標(biāo)的趕超,將任務(wù)層層縱向分解,并通過(guò)嚴(yán)格的指標(biāo)考核讓官員行動(dòng)起來(lái)的強(qiáng)約束機(jī)制,
并集中表現(xiàn)為上級(jí)政府自上而下的政績(jī)要求和逐級(jí)行政問(wèn)責(zé)壓力[27]?；趩?wèn)責(zé)壓力,各
級(jí)官員不得不圍繞考核指標(biāo)開(kāi)展各項(xiàng)工作。在一票否決制的條件下,有些地方官員可能
全勝,升官發(fā)財(cái);但也可能全負(fù),等于零,撤職罷免,永無(wú)出頭之日[28]。后者不僅沒(méi)有給官
員帶來(lái)激勵(lì),相反,官員可能選擇“躺平”模式而長(zhǎng)期處于保守甚至退出狀態(tài)。
總體而言,上述官員激勵(lì),不論是出于主動(dòng)還是被動(dòng),實(shí)際上都是在常態(tài)狀態(tài)下的官
員激勵(lì)。而在外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí),晉升錦標(biāo)賽、行政發(fā)包制,抑或壓力型體制對(duì)官
員的激勵(lì)效用可能是有限的。干部的關(guān)鍵作用不言而喻,因此,即便是在常規(guī)狀態(tài)下,仍
然需要培育和選拔更多的政策企業(yè)家。正是在這個(gè)意義上,本文通對(duì)改革初期深圳實(shí)踐
的研究,提出了非常態(tài)情景中組織激勵(lì)與政策企業(yè)家正向契合的激勵(lì)模式。不難發(fā)現(xiàn),政
策企業(yè)家基于歷史的責(zé)任感與使命感而致力于開(kāi)拓創(chuàng)新、自我實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制在很大程
度上彌合了常規(guī)狀態(tài)的激勵(lì)不足,正所謂“英雄造時(shí)勢(shì),時(shí)勢(shì)造英雄”。因此,這就對(duì)培養(yǎng)
和選拔政策企業(yè)家的人事干部機(jī)制提出了新的要求。
改革至今,日益健全精細(xì)的規(guī)章制度限制了“逾矩的空間”,多年形成的利益格局抑制
了改革的動(dòng)力。任何打破常規(guī)的做法都會(huì)碰壁,只是碰撞的力度大小不同而已。如前所
述,當(dāng)前國(guó)內(nèi)外形勢(shì)正在發(fā)生深刻的變化,中華民族又正處于偉大復(fù)興的關(guān)鍵時(shí)期。然
而,受反腐敗溢出效應(yīng)的影響,部分黨員干部為官不為、消極避責(zé)的現(xiàn)象已然構(gòu)成了新一
輪改革的潛在阻力。從這個(gè)意義上講,改革初期深圳領(lǐng)導(dǎo)干部勇于擔(dān)當(dāng)作為的各方面因
素為培育和選拔新時(shí)代的政策企業(yè)家提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
第一,建立政策企業(yè)家的選人用人機(jī)制。當(dāng)前主要依據(jù)德、能、勤、績(jī)、廉等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選
拔、任用干部。但政策企業(yè)家式的干部與一般的干部不同,他們有著超強(qiáng)的使命感和成就
事業(yè)的品質(zhì)。改革初期深圳的領(lǐng)導(dǎo)干部雖然年齡總體偏大,但并不影響其勇于擔(dān)當(dāng)作為
的品質(zhì)。因此,在干部人事制度方面,要形成有利于政策企業(yè)家式的干部培養(yǎng)和選拔機(jī)
制,按照“四不唯”(不唯票、不唯分、不唯年齡、不唯 GDP)的基本原則,“不拘一格降人
才”,選拔出真正的政策企業(yè)家式的干部,并把他們放在重要部門(mén)的關(guān)鍵崗位以發(fā)揮其敢
闖敢拼的作用。正如習(xí)近平總書(shū)記所強(qiáng)調(diào)的那樣,要嚴(yán)把素質(zhì)能力關(guān),圍繞事業(yè)發(fā)展需要
配班子用干部,及時(shí)把那些愿干事、真干事、干成事的干部發(fā)現(xiàn)出來(lái)、任用起來(lái)。
第二,賦予政策企業(yè)家足夠的權(quán)力激勵(lì)。權(quán)力是調(diào)動(dòng)和配置公共資源的工具。改革
初期深圳領(lǐng)導(dǎo)干部大刀闊斧的改革無(wú)一不是手中擁有足夠的權(quán)力,才能夠打破舊體制,建
立新體制。因此,只有賦予政策企業(yè)家式的干部足夠的權(quán)力,才能為其推動(dòng)改革提供動(dòng)力
和保障。換言之,只有有了足夠的權(quán)力,才能夠在改革方面掌握先機(jī)。
第三,健全政策企業(yè)家擔(dān)當(dāng)作為的容錯(cuò)機(jī)制。深圳樣本的成功,有一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是
鼓勵(lì)創(chuàng)新,寬容失敗。盡管在理論上講,只有權(quán)力與責(zé)任相匹配才能保障權(quán)力運(yùn)行的合法
性和有效性,但在實(shí)踐層面上,權(quán)力與責(zé)任其實(shí)很難做到一一對(duì)應(yīng)。因此,不僅要大膽培
養(yǎng)、啟用政策企業(yè)家式的干部,還要為他們的改革突破敢于擔(dān)負(fù)責(zé)任,對(duì)他們改革過(guò)程中
出現(xiàn)的失誤給予足夠的寬容,為他們的擔(dān)當(dāng)作為提供有力的保護(hù)。
第四,建立自上而下的“強(qiáng)關(guān)系”政策企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)。在改革初期深圳領(lǐng)導(dǎo)干部的帶領(lǐng)
下,形成了從中央到深圳、從深圳市委市政府領(lǐng)導(dǎo)干部到企事業(yè)干部的自上而下的“強(qiáng)關(guān)
系”改革聯(lián)盟。沒(méi)有中央主要領(lǐng)導(dǎo)的支持,深圳就不可能突破各種條條框框,深圳干部就
無(wú)法放開(kāi)手腳干。正是這種自上而下的改革聯(lián)盟形成的網(wǎng)絡(luò),為政策企業(yè)家打破常規(guī)、勇
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