三，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響力和自信?；蛟S，管理痛苦

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言是最為困難的一件事。重新找回平衡的壓力是

巨大的，仿佛氫分子猛烈地碰撞高壓鍋的鍋壁一樣，人們會(huì)強(qiáng)

烈地反對(duì)那些力圖維持壓力強(qiáng)大，矛盾重重的工作的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)的工作不僅要求其對(duì)于變革的痛苦(與重大調(diào)整相連的恐

懼和犧牲)要有深刻的理解:同時(shí)，也要求領(lǐng)導(dǎo)者具備控制穩(wěn)

定和維系張力的能力。否則，壓力就將消失，而學(xué)習(xí)和變革的

動(dòng)力也將不復(fù)存在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須擁有能夠包容不確

定性，挫折和痛苦的大度，必須能夠從容不迫地面對(duì)難以對(duì)付

的問(wèn)題。員工，同事以及消費(fèi)者都會(huì)通過(guò)口頭和非口頭的信息

仔細(xì)地觀察領(lǐng)導(dǎo)者的控制能力，所以領(lǐng)導(dǎo)者自身就需要在事先

不斷地傳遞出他能夠完成有關(guān)任務(wù)的信心。原則 4:保持良好的注意力

同一組織中不同的個(gè)人相對(duì)于工作的經(jīng)驗(yàn)，假設(shè)，價(jià)值

觀，信條以及習(xí)慣等各不相同，對(duì)于組織而言，這種多樣到什

么東西。然而每一層次的管理者都不是很情愿或者不能夠以一

種觀點(diǎn)的集合來(lái)規(guī)劃其光明前景，對(duì)于煩擾他們的想法，他們

常常予以回避。就這樣，借助于種種規(guī)避手段，迅速地重建某

種均衡。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須要使其員工能夠正視各種價(jià)值

觀，工作程序，操作方法，以及權(quán)力的嚴(yán)峻交鋒。上述無(wú)論是

對(duì)于組織的高層還是中層及基層人員都是適用的。事實(shí)上，一

12

旦某一組織不具備適應(yīng)性工作的模式，那么，它最終將走向哀亡。

如 果 高 層 的 管 理 人 員 不 能 提 出 或 面 對(duì) 不 同 的 觀 點(diǎn) ， 那 么

又怎能指望下屬改變其行為或重建其關(guān)系網(wǎng)呢?正如斯堪的那維

亞 航 空 公 司 (SAS) 富 于 傳 奇 色 彩 的 首 席 執(zhí) 行 官 簡(jiǎn) · 卡 爾 森

(UanCarizon)

告訴我們的一樣:領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)最有趣的使命就是，讓人們進(jìn)

入執(zhí)行團(tuán)隊(duì)并使其相互傾聽(tīng)和學(xué)習(xí)。在爭(zhēng)論中，通過(guò)彼此間的相

互了解，人們便可以找到共同的解決問(wèn)題的辦法。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者

的任務(wù)就在于，使矛盾公開(kāi)化并以其作為創(chuàng)新的源泉。當(dāng)組織中

的各種規(guī)避過(guò)多時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須抵制由于這種分心所導(dǎo)致的適應(yīng)

性工作的難以進(jìn)行。在組織從事適應(yīng)性工作時(shí)尋找替罪羊，否則，

僅關(guān)注當(dāng)天的技術(shù)問(wèn)題，或者責(zé)難個(gè)體和非個(gè)體所代表的某種前

景等，都構(gòu)成規(guī)避的不同方式。而一旦某種分心的問(wèn)題出現(xiàn)，則

必須對(duì)其予以確認(rèn)以利于人們重新集中注意力。當(dāng)毫無(wú)結(jié)果的爭(zhēng)

斗成為討論的主題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者便需介入并指示團(tuán)隊(duì)重新確立爭(zhēng)論

點(diǎn)。他或她可以通過(guò)提出問(wèn)題的方法來(lái)深化爭(zhēng)論，使問(wèn)題各就其

位總比讓矛盾極端化或表面化要好。當(dāng)人們傾向于各種外部因

素，高層管理以及工作負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就須加強(qiáng)員工的責(zé)任

感以推動(dòng)其繼續(xù)前進(jìn):當(dāng)團(tuán)隊(duì)的某一局部或個(gè)體力圖維護(hù)自己的

地盤時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就須強(qiáng)調(diào)合作的必要性，使其認(rèn)識(shí)到彼此進(jìn)行探

討的價(jià)值所在，并應(yīng)將他人視為解決問(wèn)題可用資源。例如，我們

知道有這樣一位 CEO 他將事務(wù)性會(huì)議，包括那些純操作性或技術(shù)

性

13

的會(huì)議，作為教育員工如何在適應(yīng)性問(wèn)題上進(jìn)行合作的好機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，只有極少數(shù)的管理者傾向于回避適應(yīng)性工作，通常而言，

人們對(duì)于適應(yīng)性工作懷有一種矛盾的心情:一方面，希望有關(guān)的難

題取得進(jìn)展，重樹(shù)或澄清某種價(jià)值觀;另一方面，又力圖回避與此

相連的痛苦。正如數(shù)百萬(wàn)的美國(guó)公民一方面希望減少政府財(cái)政赤

字;另一方面又不愿意多納稅，或者割舍掉既有的利潤(rùn)或工作機(jī)

會(huì)。同樣的道理，管理者一方面理解適應(yīng)性工作的首要性;另一方

面又難于拋棄已往的工作方式。人們需要有效的領(lǐng)導(dǎo)以幫助其注

意力集中于重大問(wèn)題，從而，約束人們的注意力構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)工作

的重要組成部分。原則 5:將工作交還給員工

組織中的每個(gè)人憑其自身的條件，均有獲取信息的特殊途

徑。都有可能發(fā)現(xiàn)組織的不同的需要和機(jī)會(huì)。那些能夠意識(shí)到

市場(chǎng)變化端倪的人往往是組織的外圍人員，而一旦組織能夠?qū)?/p>

這些信息與恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)結(jié)合起來(lái)，則必將通往繁榮興旺之

路。但是，如果人們都不去利用其特有的知識(shí)，那么，組織必

將無(wú)法從事適應(yīng)性工作。通常的情況是，人們往往關(guān)注需求鏈

的上部，期待著高層管理者替代自己去迎接市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。實(shí)際

上，與適應(yīng)性工作相伴隨的痛苦程度越強(qiáng)，持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，其

所造成的這種依賴性就越強(qiáng)。員工們傾向于變得消極，而以自

己是問(wèn)題的解決者為榮的高層管理者則承擔(dān)起決策的任務(wù)。這

14

種做法會(huì)迅速地重建均衡，然而其最終將導(dǎo)致自滿，回避的習(xí)慣

--使人們遠(yuǎn)離職責(zé)，痛苦和變革。欲使人們承擔(dān)更大的職責(zé)顯然

不是易事。這不僅在于基層的雇員習(xí)慣于被告該去做什么，還在

于許多管理者自身也習(xí)慣于將下屬視為有待管理的機(jī)器。要想讓

人們自覺(jué)地去界定并解決問(wèn)題，首先就意味著管理者要學(xué)會(huì)去支

持而不是控制員工;其次，從員工的角度而言，則需要學(xué)會(huì)去承擔(dān)

職責(zé)。簡(jiǎn)·卡爾森通過(guò)信任他人及分權(quán)，在 SAS 內(nèi)部鼓勵(lì)人們勇于

承擔(dān)責(zé)任。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須能夠使下屬勇挑重?fù)?dān)?！皢?wèn)題

的關(guān)鍵在于要讓人們能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”卡爾森如是說(shuō):“如果你不能

讓手下人自己發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，那么你便不會(huì)取得成功\"。為做

到這一點(diǎn)，卡爾松做了大量的工作。例如，在最初的兩年里，卡

爾森將 50%的時(shí)間都以直接的方式(通過(guò)大型的會(huì)議，或間接的方

式)如一系列的新方法具體包括視察車間，頭腦風(fēng)暴法，實(shí)習(xí)，新

聞便條，小冊(cè)子以及大眾傳媒等等，用于同員工進(jìn)行溝通。他通

過(guò)一系列的象征性行為(如取消行政休息室，焚燒上千頁(yè)的手冊(cè)

等)表明公司規(guī)章制度的重要性。他還使自己更富于平易近人的形

象，會(huì)見(jiàn)組織內(nèi)外的各類人員并傾聽(tīng)其主張。他甚至還寫了一本

書(shū)《真實(shí)時(shí)刻》來(lái)表明自己的價(jià)值觀，哲學(xué)和戰(zhàn)略。正如卡爾森

所言\"即使是沒(méi)有其他人看我的書(shū)，至少我的員工們會(huì)看。\"作為

一名領(lǐng)導(dǎo)者，還必須能夠培養(yǎng)一種集體的自信。對(duì)此，卡爾森這

樣說(shuō):\"人不是生來(lái)就有自信，同時(shí)，即使是最有自信心的人也有

可能崩潰。自信來(lái)自于成功，經(jīng)驗(yàn)以及組織的環(huán)境。所以領(lǐng)導(dǎo)者

最重要的任務(wù)就是培養(yǎng)人們的自信，必須讓他們敢于冒”

15

險(xiǎn)并勇于承擔(dān)責(zé)任，如果他們犯了錯(cuò)誤，你必須能夠使其重新

站起來(lái)。”

原則 6:傾聽(tīng)群眾的呼聲

給每個(gè)人以發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)構(gòu)成樂(lè)于實(shí)踐和學(xué)習(xí)的組織

的根本。然而事實(shí)上，那些富于創(chuàng)新精神的奇思異想，以諸如

此類的建議往往難逃夭折或銷聲匿跡的命運(yùn)，因此他們會(huì)導(dǎo)致

均衡的喪失，而組織重建均衡的最簡(jiǎn)單辦法就是中和這些聲音

盡管有時(shí)足以團(tuán)隊(duì)或聯(lián)盟的名義。

來(lái)自下層的聲音往往不能如其設(shè)想的一樣完整而清晰，越

權(quán)發(fā)言的人們通常非常自覺(jué)，并不時(shí)迸發(fā)出過(guò)多的激情從而加

快表達(dá)的速度。自然地，這將使有效的表達(dá)變得更為困難。他

們會(huì)在錯(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的地點(diǎn)，通過(guò)錯(cuò)誤的信息渠道，將信

息傳遞給錯(cuò)誤的權(quán)力層級(jí)。然而，破舊的外表下可能隱藏著有

待于細(xì)心理順和思考的重要問(wèn)題。僅僅因其時(shí)間錯(cuò)位，不甚清

晰或看似無(wú)理便加以拋棄，無(wú)異于失去了潛在的關(guān)鍵信息，打

擊了組織中的潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。這種事剛巧發(fā)生在了戴維---家大型制造企業(yè)的經(jīng)理身上。其時(shí)，戴維的上級(jí)正在鼓勵(lì)他們

要勇于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出問(wèn)題并承擔(dān)責(zé)任，戴維接受了這一觀點(diǎn)。

進(jìn)而，對(duì)首席執(zhí)行官的一個(gè)心愛(ài)的項(xiàng)目提出了質(zhì)疑，戴維認(rèn)

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該項(xiàng)目是個(gè)“燙手的山芋”，應(yīng)長(zhǎng)期予以擱置。每個(gè)人都知道這是

個(gè)不容討論問(wèn)題，然而戴維深知，這一項(xiàng)目將損害甚至完全摧毀

公司的整體戰(zhàn)略，因此，在一次有頂頭上司和首席執(zhí)行官參加的

會(huì)議上，戴維直截了當(dāng)提出了這一問(wèn)題，他詳細(xì)描述了存在的問(wèn)

題，慘淡的前景以及繼續(xù)進(jìn)行該項(xiàng)目的后果。首席執(zhí)行官怒氣沖

沖的制止了討論，并再次肯定了該項(xiàng)目正確的一面。當(dāng)戴維和頂

頭上司走出會(huì)議室的時(shí)候，頂頭上司大發(fā)雷霆:\"你以為你是誰(shuí)?

競(jìng)敢以這種態(tài)度對(duì)首席執(zhí)行官講話?!\"他還含沙射影地說(shuō)，戴維從

來(lái)就不喜歡這個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目不是戴維自己想出來(lái)的。至

此，該話題被禁止了。有關(guān)該項(xiàng)目的專業(yè)知識(shí)，無(wú)論是其頂頭上

司還是首席執(zhí)行官都不及戴維，然而他們沒(méi)有顯示出任何的興

趣，也沒(méi)有付出任何的努力來(lái)分析戴維的質(zhì)疑，更沒(méi)有意識(shí)到戴

維的行為完全是以公司的利益為出發(fā)點(diǎn)的。而戴維本人也很快意

識(shí)到關(guān)注老板所想比關(guān)注真正的問(wèn)題更為重要。就這樣，首席執(zhí)

行官和戴維的頂頭上司共同扼殺了一位下層領(lǐng)導(dǎo)者的想法，并從

此結(jié)束了他成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的潛在可能性。對(duì)于戴維而言則或者

是離開(kāi)公司，或者是再不觸及此類問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者必須依賴組織內(nèi)

的其他人，這此人提出的某些問(wèn)題可能就意味著既將來(lái)臨的適應(yīng)

性挑戰(zhàn)。對(duì)予那些提出了組織內(nèi)部矛盾的人必須予以保護(hù)。這些

人往往擅長(zhǎng)于進(jìn)行為當(dāng)權(quán)者所淡忘的反思。從而，作為組織的領(lǐng)

頭人，當(dāng)其意欲瞪視或令某人緘口時(shí)，首先需要自領(lǐng)導(dǎo)者必須保

護(hù)那些提出了組織我節(jié)制。我們知道，重建均衡的渴望是極有殺

傷力的，同時(shí)也內(nèi)部矛盾的人是極為迅速的。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)習(xí)

17

慣于登上瞭望塔并抑制住內(nèi)心的沖動(dòng)，問(wèn)一問(wèn)自己:對(duì)方到底在說(shuō)

些什么?自己是否確實(shí)忽略了某些東西?

荷蘭 KPMG 司的適應(yīng)性工作取得了巨大成功的荷蘭 KPMG 公

司為企業(yè)應(yīng)如何從事適應(yīng)性工作提供了絕好的范例。早在 1994

年，公司的董事長(zhǎng)詹德·科迪克(RaudKoedijk)便意識(shí)到公司巳面臨

著戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。盡管公司的審計(jì)，咨詢以及財(cái)稅準(zhǔn)備方面的業(yè)務(wù)

在荷蘭是首屈一指并且利潤(rùn)豐厚，然而各項(xiàng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)卻是

有限的。隨著市場(chǎng)的日趨飽和，審計(jì)的業(yè)務(wù)拓展空間日漸狹窄，

而咨詢業(yè)務(wù)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)又日漸激烈?？频峡艘庾R(shí)到，公司有必

要進(jìn)入利潤(rùn)增長(zhǎng)更快的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，然而，他不知道具體應(yīng)進(jìn)入哪

些領(lǐng)域或者說(shuō)應(yīng)如何界定這此領(lǐng)域?？频峡思捌涠麻L(zhǎng)會(huì)非常自

信，他們能夠完成這一戰(zhàn)略分析工作。他們可以通過(guò)諸如分析發(fā)

展趨勢(shì)，了解競(jìng)爭(zhēng)的核心點(diǎn)，評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)力，以及勾畫(huà)潛在

機(jī)會(huì)等來(lái)完成這一工作。而讓他們無(wú)法肯定的是，一旦確定了某

種發(fā)展戰(zhàn)略，能否予以實(shí)現(xiàn)。過(guò)去，曾有過(guò)合伙人反對(duì)實(shí)施變革

的先例，其基本的原因在于他們對(duì)既存的以展模式感到滿意。目

前的情況是，KPMG 公司長(zhǎng)期以來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況一直很好所以，這

些人也許看不到為什么要變革，無(wú)論是對(duì)其合伙人還是對(duì)于組織

的下層人員而言。從而，對(duì)于 KPMG 公司來(lái)說(shuō)無(wú)論從要改變合伙

人的態(tài)度，還是從變革將給組織文化所帶來(lái)的深層次的沖擊角

度，都面臨著大量的適應(yīng)性挑戰(zhàn)。站在瞭望塔上”的科迪克認(rèn)識(shí)

到，KPMG 公司的組織結(jié)構(gòu)將抑制變革。事實(shí)上，KPMG 公司內(nèi)

部

18

部小國(guó)林立，每個(gè)合伙人都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的封建主。公司的成

功來(lái)自于各個(gè)獨(dú)立合伙人成功的累加，而非組織 300 個(gè)成員朝著

同一目標(biāo)共同努力的結(jié)果。在公司里，有關(guān)成功的惟一衡量指標(biāo)

就是各個(gè)獨(dú)立單位的利潤(rùn)。

一位合伙人曾這樣描述道:“只要最低利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)到了，你就

是'好樣的’。\"這樣做的結(jié)果就是，人們不會(huì)關(guān)心他人的疾苦，

也很少能夠做到相互學(xué)習(xí)。由于自立是如此地被推崇，從而面

對(duì)面的交流極少出現(xiàn)，矛盾也往往被掩飾掉了。當(dāng)某些合伙人

反對(duì)全公司范圍的變革時(shí)，他們不會(huì)直接對(duì)此提出反對(duì)，“口

是心非”是他們對(duì)付此種情況的格言。同樣，科迪克明白 KPMG

公司的這種分而自治的局面不利于培養(yǎng)新的天才。在 KPMG 公

司，上級(jí)只由于兩種情況而獎(jiǎng)勵(lì)上屬:不犯錯(cuò)誤和每周帶來(lái)更

多的效益。不難看出，這與創(chuàng)造性和創(chuàng)新毫無(wú)關(guān)系。在檢查下

屬的工作時(shí)，KPMG 公司的合伙人注重的是挑毛病而非新想法

或深刻的內(nèi)在洞察力。盡管科迪克已經(jīng)看到了組織所面臨的大

量的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，然而，他明白不能立即開(kāi)始具體行為上的變

革。他所能做的就是，創(chuàng)造條件來(lái)使人們自己發(fā)現(xiàn)實(shí)施變革的

迫切的必要性。進(jìn)而，科迪克采取一系列的措施與推行這一計(jì)

劃。首先，科迪克召開(kāi)了一次由 KPMG 公司全部 300 位合伙人

參加的回顧歷史，正視現(xiàn)實(shí)，展望未來(lái)的會(huì)議，在完成上述內(nèi)

容后，科迪克與會(huì)者提出了一個(gè)問(wèn)題，那就是他們將如何展開(kāi)

一個(gè)公司的變革，以及他們遠(yuǎn)景目標(biāo)的設(shè)想是什么?通過(guò)巧妙

的以對(duì)話而非指令式的開(kāi)頭，科迪克首先贏得了高層合伙人的

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的以對(duì)話而非指令式的開(kāi)頭，科迪克首先贏得了高層合伙人的

信任。依賴于這一信任及其本人長(zhǎng)期以來(lái)的良好聲譽(yù)，科迪克

說(shuō)服了與會(huì)者讓共計(jì) 100 位的合伙人和非合伙人從日常的工作

中擺脫出來(lái)，專門進(jìn)行組織所面臨的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)的研究，計(jì)劃

在近 4 個(gè)月的時(shí)間里用其工作時(shí)間的 60%來(lái)完成這一工作。科

迪克及其同事建立了由 12 位資深合伙人組成的戰(zhàn)略整個(gè)合團(tuán)隊(duì)

來(lái)配合上述不同層次的 100 位專業(yè)人士完成這項(xiàng)工作，讓非合伙

合伙人從事重要的戰(zhàn)略策劃的情況以前從未有過(guò)，它預(yù)示了一

種新的價(jià)值取向的開(kāi)始，此前，這些人中的大多數(shù)人的意見(jiàn)從

未被公司的領(lǐng)導(dǎo)看重或征求過(guò)。這 100 位專業(yè)人士被分成 14 個(gè)

任務(wù)組，集中從事三個(gè)方面的工作，預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì);界

定關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng):克服組織所面臨的適應(yīng)性挑戰(zhàn)。

他們被安排在不同的樓層工作，不受傳統(tǒng)規(guī)章制度的制約。

KPMG 公司的市場(chǎng)營(yíng)銷與溝通部門的經(jīng)理漢納·博思(HennieBoth)

被任命為此次行動(dòng)的主管。這項(xiàng)工作一開(kāi)始，任務(wù)組的人便遭到

了公司既定文化的抵制。之所以這樣說(shuō)，原因就在于人們確實(shí)無(wú)

法在舊的框架下開(kāi)展工作。當(dāng)對(duì)個(gè)體的過(guò)分尊重是以團(tuán)隊(duì)的有效

工作為代價(jià)時(shí)，當(dāng)深層的個(gè)體觀念妨害彼此間真誠(chéng)的討論時(shí)，當(dāng)

小團(tuán)體觀念妨礙交叉職能問(wèn)題的解決時(shí)，人們都無(wú)法開(kāi)展工作。

而其中最為可怕的是，任務(wù)組的成員發(fā)現(xiàn)他們自己在回避矛盾，

他們自己沒(méi)有能力來(lái)解決這此問(wèn)題。所以，這些任務(wù)組本身處于

癱瘓狀態(tài)，無(wú)法完成既定的任務(wù)。為使成員集中精力于分析哪

務(wù)。為使成員集中精力于分析哪些變革是必要的，博思首先幫

20

些變革是必要的，博思首先幫助各任務(wù)組勾畫(huà)出了為其自身所喜

愛(ài)而與當(dāng)前公司文化不同的文化模式。他們發(fā)現(xiàn)這兩者之間很少

有相同之處。當(dāng)前的公司文化可以概括為:發(fā)展相反的觀點(diǎn)，追求

完美以及回避矛盾;人們期望的文化特征則在于，為個(gè)體創(chuàng)造獲得

自我成就感的機(jī)會(huì)，發(fā)展相互關(guān)心的氛圍，以及在同事間保持相

互信任的關(guān)系。此時(shí)同科迪克一樣，人們已不難看出，若要彌補(bǔ)

二者之間的差距，組織將面臨何種的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，換句話說(shuō)，需

要做出變革的人們最終為其自身框畫(huà)出了其所面臨的適應(yīng)性挑

戰(zhàn)的輪廓:如果任務(wù)組本身不能完成任務(wù)的話，那么 KPMG 司又如

何能

夠成功地實(shí)現(xiàn)一個(gè)基于各單位，各層次相互合作基礎(chǔ)上的競(jìng)

爭(zhēng)性戰(zhàn)略呢?基于上述理解，各任務(wù)組的成員便成了科迪克同公

司其他人員溝通的特使。在更具個(gè)人化的層面上，每個(gè)成員都

被要求界定他或她本人所面臨的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，有哪些態(tài)度，行

為或習(xí)慣是需要改變的?對(duì)此，他或她又需采取哪些具體的行

動(dòng)?同時(shí)還要求哪些人幫助其完成這種變革?基于上述措施，

任務(wù)組的成員開(kāi)始能夠互相探討并提出建議。由此，他們學(xué)會(huì)

了表達(dá)自己，傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)并真誠(chéng)地相互關(guān)心。上述進(jìn)展戲

劇化地提高了彼此間的信任感，任務(wù)組成員開(kāi)始理解在日常工

作中采取適應(yīng)性行為的必要性。他們懂得了應(yīng)如何確認(rèn)一種適

應(yīng)性的觀點(diǎn)并培育一種語(yǔ)言，用以探討需要做出哪些改進(jìn)方能

提高解決問(wèn)題的集體能力，知道了應(yīng)如何提醒彼此的無(wú)效行為。

從而，任務(wù)組成員開(kāi)始了培育適應(yīng)新戰(zhàn)略的公司文化的進(jìn)程。

拋開(kāi)為培養(yǎng)一種集體性的對(duì)于適應(yīng)性挑戰(zhàn)的理解所付出的艱苦

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拋開(kāi)為培養(yǎng)一種集體性的對(duì)于適應(yīng)性挑戰(zhàn)的理解所付出的艱苦

努力不談，管理不同層次的痛苦成為困擾科迪克，董事會(huì)和博

思長(zhǎng)期且耗神的問(wèn)題這項(xiàng)工作本身就是痛苦的。戰(zhàn)略性工作意

味著廣泛的重新安排且僅輔以有限的說(shuō)明，而與此相對(duì)的是，

KPMG 公司的員工習(xí)慣于高度結(jié)構(gòu)化的安排;戰(zhàn)略性工作還意

味著高度的創(chuàng)造性。上述過(guò)程允許矛盾的存在，并使人們的注

意力集中于熱點(diǎn)問(wèn)題，從而幫助他們學(xué)會(huì)以一種建設(shè)性的態(tài)度

來(lái)處理矛盾問(wèn)題。當(dāng)然，這種“熱度”被各種方法控制在能夠容

忍的范圍之內(nèi)，具體包括:

當(dāng)氣氛超乎尋常的緊張時(shí)，上述 100 位人士便集中到一起

向董事會(huì)反映情況，董事會(huì)成員坐在禮堂的中心，聽(tīng)取周圍

人們的意見(jiàn):人們想出了這樣一種方法來(lái)制止不良行為。荷

蘭是一個(gè)熱愛(ài)足球的國(guó)家，正是基于此，任務(wù)組的成員們被

告知他們也擁有行使黃牌的權(quán)力，當(dāng)有人無(wú)視他人的有益建

議妄自發(fā)表自己的主張時(shí)，成員們可以出示黃牌來(lái)制止這種

行為?！と藗兇_定了象征物。他們將“老的”KPMG 公司比作笨重

的河馬，愛(ài)睡大覺(jué)，一旦“正?！钡牧?xí)慣被打破便極具攻擊性。

人們渴望成為“海豚”，活潑可愛(ài)，求知若渴，樂(lè)于為團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)。

他們甚至還關(guān)注服裝的象征意義:有客戶吃驚地看見(jiàn) KPMG 公

司的經(jīng)理們，夏天竟然穿著名牌短褲和 T 恤衫在辦公室里出

入。·對(duì)于娛樂(lè)，人們有著成熟的認(rèn)識(shí)。\"娛樂(lè)時(shí)間\"可能意味

著遠(yuǎn)距離的自行車旅行或在地區(qū)性的娛樂(lè)中心進(jìn)行激光槍射

擊比賽，而與此同時(shí)在 KPMG 公司的辦公室，人們?yōu)榱耸巩?dāng)權(quán)

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擊比賽，而與此同時(shí)在 KPMG 公司的辦公室，人們?yōu)榱耸巩?dāng)權(quán)

者朝著共同的目標(biāo)努力而走出室外，利用集體的力量來(lái)消除障

礙。任務(wù)組成員經(jīng)常參加兩到三天的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，以便于更加了解

實(shí)際情況。上述措施相互配合構(gòu)成了一個(gè)整體，并進(jìn)而改變了

KPMG 公司人的態(tài)度和行為。好奇心較服從感越來(lái)越受到推崇，

人們不再一味地服從上級(jí);真誠(chéng)的對(duì)話代替了層級(jí)間的壓制，人們

不再抱住自己的觀點(diǎn)不放;相反地，他們開(kāi)始注重了解他人的想

法。對(duì)不同部門的人能夠共同且有效合作的信心開(kāi)始顯現(xiàn)。

不久，那些擁有好奇心且善于提出有趣問(wèn)題的人成為最由審

計(jì)轉(zhuǎn)向保險(xiǎn)，由操作咨詢轉(zhuǎn)向組織目標(biāo)規(guī)劃，由業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)

轉(zhuǎn)向提高組織能力，以及由向客戶傳授傳統(tǒng)的技藝轉(zhuǎn)向開(kāi)拓學(xué)習(xí)

型組織。任務(wù)組對(duì)上述新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的價(jià)值評(píng)估大約為 5000 萬(wàn)

美元-6000 萬(wàn)美元。當(dāng)科迪克倡導(dǎo)下的這一進(jìn)程激發(fā)了諸多員工

的創(chuàng)造力，激情，想像力和冒險(xiǎn)精神時(shí)，公司的許多曾深信審計(jì)

人員不可能富于創(chuàng)造力的資深合伙人都大為吃驚公司中層發(fā)生

的兩則故事表明了這種本質(zhì)變化。其一是一位中層經(jīng)理自信能夠

為公司發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。他認(rèn)為 KPMG 公司能夠?yàn)樘摂M型組織

和戰(zhàn)略聯(lián)合提供服務(wù)。為此，他的足跡遍布世界各地，走訪了 65

位虛擬型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，為 KPMG 公司進(jìn)入新領(lǐng)域提供了豐富資

料。不僅如此，他還通過(guò)在世界論壇上發(fā)表新的見(jiàn)解而樹(shù)立了

KPMG 公司的新形象。其二是我們看到一位只有 28 歲的女性審計(jì)

師，巧妙地領(lǐng)導(dǎo)一郡年長(zhǎng)的男性合伙人，進(jìn)行了一天的與完成

人，進(jìn)行了一天的與完成公司新戰(zhàn)略有關(guān)的發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的工作，

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公司新戰(zhàn)略有關(guān)的發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的工作，這在以前是絕對(duì)不可能的，

因?yàn)楦呒?jí)的合伙人決不可能傾聽(tīng)來(lái)自這樣的一位下屬的意見(jiàn)。許

多管理者將適應(yīng)性挑戰(zhàn)視為技術(shù)性問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)即學(xué)習(xí)許多為促使

組織轉(zhuǎn)型的努力，包括購(gòu)并，重?fù)?dān)，重新設(shè)計(jì)以及各種戰(zhàn)略等最

終都失敗了，其原因就在于管理者沒(méi)有意識(shí)到適應(yīng)性工作的必要

性。他們犯了常規(guī)性的錯(cuò)誤:將適應(yīng)性挑戰(zhàn)誤認(rèn)作技術(shù)性問(wèn)題，以

及單恁高級(jí)執(zhí)行官的堅(jiān)強(qiáng)意志就可萬(wàn)事大吉了。上述錯(cuò)誤在當(dāng)今

的各組織領(lǐng)導(dǎo)者的工作中也不難發(fā)現(xiàn)。戰(zhàn)略制定者們不難獲得專

家的建議，以及各種必要的工具以計(jì)算兼并或重組的利潤(rùn)，預(yù)測(cè)

未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，確認(rèn)各種機(jī)會(huì)，分析當(dāng)前面臨的各種競(jìng)爭(zhēng)，以

及確認(rèn)恰當(dāng)?shù)臋C(jī)制以支持既定的戰(zhàn)略目標(biāo)等。

這些工具和技巧既可從公司內(nèi)部獲得，也可從公司外部的

各類咨詢公司處獲得，他們當(dāng)然是非常有用處的。然而令人遺

憾的是，許多好的戰(zhàn)略卻似乎難于完成，并且與此同時(shí)，又難

于發(fā)現(xiàn)其錯(cuò)誤之處。其結(jié)果就是:“我們的戰(zhàn)略是好的，但就

是不能有效地實(shí)現(xiàn)它。\"事實(shí)上，許多戰(zhàn)略本身往往就是不完

善的，因?yàn)樵谄湟?guī)劃過(guò)程中太多的可能性被忽略掉了。在戰(zhàn)略

制定過(guò)程中忽略必要的適應(yīng)性工作，從某種角度而言，就顯示

了高層管理者們的技術(shù)化傾向。管理者們通常致力于得出“自

己用。太過(guò)平常的情況是，領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及各個(gè)咨詢專

家疏于確認(rèn)并解決有關(guān)的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，疏于問(wèn)一問(wèn)自己:應(yīng)該

學(xué)習(xí)些什么以有利于開(kāi)發(fā)，了解并致力于并完成既定的戰(zhàn)略?

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同樣的技術(shù)性傾向問(wèn)題也發(fā)生在公司重組和業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)方

面。咨詢專家和管理者們擁有專門的技術(shù)以解決目標(biāo)設(shè)定，工

藝流程設(shè)計(jì)，文件制作和成果交流，以及組織中員行為界定等

等問(wèn)題。然而，在許多的案例中，再設(shè)計(jì)本身缺乏必要的標(biāo)志

因?yàn)樗鼉H僅被當(dāng)作了一個(gè)技術(shù)性問(wèn)題:管理者們忽略了對(duì)于適

應(yīng)性問(wèn)題的界定，沒(méi)有促使那些應(yīng)該進(jìn)行變革的人們進(jìn)行變革

高級(jí)執(zhí)行官們沒(méi)在將他們的時(shí)間和精神用于了解上述情況并領(lǐng)

導(dǎo)人們完成轉(zhuǎn)型。這樣，設(shè)計(jì)本身事實(shí)上就成為了錯(cuò)誤的象征

簡(jiǎn)言之，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)意味著一種構(gòu)想以及依此構(gòu)想與眾人結(jié)盟的

觀點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@一觀點(diǎn)仍然是將適應(yīng)性問(wèn)題簡(jiǎn)單地當(dāng)

成了技術(shù)性問(wèn)題:掌權(quán)者被認(rèn)為是天經(jīng)地義的導(dǎo)航者，而員工

只需跟隨就是了。

從而，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)被看成了知識(shí)與促銷能力的結(jié)合體。這一視

角也揭示出了有關(guān)經(jīng)濟(jì)體如何戰(zhàn)勝適應(yīng)性挑戰(zhàn)方面的基本的概

念性錯(cuò)誤所在。適應(yīng)性問(wèn)題很難被精確地界定和解決，因?yàn)樗?/p>

需要組織全體主管和員工的共同努力。無(wú)疑，對(duì)于適應(yīng)性問(wèn)題

的解決，領(lǐng)導(dǎo)者的一紙?zhí)柫钍菬o(wú)濟(jì)于事的，它需要組織的全體

員工共同承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)行為每天都會(huì)發(fā)生，它并非

極少數(shù)人的特權(quán)，或是一種鮮有發(fā)生的事件，或是一生僅此線

回的機(jī)會(huì)。在當(dāng)今社會(huì)的商務(wù)環(huán)境下，我們每天都面臨著適應(yīng)

性挑戰(zhàn)。當(dāng)某位執(zhí)行官被要求去權(quán)衡某些矛盾的想法時(shí)，他和

他的員工即面臨著適應(yīng)性挑戰(zhàn):當(dāng)某位主管找到了問(wèn)題的解決

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方法(許多方面都是技術(shù)性的，除了需要下屬在態(tài)度和習(xí)慣方

面做出某些改變)他便遇到了挑戰(zhàn):當(dāng)某位一線員工意識(shí)到組

織目標(biāo)與個(gè)人所需達(dá)到的目標(biāo)間存在偏差時(shí)，他所面臨的，則

既有適應(yīng)性挑戰(zhàn)，同時(shí)又有從事領(lǐng)導(dǎo)行為的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)?？傊?/p>

就上述角度而言，領(lǐng)導(dǎo)行為需要一種學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。作為一名領(lǐng)導(dǎo)

者，無(wú)論地位高下，也無(wú)論有權(quán)無(wú)權(quán)，都必須使某下屬正視挑

戰(zhàn)，調(diào)整價(jià)值觀，學(xué)習(xí)新的“習(xí)慣”。如果某位當(dāng)權(quán)者以自己擅

長(zhǎng)解決難題為榮，那么在讀了這篇文章之后，應(yīng)當(dāng)有所醒悟

了.同樣地，它也卸下了壓在某些領(lǐng)導(dǎo)心頭的\"必須知曉所有

的答案，必須承擔(dān)所有的重負(fù)\"的不切實(shí)際的想法，對(duì)于那些

欲當(dāng)\"教練\"或懷有某種\"構(gòu)想\"的人而言，這篇文章可能既

是好消息又是壞消息。我們時(shí)代的適應(yīng)性要求需要領(lǐng)導(dǎo)者別再

徘徊，別再猶豫，立即承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。毫無(wú)疑問(wèn)，一個(gè)人可

以 在 同 時(shí) 面 臨 眾 多 問(wèn) 題 的 前 提 下 擔(dān) 當(dāng) 起 當(dāng) 領(lǐng) 導(dǎo) 的 重 任 。

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智慧共修 贏在踐行