中機軌道

歷史項目啟示錄

編委會名單

主 任： 高 瞻

總指導： 趙正祥

副主任： 汪 舵 劉曉維 吳范玉

李 靜 顧建強

委 員： 李智竑 周道炳 張璟楠

張丹梅 和冠濤 夏思銳

張 燁 朱曉蕾 田思思

李亦楊 任志怡 邵亞瓊

前 言

中國軌道裝備工程有限公司成立以來，在泛交

通領域積累了豐富經(jīng)驗和雄厚實力，隨著國際公司

的成立和中機軌道公司戰(zhàn)略業(yè)務單元的重組，公司

面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。

“成功的起始點乃自我分析，成功的秘訣則是

自我反省?！睘榱烁尤?、深入、客觀地的審視自

我，了解自我，完善自我，軌道公司組織多名經(jīng)驗豐

富的項目經(jīng)理和一線業(yè)務人員，歷時逾百天，對軌

道公司歷史項目進行了集中整理和調(diào)研，在此基礎

上，撰寫了《軌道公司歷史項目調(diào)研報告》。

如果您是一名管理人員，希望本書能讓您得到

啟迪和思考；如果您是一名業(yè)務人員，希望本書能

讓您有所釋惑和借鑒；如果您是一名新人，希望本

書能成為您開闊眼界、盡快融入崗位角色的一把鑰

匙！

在本書的編撰過程中，得到了軌道公司眾多老

領導、老同事的關心、支持和幫助，在此一并表示感

謝!

中機軌道編委會

二○二二年七月

PREFACE

目錄 CATALOGUE

01 《鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議》……………01

02 《軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務總結(jié)》……………… 02

03 《斯里蘭卡南部鐵路項目總結(jié)報告》……………………03

04 《馬來西亞LRT3車輛段項目訪談》………………………04

05 《軌道公司歷史項目一覽表》 ……………………………05

06 《軌道公司歷史項目基本信息》…………………………06

01

土耳其安卡拉-伊斯坦布爾高速鐵路項目二期工程2

斯里蘭卡南部鐵路Matara- Kataragama延長線 （一期）Matara-Beliatta段項目2-列車開通 緬甸

項目歷史照片集錦

Collection of historical photos of the project

02

甸新建鐵路客車制造廠項目1-新車上線運行剪裁

斯里蘭卡100輛鐵路客車供貨項目

緬甸新建鐵路客車制造廠項目2-2018年12月29日

緬甸密支拉交車儀式上緬甸交通部長講話

土庫曼斯坦75臺機車及配件項目2-首批機車發(fā)運儀式在資陽舉行2

03

77輛德黑蘭地鐵客車散件組裝交付項目1-列車測試

77輛德黑蘭地鐵客車散件組裝交付項目2-組裝車間

217輛德黑蘭地鐵客車供貨項目

項目歷史照片集錦

Collection of historical photos of the project

04

緬甸新建鐵路機車制造廠項目-2018年9月18日新建機車廠自生產(chǎn)第一臺機車上線試運行

05

項目歷史照片集錦

Collection of historical photos of the project

孟加拉30輛米軌客車供貨項目1-列車進站

06

孟加拉50輛米軌客車供貨項目

孟加拉30輛米軌客車供貨項目2-駛出車站

07

斯里蘭卡南部鐵路Matara- Kataragama延長線 （一期）Matara-Beliatta段項目3- 通車儀式

項目歷史照片集錦

Collection of historical photos of the project

08

斯里蘭卡南部鐵路Matara- Kataragama延長線 （一期）

Matara-Beliatta段項目4- 揭牌儀式

斯里蘭卡南部鐵路Matara- Kataragama延長線 （一期）

Matara-Beliatta段項目1- 開工典禮

09

項目歷史照片集錦

Collection of historical photos of the project

土耳其科尼亞輕軌一期環(huán)線項目-合同簽約儀式

馬來西亞LRT3車輛段設備供貨項目 特國DM鐵

特

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鐵路項目2-2017年7月，項目融資協(xié)議正式簽署并舉行交換儀式 巴基斯坦40臺寬軌發(fā)電車項目-2013年1月18日簽約照片

特國DM鐵路項目1-2014年項目簽約儀式

緬甸鐵路機車客車平車棚車守車采購項目-簽約儀式

巴基斯坦鐵路信號系統(tǒng)改造項目-簽約儀式

11

項目歷史照片集錦

Collection of historical photos of the project

土庫曼斯坦75臺機車及配件項目1-首批機車發(fā)運儀式在資陽舉行1

巴基斯坦鐵路175輛鐵路客車項目2-車輛組裝車間

巴基斯坦202輛鐵路客車買賣和技術(shù)轉(zhuǎn)讓項目

2-2012年3月30日新車開通儀式

12

巴西里約熱內(nèi)盧州30列城軌電動車組項目

巴西里約熱內(nèi)盧州70列城軌電動車組項目 巴基斯坦202輛鐵路客車買賣和技術(shù)轉(zhuǎn)讓項目3-我方技術(shù)

人員對巴方技術(shù)人員進行精心指導，傳授技藝

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項目歷史照片集錦

Collection of historical photos of the project

土耳其安卡拉-伊斯坦布爾高速鐵路項目二期工程1-隧道施工現(xiàn)場

14

巴基斯坦鐵路175輛鐵路客車項目1-車輛在巴車站

古巴240輛鐵路客車項目1-2019年6月首批客車卸船

古巴240輛鐵路客車項目2-2019年6月首批客車在古巴試車

135

146

《鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議》

鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議

李靜 顧建強

鐵道裝備是指鐵道機車、客車、貨車、地鐵車輛、輕軌車輛、

特種車輛、電氣信號、交通管理設備以及車輛零件等鐵路裝備的

總稱。在全球經(jīng)濟一體化不斷推動，以及國際鐵路裝備業(yè)復興的

背景下，中國鐵路裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨著全新的機遇及挑戰(zhàn)，如何

提高鐵路裝備業(yè)國際競爭力，增加國際市場上的份額，已成為中

國鐵路裝備業(yè)未來發(fā)展出口的主要方向。

當前，我國鐵路裝備出口增長潛力巨大，需要推動標準國際

化，規(guī)范出口秩序，完善售后維修網(wǎng)絡，讓企業(yè)“走出去”更要

“走進去”。隨著我國企業(yè)加快“走出去”步伐，目前我國的鐵

路技術(shù)已經(jīng)出口到 30 多個國家和地區(qū)。鐵路企業(yè)加大海外項目拓

展力度，直接帶動了鐵路設備出口，國際市場占有率逐漸上升。

根據(jù)聯(lián)合國商品貿(mào)易統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)顯示，我國鐵路裝備的國際

市場占有率快速提升，現(xiàn)在已經(jīng)顯著高于加拿大、法國、日本、

德國。在 2001 年時，中國全部鐵路裝備產(chǎn)品出口占國際市場份額

是以上五國中最低的，只有 0．91％。同一時期，法國、日本、德

國、加拿大等國市場占有率分別為 6．53％、5．93％、4．51％、

7．69％，顯著高于我國。在此之后，我國鐵路裝備的國際市場占

有率逐年上升，2008 年中國鐵路裝備國際市場占有額已經(jīng)處于領

先地位。到 2016 年，中國鐵路裝備國際市場占有率為 12．32％，

17

鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議

已經(jīng)顯著超越了其他四國。在軌道交通市場三十多年，一路走來，

經(jīng)歷了國家改革的各個時代。機械公司從上世紀 90 年代初始，鐵

路裝備產(chǎn)品的出口業(yè)

務增長迅速，得益于當時的出口政策以及海外信息渠道的優(yōu)勢，

取得了近 20 年的出色業(yè)績。2012 年以后，隨著國家大力推廣鼓勵

鐵路產(chǎn)業(yè)的出口政策，國內(nèi)龍頭制造企業(yè)全面“走出去”戰(zhàn)略的

實施，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，機械公司在鐵路裝備出口領域業(yè)務開

始呈逐年下滑趨勢，到近三年進入瓶頸期，處于低谷狀態(tài)。

軌道公司整理了相關歷史項目卷宗，對過往項目進行了回顧，

并對重點項目進行了復盤，為公司今后的發(fā)展提供了基礎材料。

軌道公司將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗，提高能力建設，加強經(jīng)營創(chuàng)新，迎接

挑戰(zhàn)，快速走出行業(yè)困局。

一、 項目開發(fā)淺談

1.1 項目選擇

回顧軌道公司成功執(zhí)行的項目，工程項目多為緊跟政府利好政

策和響應國家“一帶一路”戰(zhàn)略，以采用兩優(yōu)貸款及政府主權(quán)擔保

的融資形式為主；而設備類項目大多是在中車合并前在公司重點國

別所開展的項目。上述項目絕大部分的信息來源于當?shù)卮砉荆?/p>

亦有少部分項目來源于項目所在國知名承包商（如土耳其科尼亞地

鐵項目），中國公司（如伊朗項目）或者跨國公司。

由于項目的開發(fā)具有長期性連貫性的特點，深耕重點國別、重

點市場，無疑會加大項目成功率，但即便是斯里蘭卡、巴西、巴基

斯坦等重點國別的項目在收尾后均再無新簽約項目，項目開發(fā)信息

也明顯減少。可以說，公司目前項目開發(fā)仍處在游牧打獵狀態(tài)，儲

備項目可轉(zhuǎn)化率低，尚未形成可扎根的市場。

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即便如此，項目選擇仍需關注以下幾點：

1.1.1.是否與國家、公司戰(zhàn)略一致，開發(fā)的項目是否符合國家

“一帶一路”戰(zhàn)略及公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

1.1.2.項目資金是否到位，資金是項目開發(fā)的前提條件。

1.1.3.項目審批是否完備，所在國政府的支持力度。

1.1.4.項目的資質(zhì)條件是否滿足，業(yè)績不能滿足的情況下通常

會采取聯(lián)合體的方式參與項目投標?；蛘咴陧椖繕藭l(fā)

布前做好前期工作，滿足標書的資質(zhì)、技術(shù)和商務要求。

1.1.5.評估國別市場，從既有項目的開發(fā)和執(zhí)行情況而言，亞

洲的發(fā)展空間仍然較大，南美洲的市場規(guī)模在下滑，非

洲市場競爭激烈，歐美市場的門檻較高。對一些特殊、

敏感國別建議單獨從政治、經(jīng)濟和財務狀況、過往項目

執(zhí)行情況等方面進行評估。

1.1.6.標書文件是否苛刻，大多數(shù)業(yè)主會選擇制式合同，如果

條款苛刻，承包商通過評估難以達到，建議搜集業(yè)主既

往合作方的履約情況以便綜合評估、慎重考量。

1.2 識別項目干系人及對干系人的管理

項目干系人的識別和管理應貫徹項目開發(fā)和執(zhí)行的始終。在

開發(fā)階段，應特別注意以下幾方面：

1.2.1 項目業(yè)主

建議了解項目業(yè)主的性質(zhì)，是政府背景還是私人背景，盡可

能多的獲悉以往的資信以及其對承包商的業(yè)務往來情況。如果是

私人企業(yè)的二業(yè)主分包，或經(jīng)常與承包商存在糾紛的項目業(yè)主則

應謹慎選擇。

1.2.2 代理機構(gòu)的合作與管理

19

鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議

與所在國別當?shù)睾献骰锇椋ù頇C構(gòu)）的合作，是我司獲取并

成功執(zhí)行項目的關鍵因素之一，而管理并用好代理，也一直是公

司不斷探討的課題，既有成功經(jīng)驗，也有經(jīng)驗教訓。以出口巴鐵

三筆 417 輛客車合同項目為例，我司前后與多個合作伙伴合作，

從前期項目跟蹤、投標、中標、簽約到項目執(zhí)行、收尾等各階段

的工作，對代理的管理有過一些經(jīng)驗教訓，第一筆 175 輛客車項

目，雖然代理在前期獲取項目階段發(fā)揮了重大作用，但在合同執(zhí)

行階段，由于代理在簽約階段就已獲取了所有的利益，從而導致

其后期執(zhí)行階段的不作為，對我方交貨、技術(shù)談判、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、

以及后期的質(zhì)保、售后服務等執(zhí)行階段對業(yè)主的工作帶來消極影

響，增加了我們對業(yè)主的協(xié)調(diào)難度，并為此承擔了一些本不該發(fā)

生的費用損失，在后面的 202 輛和 40 輛客車兩個項目，更換了代

理，并對代理的管理工作做了一些調(diào)整，主要就是通過將代理的

利益與整個項目執(zhí)行階段各個里程碑掛鉤的方式，調(diào)動代理能夠

自始至終主動積極地配合我們完成整個項目生命周期各個階段的

工作，使合同能夠順利執(zhí)行并收尾。

1.2.3 合作伙伴的選擇

a. 國外合作伙伴的選擇

應項目需要，公司可能需要在投標階段就鎖定國外的合作伙

伴。如果是業(yè)主指定的合作伙伴，建議在對外主合同中約定業(yè)主

指定的合作伙伴的責任。以免因為指定合作伙伴的違約行為對公

司造成不良影響或損失，如伊朗項目車輛的轉(zhuǎn)向架是業(yè)主指定的

公司，卻由于轉(zhuǎn)向架遲交引發(fā)了整車遲交的違約問題。如果是公

司可自由選擇的合作伙伴，則需遵循公司的采購管理辦法，特別

是對合作伙伴的財務情況、業(yè)績及既往訴訟進行考察。對于第一

20

次合作的合作方，在發(fā)現(xiàn)合作方履約能力不足時，應采取有效措

施，及時止損。

b. 國內(nèi)合作伙伴的選擇

由于中車集團的成立，公司海外鐵路裝備市場份額受到中車

海外自主經(jīng)營政策的影響擠壓被大大縮減。因此，公司在國內(nèi)裝

備廠家的選擇上并無話語權(quán)，雖與為數(shù)不多的中車集團外企業(yè)有

過接觸與合作，但這些有過海外出口經(jīng)驗的企業(yè)，大多都有自己

的消息來源和國外渠道，除非掌握絕對優(yōu)勢，否則很難撼動其固

有的交易結(jié)構(gòu)，收效甚微。

1.3 投標中的一些關注項點

在確定了合適的項目和合作伙伴后，進入緊張的投標階段，

以下幾點在投標中建議給予關注：

1.3.1 調(diào)價公式：

在工程項目或大型設備項目中，基于執(zhí)行周期長，價格波動

的考慮，一些業(yè)主往往在招標書中增加調(diào)價公式，根據(jù)每年工業(yè)

價格指數(shù)、工資、物價指數(shù)、匯率的變化來調(diào)整價格。如世行項

下的巴西地鐵車輛項目，世行規(guī)定合同期長于 18 個月的合同要采

用物價指數(shù)和調(diào)價公式來反映合同期物價波動對合同價的影響。

按照合同規(guī)定付給賣方的價款取決于合同執(zhí)行期間物價指數(shù)的波

動，以反映勞務和材料的成本變化。土耳其工程項目（當?shù)貛胖?/p>

付）都在標書中提及調(diào)價公式。通常而言，調(diào)整的價格往往都會

有利于承包商，建議在投標書中約定接受調(diào)價公式，并指明選擇

哪個機構(gòu)頒布的價格指數(shù)，如果設備大多來源于國內(nèi)，建議采用

國家統(tǒng)計局出版的中國經(jīng)濟景氣月報中發(fā)布的官方權(quán)威價格指數(shù)。

1.3.2 國內(nèi)優(yōu)惠

21

鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議

為保護本國企業(yè)的利益，一些項目往往會在標書中標明對國

內(nèi)廠商優(yōu)惠（preference for domestic bidders），使本國企業(yè)

更具競爭優(yōu)勢的保護性條款。此類項目中標難度較大，投標中尤

其要考慮報價策略，通過優(yōu)化項目成本獲得有競爭性的投標報價，

以降低其國內(nèi)優(yōu)惠政策帶來的壁壘影響。

1.3.3 當?shù)囟愘M

在設備項目中要考慮的稅費情況往往不多，但如果是 DDP

（Delivered Duty Paid）完稅后交貨條款，應特別關注所在國境

內(nèi)運輸?shù)冗M度時間計入交貨期，當?shù)厍尻P產(chǎn)生的所有稅費也應充

分計提。工程項目的稅務條目則比較復雜，需要在項目測算前充

分對項目所在國的稅務政策進行調(diào)研、評估，充分考慮當?shù)囟愘M

情況。即便既有的工程項目合同中往往有免稅的表述，也應該充

分咨詢稅務機構(gòu)，通常一些稅費仍然不可豁免，如個人所得稅等。

對于當?shù)睾献鞣蕉愘M代繳、代償或稅費轉(zhuǎn)移等內(nèi)部合作條件的確

定前提，都應以符合所在國的法律規(guī)定為基礎，必要時投標、合

同簽署階段就應引入當?shù)貢?、律所的咨詢工作，以獲取準確信

息，避免項目后期執(zhí)行帶來的風險偏差，出現(xiàn)風險，造成損失。

1.3.4 提前籌劃項目交易結(jié)構(gòu)

出于稅務優(yōu)化、滿足業(yè)主要求等因素的考慮，在項目投標前，

務必籌劃并確定項目的交易結(jié)構(gòu)。由于交易結(jié)構(gòu)在中標后很難變

更，且會直接關系項目的成本，建議在投標前反復調(diào)研論證。

1.3.5 關注技術(shù)方案

公司在海外投標的商務經(jīng)驗較為豐富，但技術(shù)文件也應全面

把控。作為一個優(yōu)秀的承包商，既應該保障項目順利履約，也要

確保項目日后運營的順利實施。既要著眼經(jīng)濟效益，也要看到社

22

會效益，維護承包商的聲譽。如斯里蘭卡 100 輛鐵路客車供貨項

目，客車投入現(xiàn)場運營前應確保備件的現(xiàn)場儲備，及時應對更換

缺陷件的需求，備件所占項目金額的比重不高，但一旦缺失沒有

及時補充，將嚴重影響運營，并帶來不利的社會影響。又如土耳

其科尼亞地鐵項目標書文件中，車輛段章節(jié)中的參數(shù)和設備明顯

不能滿足日常檢修的需求，應在實施前和業(yè)主充分溝通協(xié)商，尋

求解決方案。作為一個有經(jīng)驗的項目集成承包商，應提前識別業(yè)

主前期文件中項目的技術(shù)缺陷和不足，提示業(yè)主和設備廠家，做

出充分溝通，及時調(diào)整技術(shù)方案。

1.4 項目開發(fā)周期過長問題

一些重大工程項目的開發(fā)周期歷時兩、三年甚至更久，在開

發(fā)過程中往往會經(jīng)歷國家大選和政府換屆，為項目開發(fā)增加了更

多的變數(shù)。而公司需要花費大量的時間和成本對接新政府并重新

梳理技術(shù)和商務工作，這無疑增加了開發(fā)難度和開發(fā)成本。如：

阿根廷的北貝項目，前期派出了多批次的中方和外國專家技術(shù)和

商務團組考察論證、編制方案，但開發(fā)戰(zhàn)線拖得太久，未能趕在

政府換屆前簽署商務合同，致使項目至今仍處于半休眠狀態(tài)。開

發(fā)周期過長的項目，應根據(jù)市場變化，在簽約前做好成本測算的

更新調(diào)整，避免項目潛虧的風險。

二、公司在鐵路裝備出口方面的一些經(jīng)驗

2.1 國別風險應對措施不足

在手執(zhí)行項目個別國別發(fā)生了主權(quán)債務危機，原因之一是前期

合同談判階段未能就預期風險做出足夠應對措施，將相應風險向

上游企業(yè)的提示和轉(zhuǎn)嫁。如：古巴客車項目，由于眾所周知的原

因，主權(quán)國政府債務違約，貸款銀行口行停止放款，使包括我方

23

鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議

在內(nèi)的上下游企業(yè)在首批車輛交付后，未能收匯。解決方案：應

從兩國政府高層方面不斷推動，促成古巴方面履約，盡早恢復經(jīng)

貿(mào)關系正?；?。

2.2 項目風險條款的識別應對

立項階段對項目條件沒有吃透，不能夠基于執(zhí)行經(jīng)驗和項目本

身特殊性進行全面分析和有效風險應對，造成執(zhí)行階段不可控因

素的增多，如特殊國別對知識產(chǎn)權(quán)政策等的要求，沒有有效向上

游企業(yè)轉(zhuǎn)嫁，與上游企業(yè)的項目責權(quán)劃分不明確等問題，例：孟

加拉客車項目，業(yè)主要求客車的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，其中包括核心部件“轉(zhuǎn)

向架”的全部技術(shù)轉(zhuǎn)讓，而該項落伍技術(shù)原屬于德國公司，后轉(zhuǎn)

移給伊朗的 Wagon Pars，我方無權(quán)向第三方進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，三方

扯皮的結(jié)果，是業(yè)主以此為理由，判定我方違約，質(zhì)押保函，造

成我方風險損失；對于付款條件、保函有效期等關鍵條款的內(nèi)容，

應認真識別潛在軟條件的風險，保障后期收匯和保函回收的順利。

2.3 項目執(zhí)行周期過長問題

一些重大工程項目的執(zhí)行周期過長，項目存在成本上漲，潛

虧風險。供貨商價格未能鎖定的情況下，由于周期過長，上游企

業(yè)成本價格發(fā)生變化（升高），對項目后期執(zhí)行帶來成本增加的

風險。如：伊朗地鐵客車項目，原技術(shù)公司 1995 年的中標簽約階

段的進口價格，等到三年后合同生效，到了執(zhí)行階段，進口件等

材料成本上漲，造成項目潛虧的風險，對此，在合同談判階段應

有預案措施，如保留調(diào)價、議價條款等。

2.4 缺乏與上游企業(yè)的公關互動

企業(yè)之間工作層面的溝通互動占比較大，無效活動較多，高

層之間缺乏有實質(zhì)內(nèi)容的公關互動交流活動，不能形成長遠、穩(wěn)

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固的合作關系，建議應加大大型國企之間的高層面往來互動活動，

從頂層設計層面達成業(yè)務的聯(lián)通、互動和協(xié)同發(fā)展。

2.5 團隊問題

人員流動頻繁，工作交接制度不健全，項目留不住人，管理

人員、執(zhí)行人員缺乏責任擔當意識。如：土耳其安伊高鐵項目，

存在人員流失嚴重，交接混亂，資料留存不完整等問題，個別項

目甚至發(fā)生重要議付單據(jù)丟失，造成公司經(jīng)濟損失。專業(yè)技術(shù)人

才的儲備不足，裝備項目執(zhí)行至少要有機械專業(yè)背景的人員參與

并深入從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、質(zhì)保、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等各個環(huán)節(jié)，嚴

格把控風險，對出口產(chǎn)品的全生命周期進行管理，為所在國別的

后續(xù)項目持續(xù)經(jīng)營發(fā)展奠定基礎。一個好的團隊應上、下配合，

術(shù)業(yè)分工，責權(quán)明確到崗到人，交叉互代，斷人不斷崗，有一定

后續(xù)力量的儲備。

2.6 管理制度松散

建章立制沒有從項目實際需求出發(fā)，如：成本控制指標虛高

等問題，項目在投標階段，公司一味追求虛高利潤指標，背離市

場競爭本質(zhì)，在南亞和巴西等國別市場，出現(xiàn)多次因投標價格虛

高而流標的案例。建章立制應基于實際項目及所在國別的基本國

情，有可操作性。

2.7 配套進口管理

聯(lián)合上游企業(yè)作為長期客戶，對外與進口廠商進行談判，占

據(jù)有利談判地位，合理壓降進口成本。如：伊朗德黑蘭地鐵項目

中，聯(lián)手制造廠對外進口談判，獲得有利談判地位，拿到最優(yōu)價

格，有效降低進口采購成本。

2.8 工期合理索賠

25

鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議

有效利用業(yè)主技術(shù)條件修改的機會，提出工期合理索賠，減

輕交貨進度緊張壓力。如：伊朗地鐵項目的工期索賠，確保了項

目的按期執(zhí)行和設備交付。

2.9 質(zhì)保期管理

合同階段避免質(zhì)保敞口條款或質(zhì)保期限在支付、尾款、質(zhì)保

等條款中的沖突，做到質(zhì)保期限的鎖死和明確界定，便于實際執(zhí)

行過程中的操作。在伊、斯、孟、巴、東南亞地區(qū)和南美巴西的

項目執(zhí)行過程中，業(yè)主對質(zhì)保期往往有多個條款予以界定，存在

各個條款對質(zhì)保期限的矛盾沖突定義或概念模糊的坑，事實造成

質(zhì)保期限的敞口，不利于保函按期回收和項目收尾，增加質(zhì)保責

任風險，財務成本開支增加，項目簽約階段就應制定應對風險的

相應措施，涉及整車和進口配件的質(zhì)保，要注意質(zhì)保期限的不同，

采取如整車和配件保函分別開立的方式，執(zhí)行階段爭取有利于保

函盡早釋放的條件。

2.10 技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同管理

技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同應極盡可能做到條款清晰明細，可操作性強，

對后期順利執(zhí)行至關重要，如緬甸兩廠項目，部分電焊設備沒有

考慮與當?shù)貧庠聪嗥ヅ涞膶嶋H問題，而合同中又沒有明確由此類

問題引發(fā)的責任歸屬問題，造成合作方額外采購配套設備，增加

了本應避免的成本。

2.11 技術(shù)轉(zhuǎn)讓當?shù)亟M裝生產(chǎn)

我們目前已執(zhí)行了多個含技術(shù)轉(zhuǎn)讓和當?shù)亟◤S、當?shù)厣a(chǎn)的

設備交付項目，為后期同類項目的執(zhí)行積累了一些寶貴經(jīng)驗：一

是要有自己的專業(yè)技術(shù)隊伍，能夠準確理解上游工廠的設計和工

藝，合理把控項目技術(shù)風險和成本；二是設備采購應堅持以我為

26

主的原則，根據(jù)業(yè)主技術(shù)要求，主導工廠提出的工藝設計方案，

組織設備采購招標，對于工藝方案中未能列明，而后期實際需要

增加的設備，應在合同中留有敞口條款，避免出現(xiàn)緬甸兩廠執(zhí)行

階段，我方承擔增加設備備用刀具及工藝裝備采購的額外成本支

出；三是對大、小散件出口當?shù)亟M裝的管理要到位，從散件生產(chǎn)

環(huán)節(jié)開始，到產(chǎn)品出廠打包裝箱、箱單、監(jiān)裝的每個環(huán)節(jié)要全程

參與管控。實際執(zhí)行項目中，多次發(fā)生工廠因組織管理混亂，造

成箱單列明貨物缺件（丟失）、短裝、產(chǎn)品運輸過程中損壞，后

期補貨、清關等各項成本增加、延遲交貨進度等問題；四是有些

備件及配套裝置，從國內(nèi)采購加運輸?shù)某杀疽黠@高于當?shù)兀?/p>

當?shù)啬軌虿少彶M足要求的情況下，應靈活合理變通，取得業(yè)主

確認并接受當?shù)夭少?，從而在降低成本、增加收益的同時，提高

了時效，縮短了工期。

2.12 核心競爭力逐漸流失

外貿(mào)型企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，無非自營或代理的大轉(zhuǎn)包模式，

10 年之前的輝煌得益于信息的不對等及外貿(mào)企業(yè)長期積累的渠道

和經(jīng)驗優(yōu)勢，上游制造企業(yè)愿意分一杯羹的跟在我們后面，而隨

著“一帶一路”走出去政策的實施，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，眾

多鐵路企業(yè)跑步前進式的朝外向型轉(zhuǎn)型，作為傳統(tǒng)外貿(mào)型企業(yè)仍

在原地踏步，抱殘守缺，反應遲鈍，則這種所謂信息和渠道優(yōu)勢

就已蕩然無存，取而代之的則是傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的生存空間被擠壓

的越來越小，那個靠幾個腦袋、幾根電話線就能混飯的年代也就

一去不復返了，不做出適應市場變化帶來的應變、轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略調(diào)

整，被市場淘汰是必然結(jié)果。

隨著越來越多的鐵路裝備主導廠商走出國門以及全球互聯(lián)網(wǎng)

27

鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議

時代的迅速發(fā)展，使得更多的海外業(yè)主與工廠建立了直接的聯(lián)系，

避免了中間商賺差價。作為供貨企業(yè)和采購方（最終用戶）之間

的傳統(tǒng)“trading house

”角色，兩頭不靠、“價格毒藥”的先天

短板模式，缺乏話語權(quán)的尷尬地位，越來越不能適應市場發(fā)展趨

勢。往往一個市場我們第一個進去，后續(xù)就會成為一個可有可無

的被嫌棄的角色而在后續(xù)項目中慘被拋棄。典型案例如巴基斯坦

市場，在中車集團成立前，我們在巴基斯坦市場地位超然，形成

了寡頭壟斷，客車出口業(yè)績累計 417 輛。但中車集團成立后，受

到原合作方上級單位中車集團的排擠，受其自主外貿(mào)政策的影響，

沒能拿下業(yè)主后續(xù)訂單，同樣的情形繼續(xù)發(fā)生在巴西、泰國等重

要市場。

2.13 錯失合作機遇

本世紀初，在中車集團及其下屬企業(yè)股份改制階段，我們曾

有收到中車企業(yè)伸來的橄欖枝，但在集團和公司決策層面并沒有

以戰(zhàn)略發(fā)展眼光認識鐵路裝備市場的發(fā)展前景和趨勢，從而未能

有效把握機遇，錯失直接參股上游企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)全產(chǎn)

業(yè)鏈發(fā)展轉(zhuǎn)型的機會。雖然近幾年企業(yè)已認識到在行業(yè)內(nèi)走專業(yè)

化發(fā)展模式的道路，成立了以軌道交通行業(yè)為主的 SBU 業(yè)務單元，

但終究是錯過了鐵路裝備制造業(yè)騰飛發(fā)展的窗口期，缺乏上游企

業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的實體支撐，市場開發(fā)舉步維艱，業(yè)務拓展難有實質(zhì)

成效。

三、公司在鐵路裝備出口領域的發(fā)展建議

3.1 傳統(tǒng)模式下的開發(fā)經(jīng)驗

3.1.1 加大與政府部門的溝通

縱觀軌道公司的相關業(yè)績，很大比重是 G2G 項目，得益于政

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府的優(yōu)惠貸款。公司具備開發(fā)執(zhí)行此類項目的天然屬性——老牌

外貿(mào)央企。鑒于此，我們應該強化自身優(yōu)勢，提高競爭力。如建

立與政府機構(gòu)（商務部、使館、進出口銀行及商會）的長效溝通

機制，實時關注國家政策；在既有優(yōu)惠貸款項目所在國建立溝通

渠道，及時洞悉業(yè)主需求，真正為業(yè)主、為國家、為企業(yè)提供增

值服務、做到多贏。

3.1.2 篩選目標項目，深耕國別市場

選擇政治穩(wěn)定，“一帶一路”戰(zhàn)略的重點國別。做到“一國一

策”，聚焦重點、各個擊破，可與所在國企業(yè)和國內(nèi)知名企業(yè)合

作開拓，深耕細作。

選擇“小而美”的項目，合適體量的項目開發(fā)。金額越高，

需要的政府審批層次就越高，金融機構(gòu)往往組銀團，時間越久，

難度越高。考慮到政府的審批以及金融機構(gòu)資金籌措，目前海外

項目的體量以 3 億美元為宜，我們還應加強目標市場的深耕，熟

悉當?shù)氐恼苇h(huán)境和操作習慣，把握項目開發(fā)節(jié)奏。

3.1.3 重新定位——產(chǎn)、商、融的集大成者

公司應對定位迷失，中國企業(yè)如何應對市場寒冬，如何實現(xiàn)

抱團取暖，共同抵御風險；如何把握市場機遇。我們應該重新找

準市場定位，我們要說服項目干系人，協(xié)同作戰(zhàn)，拓展合作共贏

的全球視野。我們要做產(chǎn)、商、融的集大成者，作為項目集成商，

為業(yè)主提供資金、為廠家提供客戶，為政府解決出口創(chuàng)收。徹底

摒棄大轉(zhuǎn)包的思想，把挑戰(zhàn)當成提高的機遇，盡可能浸入到項目

執(zhí)行過程中技術(shù)、商務、合同管理的每一個環(huán)節(jié)，培養(yǎng)提升團隊

執(zhí)行大型復雜性國際工程的集成化管理能力，為部門貢獻利潤，

為公司開拓市場，為自我提升價值。

29

鐵道裝備出口執(zhí)行經(jīng)驗淺析及發(fā)展建議

3.2 改革創(chuàng)新

3.2.1 轉(zhuǎn)型中的角色轉(zhuǎn)變

參與鐵路企業(yè)改制，積極探索并尋求入股、參股傳統(tǒng)鐵路裝

備制造業(yè)和新興行業(yè)的機會，增加話語權(quán)，向?qū)嶓w型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

探討公司從傳統(tǒng)貿(mào)易商向項目集成商的角色轉(zhuǎn)變，從可有可無的

角色向不可替代的位置轉(zhuǎn)變。

3.2.2 以資本驅(qū)動的出口模式

傳統(tǒng)大轉(zhuǎn)包的模式已落伍并不可持續(xù)，從單一投標供貨模式，

向帶資的集成總包項目開發(fā)模式轉(zhuǎn)變。如：土耳其科尼亞地鐵項

目，作為項目總包牽頭方，以我為主的項目運營模式，帶動項下

EPC 及設備供貨，是未來公司在鐵路領域的發(fā)展方向。

3.2.3 “自己玩”，沒有出路，要融入行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境

中車集團提出了把握“一帶一路”、“走出去”發(fā)展機遇，

大力實施國際化戰(zhàn)略，積極拓展海外市場，推動進出口產(chǎn)品由中

低端向中高端轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新經(jīng)營模式，持續(xù)推進“產(chǎn)品+技術(shù)+服務+

資本+管理”組合輸出，積極開展第三方市場合作，加強海外資源

配置，深入開展本土化制造、本土化采購、本土化用工、本土化

維保、本土化管理“五本模式”，海外市場基地的本土化制造持

續(xù)推進。在中車的這個發(fā)展戰(zhàn)略決策中，我們應該積極融入，找

到切入點，確立位置，協(xié)同發(fā)展，探討境外項目深度開發(fā)的可行

性，這需要決策層的大智慧，決策層應有放下面子，放低姿態(tài)去

尋求合作機會的魄力。

3.2.4 探討國際、國內(nèi)市場雙循環(huán)

當前，海外市場環(huán)境存在諸多不穩(wěn)定因素，我司正處在業(yè)務

轉(zhuǎn)型中。這就迫使我們在改革中，必須進一步轉(zhuǎn)變管理理念，依

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據(jù)新的國內(nèi)外形勢變化和國際項目特點，不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理理念。

不但要走出去，還要走進去，走下去，也要能走回來。在國內(nèi)市

場上，敏銳洞察，避開紅海，另辟蹊徑，有所斬獲

31

32

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《軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務總結(jié)》

軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務總結(jié)

吳范玉

基于軌道公司過往國際工程項目執(zhí)行經(jīng)歷，關注項目執(zhí)行期

間的一些典型問題表現(xiàn)和應對策略或措施，從總承包商的角度分

析總結(jié)經(jīng)驗和教訓，為今后國際工程項目的執(zhí)行工作提供參考和

借鑒，有助于項目執(zhí)行團隊在簽約后提前做好項目各項實施規(guī)劃

或預案，提高項目執(zhí)行成功率和經(jīng)營效益。

一、項目業(yè)主

（一）現(xiàn)場進入權(quán)

1．情況描述/相關表現(xiàn)

項目進場前，業(yè)主應移交有明確地界且拆遷完畢的施工場地

給承包商，但是國際工程特別是線性工程項目中，業(yè)主經(jīng)常由于

個別區(qū)段或點位的征地和遷改工作沒有完成，無法向承包商移交

全部明確的建筑邊界。例如斯里蘭卡南部鐵路項目（I 期）（以下

簡稱“斯南鐵項目”）中，業(yè)主在開工兩年后才實現(xiàn)移交明確的全

線地界。這期間設計分包單位無奈只能采用業(yè)主非正式提供的地

界坐標來進行設計，從而造成因地界坐標不準確導致設計出現(xiàn)很

多問題，而施工分包商往往進場施工時才發(fā)現(xiàn)設計圖紙與現(xiàn)場實

際情況不符。結(jié)果是施工無法連續(xù)進行，窩工停工經(jīng)常發(fā)生，造

成施工資源浪費；設計分包商也被迫多次修改設計文件，設計資

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軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務總結(jié)

源也被大量浪費，并嚴重影響了現(xiàn)場施工進展。施工分包商和設

計分包商自然對總包商和業(yè)主也容易產(chǎn)生抱怨情緒。更嚴重的是，

斯南鐵項目施工過程中還發(fā)現(xiàn)多處房屋侵入地界，業(yè)主與侵權(quán)人

陷入長期法律糾紛，最終也無法拆遷?？偝邪唐扔诠て诤统杀?/p>

壓力，只能采用成本更高的變更設計來解決問題，不但給項目設

計和施工都帶來很大困難，也增加了工程成本和費用。

2．應對策略/措施建議

（1）建議在合同中明確業(yè)主征地拆遷的責任條款，如果確實無

法落實在合同中，那么要在項目進場前，與業(yè)主共同制訂項目總

體工作計劃，要求業(yè)主限期給出明確的地界坐標，然后總包商組

織設計和施工分包商協(xié)同業(yè)主一起全線排查地界偏差，確認沒有

重大的問題后再進行設計以及進場施工；如果存在難以解決的征

地拆遷的問題，則以書面記錄讓業(yè)主確認，督促業(yè)主盡早解決問

題，同時注意跟進索賠工作。

（2）如果迫于項目業(yè)主的壓力，必須提前進場，則合同商務部

門應提前規(guī)劃針對征地拆遷的專項索賠工作，并且一定要及時參

與到地界確認和業(yè)主的拆遷工作中去，為將來的工期的延長、費

用增加做好索賠證據(jù)收集和積累工作。

（二）設施遷改

1．情況描述/相關表現(xiàn)

業(yè)主在將地權(quán)交由承包商施工時，并未將所有可能影響施工

的遷改工作完成，特別是地下供水管道、供電管線、通信電纜等

設施，業(yè)主不能提供公共設施遷改的準確位置清單，往往是施工

分包進行施工開挖時挖到甚至破壞這些地下設施時才能知道，而

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這些設施的遷改工作牽涉的都是政府部門或國有單位，遷改工作

效率低下，拆遷一個地點往往需要幾周甚至更長時間，這使得施

工無法連續(xù)，產(chǎn)生窩工，浪費施工資源，也嚴重影響了現(xiàn)場施工

進度。

2．應對策略/措施建議

（1）建議在與業(yè)主簽訂合同時，盡量避免承擔征地、公共設施

遷改等本應屬于業(yè)主負責的工作，不能在合同中大包大攬。雖然

業(yè)主在合同約定中可能會給予一定的費用，但這筆費用往往較低，

不足以抵消征地和遷改工作所帶來的窩工、資源浪費、工期延誤

等造成的損失。

（2）建議在施工隊伍進場前，總承包商應要求業(yè)主對地下隱蔽

設施進行排查并及時形成有效書面文件。如果迫于業(yè)主壓力被要

求提前進場，也需要合同商務部門及時跟進，共同參與到此項索

賠工作中去，為將來的工期的延長、費用的增加做好證據(jù)收集和

積累工作。

二、業(yè)主的咨詢/監(jiān)理

（一）資質(zhì)和能力

1．情況描述/相關表現(xiàn)

如果項目業(yè)主聘用的咨詢/監(jiān)理單位的業(yè)績、能力和經(jīng)驗不足，

將制約項目設計審批、優(yōu)化、變更、施工等各項工作的順利開展。

以斯南鐵項目為例，業(yè)主咨詢/監(jiān)理單位為斯國政府指定的斯里蘭

卡中央工程咨詢局(Central Engineering Consultancy Bureau，

以下簡稱 CECB)，該企業(yè)是斯國最大的工程咨詢設計單位，企業(yè)性

37

軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務總結(jié)

質(zhì)為國有控股。CECB 前身為斯里蘭卡灌溉部下屬咨詢設計部門，

主要從事水利工程專業(yè)相關工作，近年來開始拓展公路、鐵路等

行業(yè)的設計咨詢業(yè)務，逐漸發(fā)展成為綜合性工程設計咨詢企業(yè)。

由于斯南鐵項目是斯國近百年來首個新建鐵路工程項目，包

括業(yè)主在內(nèi)的斯方參建單位均缺乏大型鐵路工程項目管理和技術(shù)

人才儲備，這種情況在 CECB 項目團隊中表現(xiàn)的更為突出。在斯南

鐵項目之前，CECB 在鐵路工程項目方面的業(yè)績僅有斯里蘭卡北部

一段鐵路修復工程項目的咨詢監(jiān)理工作，然而從項目規(guī)模、復雜

程度、技術(shù)含量以及施工難度方面而言，該項目均無法與新建鐵

路項目相提并論。CECB 項目團隊除了在鐵路工程專業(yè)技術(shù)方面，

還在項目管理理念和能力方面表現(xiàn)出不專業(yè)。例如在相關設計和

施工方案審批，以及現(xiàn)場施工監(jiān)管過程中，CECB 團隊的方案決策

或指示過分強調(diào)質(zhì)量控制要求，較少甚至不考慮進度和成本因素，

拋棄了均衡控制項目“質(zhì)量、進度和成本”三因素的理念。在斯

南鐵項目設計和施工期間，CECB 項目團隊的工作表現(xiàn)不斷引起包

括業(yè)主在內(nèi)的各參建方的不滿，嚴重影響到工程建設的順利執(zhí)行。

2．應對策略/措施建議

（1）對于斯南鐵項目這類使用中國優(yōu)惠貸款的項目，建議總承

包商在簽約后要主動與我國項目相關主管單位溝通，促請其關注

業(yè)主聘用咨詢和監(jiān)理的資質(zhì)和能力問題。可以嘗試通過貸款方—

—中國進出口銀行在貸款協(xié)議中對項目業(yè)主的咨詢/監(jiān)理分包或

聘用工作提出相關要求和約束，確保業(yè)主咨詢/監(jiān)理的資質(zhì)和能力

滿足項目順利執(zhí)行的需求。一個成功的案例是在斯南鐵項目之后

開工的斯南部高速公路項目，該項目全線分別由三家中資公司總

承包：中航技國際工程公司、中建國際建設公司和中國港灣工程

38

公司。在中方要求下，斯方業(yè)主通過公開招標模式選定中鐵第一

勘察設計院集團有限公司（中鐵一院）為項目監(jiān)理方。中鐵一院

作為總監(jiān)理單位與當?shù)?CECB 公司及其他國際咨詢設計單位合作，

為業(yè)主提供項目咨詢和監(jiān)理服務。在上述合作模式下，設計文件

審批用時實現(xiàn)了“正常情況 3-5 天、最長不超過一周”的高效率，

在施工現(xiàn)場監(jiān)理方與施工方也配合默契，項目全線施工進展利。

（2）對于非中國優(yōu)惠貸款項目，由于總承包商無法對項目業(yè)主

選定咨詢/監(jiān)理單位施加影響，為了保護承包商的利益，建議在中

標后即關注此問題，在合同談判期間盡力爭取設定對項目業(yè)主的

咨詢/監(jiān)理的工作或行為進行制約的詳細條款，以避免或減少設計

和施工階段因業(yè)主聘用不合格的咨詢/監(jiān)理給總承包商造成的損

失。

（二）現(xiàn)場監(jiān)理工程師

1．情況描述/相關表現(xiàn)

工程項目施工期間，工點的實際狀況與設計圖紙存在微小差

別的情況經(jīng)常發(fā)生。專業(yè)水平高、能力強且經(jīng)驗豐富的監(jiān)理工程

師對于標準規(guī)范、設計理念和變更設計的理解比較全面而深入，

此時他們可以根據(jù)工地實際情況與設計文件的差異程度進行較為

準確的專業(yè)判斷并做出合理決策，不會輕易打斷施工正常節(jié)奏。

但是對于專業(yè)能力和經(jīng)驗不足、對標準、設計和變更等方面理解

不深的監(jiān)理工程師來說，會拘泥于變更管理制度和程序，不能或

不敢做出靈活適當?shù)恼{(diào)整決策，經(jīng)常是先叫停施工再向總部報告，

然后等待決策意見，于是造成現(xiàn)場施工資源無限期等待和浪費。

以這種方式工作的現(xiàn)場監(jiān)理人員不能稱為工程師，只能算業(yè)主的

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軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務總結(jié)

“監(jiān)工”。在斯南鐵項目施工期間，當施工單位的現(xiàn)場人員、機械、

材料準備完畢，向監(jiān)理報檢后，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)圖紙中有細節(jié)不

清楚或與現(xiàn)場實際有細微差異的情況，輕易就指令現(xiàn)場停工等待。

這種情況造成現(xiàn)場無法形成連續(xù)施工、流水作業(yè)的順暢施工狀態(tài)，

施工資源窩工和浪費嚴重，施工進度拖延，經(jīng)常激起承包商與業(yè)

主咨詢/監(jiān)理之間的矛盾。

2．應對策略/措施建議

（1）通過業(yè)主督促其咨詢/監(jiān)理公司進行整改，聘用和配置符

合資質(zhì)要求、經(jīng)驗豐富的合格現(xiàn)場工程師，杜絕以“監(jiān)工”代替

“監(jiān)理”現(xiàn)象。

（2）協(xié)調(diào)設計分包商加強針對現(xiàn)場監(jiān)理工程師的設計溝通和

交底，改善外國監(jiān)理工程師對中國工程設計和施工理念、工法、

管理等方面的認識和理解。

（3）總承包商要為設計和施工分包商與業(yè)主及其咨詢監(jiān)理創(chuàng)

造盡可能多的溝通機會，通過團隊建設、聚會活動等方式，加強

承包商團隊與業(yè)主及其咨詢監(jiān)理團隊特別是現(xiàn)場監(jiān)理工程師團隊

之間的感情聯(lián)絡，改善合作關系，增進理解和諒解，有利于設計、

施工技術(shù)和現(xiàn)場問題的解決。

三、總承包商

（一）施工分包

1．情況描述/相關表現(xiàn)

對總承包商而言，采用將項目工程施工轉(zhuǎn)包給一家分包商的

簡單分包模式，雖然具有項目管理接口最少、管理工作量小的優(yōu)

點，但是也存在對分包商約束力不強、分包成本高、項目收益低、

40

對項目整體把控力度弱、項目失控風險高等一些明顯弊端。在僅

有一家施工單位承包整個工程的情況下，在履約過程中一旦出現(xiàn)

施工分包商發(fā)生重大質(zhì)量問題、工期嚴重拖延，或者因其項目管

理不善導致資金鏈斷裂、拒絕總包商管理、以消極怠工、停工撤

場要挾總包商等嚴重不良和違約行為并給總包商造成損失時，總

包商將面臨非常困難的被動局面，經(jīng)常陷于進退兩難的境地。

2．應對策略/措施建議

在項目分包招標時，如果條件允許，應盡可能適當引入 2-3

家分包商或供應商，雖然相比大分包給一家分包商的管理接口和

管理工作量有所增加，但是可以避免“全部雞蛋放在一個籃子里”

的重大風險。在項目執(zhí)行正常情況下，合理采用勞動競賽、創(chuàng)先

爭優(yōu)等激勵措施，為各家分包商創(chuàng)造良性競爭氛圍，通過競爭產(chǎn)

生提高工作質(zhì)量和進度的內(nèi)生動力；在個別分包商出現(xiàn)嚴重不良

行為或違約的不利情況下，也可以通過優(yōu)勝劣汰的方式，調(diào)整各

分包商之間的工作范圍或內(nèi)容，甚至清除不良分包商，盡量降低

項目遭受的負面影響和損失，避免項目失控甚至失敗的重大風險。

（二）工作范圍管理

1．情況描述/相關表現(xiàn)

對總承包商而言，管理的項目合同包括對外主合同、對內(nèi)設

計分包、監(jiān)理分包、施工分包、材料、設備供應合同等。其中對

外主合同中規(guī)定的工作范圍是全集，總承包商應確保除了自身承

擔的工作之外，各分包合同工作范圍之和集能夠覆蓋對外主合同

中規(guī)定的所有工作。如果因分包合同中工作范圍邊界定義出現(xiàn)差、

漏、錯項，導致部分工作被分包商拒絕承擔，進一步將引發(fā)合同

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軌道公司國際工程項目執(zhí)行實務總結(jié)

爭議并增加總承包商的預算成本，降低項目收益。例如斯南鐵項

目中，由于線路起點里程定義不明確，施工分包合同中線路總長

比對外總包合同中少 44 米，導致施工分包單位對于這 44 米區(qū)段

內(nèi)的工程施工責任產(chǎn)生爭議，并成為向總承包商的一個索賠項。

2．應對策略/措施建議

對外總承包合同簽訂后，設定分包合同工作范圍時必須謹慎

小心，考慮全面，特別是存在多個分包合同劃分工作范圍接口和

邊界時，既要確保分包合同工作范圍準確覆蓋對外主合同中的全

部工作，又要防止不同分包合同工作范圍重疊，更要防止將總承

包工作范圍之外多余工作進行分包的錯誤。建議分包合同簽訂前

務必進行一次工作范圍檢查核對工作，早發(fā)現(xiàn)早糾正。分包簽約

前發(fā)現(xiàn)問題便于談判和修改合同，如果留到合同執(zhí)行期間才發(fā)現(xiàn)，

那時解決的難度就更大。

（三）合作伙伴選擇

1．情況描述/相關表現(xiàn)

在確立合同階段，所有的合作伙伴、分包單位為了與總承包

商簽約，都會努力表現(xiàn)出自己最好的一面。實際上，一家公司業(yè)

績表中的項目，大部分都可能存在這樣或那樣的問題。如果盡調(diào)

不充分，或沒有對盡調(diào)結(jié)果做充分分析，對這家公司的認知就可

能會出現(xiàn)偏差。

2．應對策略/措施建議

應預留出充足的時間和資源，充分利用項目所在國財務、稅

收、法律、資信等方面的信息平臺和所能了解到的市場口碑對目

標公司進行盡調(diào)。盡管盡調(diào)的目的未必是打算撤換合作伙伴或者

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分包商，而且很多時候限于項目實際情況，這一方案并不可行。

但是有效的盡調(diào)可以更加充分識別目標企業(yè)的強項與弱項，為后

續(xù)合作劃定對我司來說更加安全的邊界。

（四）項目執(zhí)行合作模式構(gòu)建

1．情況描述/相關表現(xiàn)

項目執(zhí)行合作模式構(gòu)建在承包商為聯(lián)合體的情形下尤其重要，

責權(quán)利界定不清晰、不對等的合作模式必將帶來執(zhí)行期間相互之

間大量扯皮和糾紛。

2．應對策略/措施建議

聯(lián)合體成員間的工作范圍應盡量清晰切割，運用底線思維原

則，為將來可能的合作伙伴嚴重違約提前建好防火墻。

（五）接口管理

1．情況描述/相關表現(xiàn)

接口管理在項目執(zhí)行前期如果重視程度不夠，可能致使風險

越隱藏越深。接口管理方面的遺漏不僅會帶來額外成本，更可能

造成無解的技術(shù)難題，延誤項目整體進度甚至危及項目最終成功

交付。

2．應對策略/措施建議

作為總承包商，必須高度重視接口管理工作，選派精兵強將

參與相關工作。保證接口管理會議紀要、技術(shù)文件的連續(xù)性。例

如在馬來西亞 LRT3 車輛段項目中，項目部接口管理經(jīng)理是受到高

度重視的崗位之一，一個項目表現(xiàn)出色的接口管理經(jīng)理，下一個

中小型項目就可以勝任項目經(jīng)理職位了。

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