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網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗分享

省聯(lián)社運營管理部

2023 年 1 月

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前 言

“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型”一詞雖然其中有個“網(wǎng)點”，但絕不只是網(wǎng)點

的事，絕不只是網(wǎng)點裝修與改造。所有成功的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型都是銀行

自上而下的變革，網(wǎng)點只是“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型”工作的載體和結(jié)果的呈

現(xiàn)。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)容涵蓋硬轉(zhuǎn)型、軟轉(zhuǎn)型內(nèi)容。硬轉(zhuǎn)型包括網(wǎng)點

的規(guī)劃和選址、網(wǎng)點的品牌形象、網(wǎng)點的分類和定位、網(wǎng)點裝修

改造等方面的轉(zhuǎn)型。軟轉(zhuǎn)型包括網(wǎng)點的崗位職責(zé)、服務(wù)和營銷流

程、客戶經(jīng)營方式、績效考核、文化建設(shè)及運用各種新的信息科

技手段來為網(wǎng)點和網(wǎng)點員工賦能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型等。互助農(nóng)商行充

分發(fā)揮自身優(yōu)勢、回避競爭短板，圍繞區(qū)域布局、客群經(jīng)營、服

務(wù)理念三大要素構(gòu)建自身特色，實施特色化、差異化的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

策略，打造了旗艦型、中心化、“4+N”、“2+N”標(biāo)桿網(wǎng)點，在

網(wǎng)點定位、功能分區(qū)、裝修改造、勞動組合優(yōu)化及營銷服務(wù)模式

轉(zhuǎn)型方面，為各農(nóng)商銀行提供了可借鑒的實踐指引及工作建議，

適合各農(nóng)商銀行各級管理人員、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型等相關(guān)人員閱讀。

本匯編是眾多作者通力合作的結(jié)果，是集體智慧的結(jié)晶。后

續(xù)，我們將繼續(xù)總結(jié)各農(nóng)商銀行的特色網(wǎng)點建設(shè)、特色營銷服務(wù)

模式、創(chuàng)新性轉(zhuǎn)型工作經(jīng)驗，持續(xù)為各農(nóng)商銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型之路上

帶來新的思考和新的實踐！

運營管理部

二零二三年一月

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目 錄

互助農(nóng)商銀行營業(yè)部旗艦型網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗分享 ..................... 1一、網(wǎng)點概況 ................................................. 1

二、轉(zhuǎn)型思路 ................................................. 1

三、轉(zhuǎn)型措施 ................................................. 2

四、硬轉(zhuǎn)費用支出情況 ......................................... 5

五、轉(zhuǎn)型新貌 ................................................. 6

互助農(nóng)商銀行塘川支行中心網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗分享 ..................... 7一、轉(zhuǎn)型前網(wǎng)點概況 ........................................... 7

二、轉(zhuǎn)型思路 ................................................. 7

三、轉(zhuǎn)型措施 ................................................. 8

四、硬轉(zhuǎn)費用支出情況 ........................................ 14

五、轉(zhuǎn)型新貌 ................................................ 15

互助農(nóng)商銀行西山支行“4+N”網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗分享 ................. 16一、轉(zhuǎn)型前網(wǎng)點概況 .......................................... 16

二、轉(zhuǎn)型思路 ................................................ 16

三、轉(zhuǎn)型措施 ................................................ 17

四、轉(zhuǎn)型成效 ................................................ 20

五、轉(zhuǎn)型新貌 ................................................ 20

互助農(nóng)商銀行東山支行“2+N”服務(wù)模式轉(zhuǎn)型經(jīng)驗分享 ............. 21一、轉(zhuǎn)型前網(wǎng)點概況 .......................................... 21

二、轉(zhuǎn)型思路 ................................................ 21

三、轉(zhuǎn)型措施 ................................................ 22

四、轉(zhuǎn)型成效 ................................................ 26

五、轉(zhuǎn)型新貌 ................................................ 28

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互助農(nóng)商銀行營業(yè)部

旗艦型網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗分享

一、網(wǎng)點概況

互助農(nóng)商行營業(yè)部位于互助縣威遠(yuǎn)鎮(zhèn)迎賓大道 48 號，平安

至大通過境互助的北環(huán)路、威北路交叉口西北側(cè)，該地段在通往

互助北山國家森林公園主干道旁，是政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)重點規(guī)劃

地區(qū)，該區(qū)域集房地產(chǎn)、商業(yè)文化、娛樂服務(wù)于一體，是功能齊

全的生態(tài)型新城區(qū)。轉(zhuǎn)型前，營業(yè)部有員工 12 名，2020 年被中

銀協(xié)評為全國三星級網(wǎng)點，在此基礎(chǔ)上互助農(nóng)商行堅持“軟、

硬”轉(zhuǎn)型同步推進(jìn)的策略，積極將營業(yè)部打造為數(shù)字先行的旗艦

型網(wǎng)點。網(wǎng)點現(xiàn)有人員 9 名，其中，營業(yè)部主任 1 名、廳堂經(jīng)理

1 名、運營主管 1 名、綜合柜員 5 名、大堂經(jīng)理 1 名。較轉(zhuǎn)型前，

減少員工 3 人，人力費用 119 萬元下降至 88 萬元，降幅 25.84%，

而人均 FTP 利潤從 119 萬元，上升至 187 萬元，增幅 57.08%。

二、轉(zhuǎn)型思路

打造旗艦型網(wǎng)點，要根據(jù)各農(nóng)商行戰(zhàn)略思考和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要

求，結(jié)合“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型理念，硬轉(zhuǎn)、軟轉(zhuǎn)共同推進(jìn)，

執(zhí)行六大關(guān)鍵舉措提升網(wǎng)點核心競爭力，一是明確網(wǎng)點的業(yè)務(wù)定

位、職能定位、客戶定位、功能定位；二是科學(xué)規(guī)劃網(wǎng)點布局，

不斷提升吸引客戶能力；三是科學(xué)配置網(wǎng)點渠道，合理組合功能

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分區(qū)；四是清分崗位職責(zé)，落實崗位考核，深入踐行企業(yè)文化；

五是集中、精簡、自動化臨柜與后臺流程，降低網(wǎng)點負(fù)擔(dān)，提升

業(yè)務(wù)辦理效率；六是建立以客戶為中心的前臺營銷流程。

三、轉(zhuǎn)型措施

硬轉(zhuǎn)型方面：

（一）功能分區(qū)細(xì)化

營業(yè)部依次設(shè)置“快速區(qū)”、“中速區(qū)”、“慢速區(qū)”，分

層分區(qū)提供服務(wù)，主要以服務(wù)中高端客戶群體為中心，業(yè)務(wù)定位

以對公業(yè)務(wù)為主，截至目前已開立對公賬戶 600 余戶，各項存款

余額 11 億元，其中對公存款 7 億元，儲蓄存款 4 億元。

合理的功能分區(qū)是在客戶流量較大時業(yè)務(wù)有效分流的重要

手段。塘川支行（中心網(wǎng)點）有 10 個功能分區(qū)，西山支行（4+N

網(wǎng)點）有 6 個功能分區(qū)，東山支行（2+N 網(wǎng)點）有 4 個功能分區(qū)，

而作為旗艦型網(wǎng)點的互助營業(yè)部設(shè)有 12 個功能分區(qū)。

非現(xiàn)金服務(wù)區(qū)以開放式柜臺的形式設(shè)立，配置 3 名綜合柜員，

主要負(fù)責(zé)處理耗時長、流程復(fù)雜的非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，并兼顧產(chǎn)品營銷。

貴金屬展示區(qū)配備貴金屬展架，由大堂經(jīng)理兼顧，負(fù)責(zé)貴金屬

業(yè)務(wù)銷售、辦理。

財富中心與大廳相連，負(fù)責(zé)為中高端客戶提供金融服務(wù)，并開

通了智能保管箱業(yè)務(wù)。

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理財服務(wù)區(qū)設(shè)置 VIP 窗口 1 個，配置理財經(jīng)理 2 名，1 名負(fù)責(zé)

理財產(chǎn)品、代理保險等業(yè)務(wù)的辦理；1 名理財經(jīng)理（由廳堂經(jīng)理兼

任），負(fù)責(zé)接待 VIP 客戶。

客戶等待區(qū)配有等候沙發(fā)，是客戶業(yè)務(wù)辦理等待過程中休息、

短時間娛樂消遣、網(wǎng)點業(yè)務(wù)品種營銷、客戶線上平臺體驗的場所。

便民服務(wù)區(qū)配有便民服務(wù)柜，內(nèi)有飲水機(jī)、血壓計、藥品箱、

智能充電設(shè)備等。

輔助功能區(qū)配置安保人員 1 名，負(fù)責(zé)安全接送運鈔車，營業(yè)網(wǎng)

點各區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生，營業(yè)大廳秩序維護(hù)，并協(xié)助大堂經(jīng)理維護(hù)營

業(yè)大廳秩序、客戶引導(dǎo)分流等工作。

咨詢引導(dǎo)區(qū)配備大堂經(jīng)理桌、智能排號機(jī)、區(qū)域指示射燈、

VIP 客戶識別系統(tǒng)等，配置大堂經(jīng)理 1 名，為客戶提供咨詢引導(dǎo)

服務(wù)。VIP 客戶識別系統(tǒng)通過對 VIP 客戶面部識別，自動向大堂

經(jīng)理推送相關(guān)信息，便于對 VIP 客戶的接待和業(yè)務(wù)辦理。

24 小時自助服務(wù)區(qū)配備 ATM 一體機(jī) 3 臺，設(shè)有免撥直通電話，

客戶摘機(jī)后自動接通互助農(nóng)商行監(jiān)控中心電話，為客戶提供快

捷、便利的非交易類金融服務(wù)。

智能設(shè)備服務(wù)區(qū)配備超級柜員機(jī) 4 臺，大額現(xiàn)金輔柜、回單

打印輔柜、征信查詢機(jī)各 1 臺，配置運營主管 1 名，負(fù)責(zé)引導(dǎo)客

戶使用自助及智能設(shè)備、產(chǎn)品營銷宣傳等工作。互助營業(yè)部作為全

省首臺大額現(xiàn)金輔柜及回單打印輔柜的測試網(wǎng)點，現(xiàn)已基本平穩(wěn)運

行，可配置 5 元至 100 元鈔箱，同時滿足小額零鈔及大額存取款業(yè)

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務(wù)。

現(xiàn)金服務(wù)區(qū)以封閉式柜臺形式設(shè)立，綜合柜員主要負(fù)責(zé)處理耗

時短、流程簡單的快收快付業(yè)務(wù)，并負(fù)責(zé)簡單產(chǎn)品的營銷轉(zhuǎn)介。

公眾教育區(qū)配備電子宣傳設(shè)備,由大堂經(jīng)理、廳堂經(jīng)理或行

長兼任，負(fù)責(zé)金融知識宣傳、公眾教育、妥善解決客戶投訴糾紛

等工作。

關(guān)鍵點：旗艦型網(wǎng)點具備為客戶提供對公和個人全品種、全

方位的運營能力及較強(qiáng)的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)能力，網(wǎng)點的核心功能

是打造青海農(nóng)信品牌形象宣傳窗口，突出差異化的服務(wù)，因此要

求網(wǎng)點面積較大，全面按照 2.0 版本 VISI 手冊進(jìn)行功能分區(qū)、

配齊設(shè)施設(shè)備。

軟轉(zhuǎn)型方面：

（二）實現(xiàn)有效業(yè)務(wù)分流

互助農(nóng)商銀行營業(yè)部逐步實現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式的智能化，全面推

廣智能設(shè)備和線上業(yè)務(wù)，以全功能柜員機(jī)作為網(wǎng)點智能化業(yè)務(wù)處

理模式的核心載體，加載現(xiàn)金邊柜、票據(jù)打印邊柜，逐步實現(xiàn)了

智能柜員機(jī)為主，人工柜臺為輔的業(yè)務(wù)分流模式。

（三）打造崗位聯(lián)動機(jī)制

通過搭建“全員轉(zhuǎn)介、全員營銷”的崗位聯(lián)動機(jī)制，明晰崗

責(zé)，細(xì)化工作流程，明確各崗位營銷站位，加強(qiáng)廳堂各崗位之間

的聯(lián)動，形成科學(xué)的客戶服務(wù)動線。將釋放的勞動力配置到前臺

營銷崗位，逐步提高營銷人員的比重，不斷突出網(wǎng)點人員的綜合

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營銷服務(wù)職能。

（四）設(shè)立彈性窗口，人員綜合化轉(zhuǎn)型

勞動組合重塑方面，一是實現(xiàn)了減員增效，通過核定人力資

源、設(shè)置彈性窗口，全面提升了營銷促成率和單產(chǎn)能力，平均存

款規(guī)模、平均利潤、人均存款規(guī)模、人均利潤均有所提升；二是

實現(xiàn)了綜合柜員的轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)低柜柜員綜合素質(zhì)、提高營銷產(chǎn)能，

試行動態(tài)柜員制/廳堂經(jīng)理制,使其兼顧交易與營銷，引導(dǎo)其利用

客流低峰期，開展廳堂營銷，助力外拓營銷，充分實現(xiàn)角色互換，

崗位動態(tài)調(diào)整。

（五）提升營銷服務(wù)意識

一方面堅持全員參與，根據(jù)網(wǎng)格基礎(chǔ)和客群現(xiàn)狀，將網(wǎng)格化

營銷分成多個發(fā)展階段，按周、按旬考核推動。另一方面堅持渠

道營銷，融合線上、線下全方位營銷渠道，構(gòu)建外拓營銷、廳堂

營銷等全方位的網(wǎng)格營銷體系，打造生活服務(wù)圈、客戶社交圈等

民生服務(wù)，存量客戶數(shù)達(dá) 4.6 萬。

四、硬轉(zhuǎn)費用支出情況

（一）VI 標(biāo)識更換供應(yīng)商：西寧偏轉(zhuǎn)照明電器有限公司。

除門楣外的 VI 標(biāo)識整體更換共計費用約 5 萬元。

（二）平面設(shè)計供應(yīng)商：蘇州三英裝飾設(shè)計有限公司,按照

網(wǎng)點裝修價格的 3.5%收費，費用約 4.5 萬元。

（三）裝修施工供應(yīng)商：青海集協(xié)建筑工程有限公司，費用

約 130 萬元。

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（4）監(jiān)理供應(yīng)商：青海正業(yè)大成工程監(jiān)理有限公司。

（5）家具供應(yīng)商：青海有源商貿(mào)有限公司，其中主要家具

費用 15 萬元（包含沙發(fā)、低柜、引導(dǎo)臺等）。

（5）智能柜員機(jī)主柜配備：怡化 3 臺、怡化現(xiàn)金副柜、打

印輔柜，ATM 機(jī) 3 臺，費用約 39 萬元。

綜上所述，硬轉(zhuǎn)共計費用支出約 194 萬元。

五、轉(zhuǎn)型新貌

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互助農(nóng)商銀行塘川支行

中心網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作經(jīng)驗分享

一、轉(zhuǎn)型前網(wǎng)點概況

塘川支行位于塘川鎮(zhèn)甘二村，離縣城 11 公里，轄區(qū)內(nèi)共有

行政村 16 個，設(shè)立惠農(nóng)金融服務(wù)點共 13 個，農(nóng)戶 5588 戶，總

人口 2.2 萬人。因塘川鎮(zhèn)以種、養(yǎng)殖為主，并設(shè)有工業(yè)園區(qū)，塘

川支行主要開展個人消費貸、信 e 貸、第一書記產(chǎn)業(yè)貸、綠色貸

款等特色業(yè)務(wù)。

二、轉(zhuǎn)型思路

中心網(wǎng)點是互助農(nóng)商銀行結(jié)合實際，因地制宜的打造的具有

較強(qiáng)的業(yè)務(wù)處理能力和服務(wù)輻射能力的“綜合型+特色”網(wǎng)點。

互助農(nóng)商銀行現(xiàn)已打造五峰支行、五十支行、塘川支行三家中心

網(wǎng)點。塘川支行綜合應(yīng)用 2+N、4+N 服務(wù)模式，2 和 4 代表了現(xiàn)

有網(wǎng)點人員配置，N 則代表了多種服務(wù)渠道和服務(wù)模式，中心網(wǎng)

點管理模式能夠充分將綜合型及基礎(chǔ)型網(wǎng)點兩種類型進(jìn)行有機(jī)

結(jié)合，互為補(bǔ)充。同時，“雙基聯(lián)動”辦公室和惠農(nóng)金融服務(wù)站

點的打造、智能機(jī)具布放以及線上業(yè)務(wù)的推廣等一系列措施為輕

型化網(wǎng)點業(yè)務(wù)分流和人員分流的提供了保障。塘川中心網(wǎng)點打造

后，由中心網(wǎng)點負(fù)責(zé)人統(tǒng)一管理東山、蔡家堡支行，最大限度發(fā)

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揮管理效能，即解決了蔡家堡支行、東山支行人力資源占用的問

題，也實現(xiàn)了一崗多用，一人多崗的復(fù)合型人才培養(yǎng)，更實現(xiàn)了

中心網(wǎng)點從業(yè)務(wù)處理型網(wǎng)點向營銷服務(wù)型網(wǎng)點的轉(zhuǎn)變。

三、轉(zhuǎn)型措施

以塘川支行為例，共采取了 9 項轉(zhuǎn)型措施：

硬轉(zhuǎn)型方面：

（一）內(nèi)部分區(qū)布局優(yōu)化調(diào)整。塘川支行網(wǎng)點內(nèi)部改造裝修，

主要從以下幾方面進(jìn)行，一是將原6個高柜中4個柜臺拆除，保留

2個現(xiàn)金柜臺，較去年同期相比高柜日均業(yè)務(wù)量由83筆下降至11

筆。二是將6個功能分區(qū)增加至10個功能分區(qū)，分別新增非現(xiàn)金

服務(wù)區(qū)、信貸服務(wù)區(qū)、智能設(shè)備服務(wù)區(qū)、客戶等候區(qū)。通過對網(wǎng)

點功能布局合理的設(shè)置，塘川支行以分層次、差異化、高效率的

服務(wù)，成功做到了業(yè)務(wù)分流，有效提升了客戶體驗度。以前整個

大廳可謂是人滿為患，塘川支行只能做到初次分流——客戶分

流，現(xiàn)在進(jìn)行了合理劃分，能夠進(jìn)行二次分流——業(yè)務(wù)分流，提

高了客戶的體驗度和滿意度。三是將聯(lián)動門設(shè)立在大廳，有利于

業(yè)務(wù)主管釋放轉(zhuǎn)至大廳，轉(zhuǎn)型成為廳堂“營銷經(jīng)理”、“大堂經(jīng)

理”。

另外，塘川支行設(shè)立了“紅色書角”，是一片開放區(qū)域，配

備了舒適的桌椅，可供群眾隨手翻閱，是一片紅色文化新陣地。

（二）網(wǎng)點智能化升級。結(jié)合業(yè)務(wù)構(gòu)成、業(yè)務(wù)分流情況、業(yè)

務(wù)處理效率等因素，塘川支行配置ATM機(jī)2臺、智能柜員機(jī)3臺，

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現(xiàn)金輔柜、打印輔柜、網(wǎng)銀體驗機(jī)各1臺。上半年，塘川支行進(jìn)

行了全省首臺現(xiàn)金輔柜和打印輔柜運行測試，目前現(xiàn)金輔柜可配

置5元至100元鈔箱，能夠?qū)崿F(xiàn)單筆10萬元、日累計20萬元現(xiàn)金存、

取款交易，同時滿足了小額零鈔與大額存、取款業(yè)務(wù)；打印輔柜

可實現(xiàn)客戶交易流水的高速打印，并與多臺智能柜員機(jī)同時共

享，提高了業(yè)務(wù)辦理效率，提升了客戶在智能機(jī)具辦理業(yè)務(wù)的體

驗度，目前分流率達(dá)91%。同時無紙化系統(tǒng)的推廣運用，最終實

現(xiàn)柜面紙質(zhì)化憑證減少75%以上的目標(biāo)，加快了線上線下一體化

建設(shè)。

關(guān)鍵點：硬轉(zhuǎn)型包括網(wǎng)點的規(guī)劃和選址、網(wǎng)點的品牌形象、

網(wǎng)點的分類和定位、物理網(wǎng)點的建設(shè)改造等方面的優(yōu)化和升級。

軟轉(zhuǎn)型包括網(wǎng)點的崗位職責(zé)、服務(wù)和營銷流程、客戶經(jīng)營方式、

績效考核、文化建設(shè)等方面的優(yōu)化和升級。硬轉(zhuǎn)型是軟轉(zhuǎn)型的物

質(zhì)載體，也是“軟轉(zhuǎn)型”的核心動力。對客方面，物理功能分區(qū)

的優(yōu)化更能符合客戶動線需求，有助于網(wǎng)點廳堂營銷；對內(nèi)管理

方面，

“減高增低增機(jī)具”的改造優(yōu)化，迫使高柜內(nèi)人員向廳堂、

向外拓轉(zhuǎn)移。硬轉(zhuǎn)型進(jìn)度緩慢一定程度上制約了軟轉(zhuǎn)型工作開

展。

軟轉(zhuǎn)型方面：

（一）確定網(wǎng)點功能定位。綜合分析服務(wù)區(qū)域、服務(wù)半徑，

塘川支行與東山支行、蔡家堡支行、西山支行、雙樹支行距離較

近，五家支行以1（中心）+4（輕型）的模式運行，塘川支行位

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于以上4家支行的中心，服務(wù)能力可輻射5個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、72個行政村、

2.1萬農(nóng)戶、8.1萬人口。以網(wǎng)點密集區(qū)業(yè)務(wù)合并，資源整合成立

了塘川中心網(wǎng)點。

（二）區(qū)域內(nèi)資源共享。信貸金融服務(wù)方面，東山、西山、

蔡家堡、雙樹支行授信覆蓋率已達(dá)到80%，將以上四家支行的業(yè)

務(wù)陸續(xù)并入塘川支行進(jìn)行管理，既能減少網(wǎng)點人員的崗位配置，

又能為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)和便捷的服務(wù)。與此同時，互助農(nóng)商行

在省聯(lián)社推行的“聯(lián)合營銷”、“網(wǎng)格化營銷”的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新

“流動銀行服務(wù)”模式，東山、蔡家堡支行在為客戶提供日常業(yè)

務(wù)的同時，結(jié)合當(dāng)?shù)乜蛻粜刨J需求情況，集中開展流動信貸服務(wù)，

打通“服務(wù)最后一公里”，確保農(nóng)戶少跑路。再次是服務(wù)方式的

改變，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)規(guī)劃，東山鄉(xiāng)和蔡家堡鄉(xiāng)自2015年以來開展異地

搬遷工作，整村搬遷后，東山支行、蔡家堡支行的服務(wù)半徑縮小，

與此同時，塘川支行的服務(wù)半徑擴(kuò)大，面對上述情形，互助農(nóng)商

行及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新服務(wù)模式、進(jìn)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，因地制宜

地打造了東山、蔡家堡支行2+N服務(wù)模式，西山、雙樹支行4+N

服務(wù)模式及塘川中心網(wǎng)點的服務(wù)模式，確保了金融服務(wù)無空白、

無欠缺、無損失，在發(fā)揮物理網(wǎng)點優(yōu)勢的同時，持續(xù)保持核心競

爭力。

（三）運營流程優(yōu)化。一方面通過全面梳理柜面業(yè)務(wù)，減高

增低，設(shè)置低柜服務(wù)區(qū)，將高柜的柜面業(yè)務(wù)辦理遷移至低柜，實

現(xiàn)客戶面對面服務(wù)。塘川支行服務(wù)的客戶群體老年人居多，通過

11

面對面地溝通，切實提高了對老年特殊群體的服務(wù)水平。另一方

面通過遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)，優(yōu)化了授權(quán)環(huán)節(jié)和授權(quán)鏈條，減輕了

柜面授權(quán)壓力，讓授權(quán)人員走出柜臺，統(tǒng)籌做好個性化柜面授權(quán)

和外部機(jī)具授權(quán)工作。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后思維轉(zhuǎn)變，既提高了業(yè)務(wù)開展

的便捷性，又提高了自身的營銷能力。塘川支行從業(yè)務(wù)處理型網(wǎng)

點到營銷服務(wù)型網(wǎng)點的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮了運營主管“內(nèi)當(dāng)家”的

作用，降低了行長、客戶經(jīng)理的人力占用，復(fù)合型人才的培養(yǎng)發(fā)

揮了重要的作用。

（四）勞動組合重塑。塘川支行從原有11名員工減至現(xiàn)有8

名員工，現(xiàn)有支行行長1名，副行長1名，運營主管1名，客戶經(jīng)

理2名，綜合柜員3名。通過配強(qiáng)中心網(wǎng)點負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干、建

立客戶服務(wù)團(tuán)隊機(jī)制、崗位服務(wù)能力的整合歸并、崗位權(quán)限的重

新定位等勞動組合重塑后，塘川支行人力費用從127萬元下降至

100萬元，降幅達(dá)22%，而人均FTP利潤從16萬元上升至50萬元，

增幅達(dá)212%。從內(nèi)來看，塘川支行制定了輪休及彈性排班制度，

運用崗位遞補(bǔ)、人員錯配等手段，保證了網(wǎng)點人員的正常休假，

也將更多的人力從事務(wù)性、重復(fù)性工作釋放出來，更好地進(jìn)行客

戶營銷與市場拓展，突出了營銷面對面職能，充分發(fā)揮網(wǎng)點人力

資源。從外來看，釋放出來的勞動力能夠為客戶提供更多的增值

服務(wù)，不斷提高服務(wù)能力、提升服務(wù)價值。

（五）營銷服務(wù)提升。塘川支行從客戶體驗、市場需求、產(chǎn)

品營銷的角度出發(fā)，科學(xué)設(shè)計從自助服務(wù)區(qū)-智能服務(wù)區(qū)-柜面服

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務(wù)區(qū)的三級客戶服務(wù)動線，合理優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)廳堂各區(qū)域

之間的聯(lián)動，將釋放的勞動力配置到營銷崗位。同時，在“雙基

聯(lián)動”的基礎(chǔ)上，建立鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、村、社“三級”聯(lián)動，實現(xiàn)了

縱向到村、到社、到戶的管理營銷模式和惠農(nóng)服務(wù)點的提檔升級。

2022年6月末，塘川支行各項存款余額由2.72億元上升至3.1億

元，增幅為14.24%；各項貸款余額由2.52億元上升至2.86億元，

增幅13.72%。塘川支行雖然減少了服務(wù)人員，但服務(wù)能力不斷提

高，凈利差較同期由3.07%增至3.16%，增幅2.93%，在服務(wù)覆蓋

面擴(kuò)大的同時單產(chǎn)能力也在不斷得到提升。

（六）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。塘川鎮(zhèn)以綠色產(chǎn)業(yè)為主，為助力互助

縣生態(tài)文明建設(shè)，著力發(fā)揮綠色金融社會支撐保障作用。一是塘

川支行不僅是中心網(wǎng)點，也著力打造特色網(wǎng)點，于 2021 年 11 月

30 日掛牌成立“綠色支行”，通過設(shè)立綠色支行信貸業(yè)務(wù)專營

機(jī)構(gòu)，滿足綠色金融客戶的差異化融資需求。二是為做好脫貧攻

堅和鄉(xiāng)村振興的有效銜接，互助農(nóng)商銀行積極落實國家“四不摘”

政策，在做好脫貧人口小額信貸發(fā)放工作的同時，及時召開鄉(xiāng)村

振興對接會，積極與塘川鎮(zhèn)各類產(chǎn)業(yè)合作,針對塘川“草莓小鎮(zhèn)”

定位，定制化推出“草莓貸”，在與產(chǎn)業(yè)充分合作的基礎(chǔ)上，為

當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶提供融資服務(wù)，確保當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶就近就業(yè)和創(chuàng)業(yè)。三是推

動貸款業(yè)務(wù)線上轉(zhuǎn)移，充分運用信貸服務(wù)線上平臺，推進(jìn)線下農(nóng)

戶貸款向線上化遷移工作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程線上化，從而提升業(yè)務(wù)

辦理效率，降低金融服務(wù)成本。截止目前塘川、東山、蔡家堡支

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行線上貸款業(yè)務(wù)共計 5500 余筆。

(七)網(wǎng)點風(fēng)控轉(zhuǎn)型。通過實時風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、審計系統(tǒng)、反

洗錢系統(tǒng)等技術(shù)手段，實現(xiàn)風(fēng)險防控由“人盯人”逐步向系統(tǒng)自

動化控制轉(zhuǎn)變；通過遠(yuǎn)程監(jiān)控中心、回訪中心、直播平臺，對網(wǎng)

點進(jìn)行全方位、立體式的監(jiān)督。同時，通過多次深入網(wǎng)點調(diào)研、

召開條線對接會，全面梳理風(fēng)險點，修訂制度、優(yōu)化流程，逐步

建立風(fēng)險識別、監(jiān)測、控制于一體的風(fēng)險管理體系。

關(guān)鍵點：中心化網(wǎng)點管理模式也被稱為“行星-衛(wèi)星”式的

網(wǎng)點群落化模式。在當(dāng)下數(shù)字時代的進(jìn)程中，商場購物、菜場買

菜、公共交通，都只需手機(jī)一掃，就可以便捷支付。水電煤、社

保醫(yī)保、轉(zhuǎn)賬匯款等業(yè)務(wù)都可以在移動端輕松完成?？蛻衄F(xiàn)金需

求大大減少，對營業(yè)網(wǎng)點的使用習(xí)慣發(fā)生了極大地改變，對網(wǎng)點

交易功能的需求銳減。多數(shù)營業(yè)網(wǎng)點已不需要過多的柜臺和面積

來為排長隊的客戶提供交易服務(wù)，銀行網(wǎng)點已逐漸走向小型化、

智能化的發(fā)展趨勢。一方面各農(nóng)商行應(yīng)該不斷調(diào)整網(wǎng)點內(nèi)部的形

態(tài)、結(jié)構(gòu)和生態(tài)環(huán)境，另一方面采用網(wǎng)點群落化模式對網(wǎng)點進(jìn)行

管理。不過，網(wǎng)點群組管理模式不只和網(wǎng)點的規(guī)模相關(guān)，也與網(wǎng)

點輻射的市場細(xì)分、人口分布和客戶資源有關(guān)。由大型網(wǎng)點來做

核心網(wǎng)點（行星），由小型網(wǎng)點來作為輻射網(wǎng)點（衛(wèi)星）?！靶?/p>

星-衛(wèi)星”式的網(wǎng)點群落化模式，是對現(xiàn)有網(wǎng)點的結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)

行調(diào)整，減少一些網(wǎng)點的服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)，降低其網(wǎng)點功能，釋

放出一些網(wǎng)點人員，使其成為小型的衛(wèi)星網(wǎng)點，而由附近的大網(wǎng)

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點（行星網(wǎng)點），或者將某些網(wǎng)點升級，來對這些衛(wèi)星網(wǎng)點的客

戶、提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行協(xié)同和支持。制定一個有效的“行星

-衛(wèi)星”的網(wǎng)點群組管理模式，需要對各區(qū)域的市場進(jìn)行細(xì)致的

分析，不同的網(wǎng)點類型需要反映不同的客戶群構(gòu)成。設(shè)計網(wǎng)點群

落化模式的時候，各農(nóng)商銀行需要考慮不同區(qū)域客戶的消費習(xí)

慣、人口分布和客戶資源的結(jié)構(gòu)情況，以及核心網(wǎng)點的管理半徑

等因素。最重要的是要考慮每個網(wǎng)點的功能和定位，有哪些產(chǎn)品

和服務(wù)功能是每個網(wǎng)點都要提供的，而哪些只需要在核心網(wǎng)點提

供。

互助農(nóng)商行在選取中心網(wǎng)點時，在同一道路周邊、同一村鎮(zhèn)

群落圈內(nèi)選取確定客戶量較大的網(wǎng)點為中心網(wǎng)點，輻射管理周邊

低效網(wǎng)點，梳理周邊客群，定位服務(wù)半徑，確定特色業(yè)態(tài)，由中

心網(wǎng)點牽頭制定群落內(nèi)統(tǒng)一的市場營銷策略，整合群落內(nèi)營銷資

源以及人力資源，做好陣地營銷和外拓營銷，從而將中心網(wǎng)點做

強(qiáng)、做精、做專，將低效網(wǎng)點進(jìn)行輕型化轉(zhuǎn)型。塘川支行在構(gòu)建

全新的金融服務(wù)模式的同時，也在不斷提升文明規(guī)范服務(wù)，通過

創(chuàng)新服務(wù)管理，將提升優(yōu)質(zhì)文明規(guī)范服務(wù)與網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相結(jié)合，充

分發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點營銷服務(wù)能力和價值創(chuàng)造能力，是互助農(nóng)商銀行

業(yè)務(wù)運營和客戶服務(wù)的骨干型網(wǎng)點。

四、硬轉(zhuǎn)費用支出情況

（一）VI 標(biāo)識更換供應(yīng)商：西寧偏轉(zhuǎn)照明電器有限公司。

除門楣外的 VI 標(biāo)識整體更換，共計費用約 3.4 萬元。

15

（二）平面設(shè)計供應(yīng)商：蘇州三英裝飾設(shè)計有限公司，按照

網(wǎng)點裝修價格的 3.5%收費，費用約 0.5 萬元。

（三）裝修施工供應(yīng)商：青海集協(xié)建筑工程有限公司，費用

支出共計約 14 萬元。

（四）家具供應(yīng)商：青海有源商貿(mào)有限公司，其中，主要家

具包括沙發(fā) 2 組、6 組低柜、填單臺、引導(dǎo)臺，費用約 8.5 萬元。

（五）智能柜員機(jī)主柜配備費用：廣電 1 臺、怡化 1 臺，現(xiàn)

金輔柜 1 臺、打印輔柜 1 臺、網(wǎng)銀體驗機(jī) 1 臺，費用約 11 萬元。

綜上所述，硬轉(zhuǎn)共計費用支出約 38 萬元。

五、轉(zhuǎn)型新貌

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互助農(nóng)商銀行西山支行

“4+N”網(wǎng)點轉(zhuǎn)型經(jīng)驗分享

一、轉(zhuǎn)型前網(wǎng)點概況

西山支行位于西山鄉(xiāng)和平村，距離縣城 30 公里，西山支行

轄區(qū)行政村共 17 個，設(shè)立惠農(nóng)金融服務(wù)點共 16 個，農(nóng)戶 4800

戶，總?cè)丝?1.9 萬人。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型前，西山支行貸款客戶共有 2878

戶，授信覆蓋率達(dá) 61%；手機(jī)銀行客戶為 3758 戶，手機(jī)銀行覆

蓋率達(dá) 78%；16 個行政村均設(shè)立了惠農(nóng)金融服務(wù)點。西山支行在

“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營業(yè)務(wù)需要的基礎(chǔ)上，通過“營業(yè)網(wǎng)點

+惠農(nóng)服務(wù)點”的服務(wù)模式，雙基聯(lián)動到“三級”聯(lián)動的轉(zhuǎn)變，

已初步形成了全方位、綜合化的支農(nóng)助農(nóng)體系，為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型打下

了堅實的基礎(chǔ)。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作并非“一蹴而就”，需要在扎實的

業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，通過指標(biāo)測算、數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場調(diào)研、精準(zhǔn)畫像后

穩(wěn)步實施。

二、轉(zhuǎn)型思路

為合理有效地使用人力資源，最大限度地發(fā)揮網(wǎng)點人員優(yōu)

勢，2021 年互助農(nóng)商銀行開始推進(jìn)“彈性網(wǎng)點”轉(zhuǎn)型工作，西

山支行是互助農(nóng)商行首家 4+N 彈性網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作典型代表。西山

支行以“4+N”彈性服務(wù)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，由 4 名員工對外辦理主

要任務(wù)，配備各種自助設(shè)備，結(jié)合網(wǎng)點輪休及彈性排班制度，借

助轄區(qū)內(nèi)惠農(nóng)金融服務(wù)點提檔升級契機(jī)，將更多的人力資源從事

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務(wù)性、重復(fù)性工作中解放出來，更好地進(jìn)行客戶營銷、市場拓展，

確保網(wǎng)點人力資源的充分利用。

三、轉(zhuǎn)型措施

以西山支行為例，4+N 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型主要采取了以下七種措施：

（一）轉(zhuǎn)型理念的統(tǒng)一。理念決定思路，思路決定出路，理

念轉(zhuǎn)型是西山支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)，今天的轉(zhuǎn)型成果，與

農(nóng)商行領(lǐng)導(dǎo)班子、西山支行負(fù)責(zé)人理念先行思想密不可分，西山

支行行長在“一人多崗”的角色轉(zhuǎn)變中主動學(xué)習(xí)創(chuàng)新理念，多次

宣講滲透，使網(wǎng)點全員充分認(rèn)識網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的重要性和緊迫

性，全員參與轉(zhuǎn)型是西山支行轉(zhuǎn)型成功的重要前提。

（二）系統(tǒng)統(tǒng)智能化升級。西山支行現(xiàn)有存款客戶 2 萬余戶，

貸款客戶 3600 余戶，授信覆蓋率達(dá) 80%。通過創(chuàng)新營銷服務(wù)模

式與互助農(nóng)商行回訪中心“一對一”營銷方式相結(jié)合，加大了手

機(jī)銀行的業(yè)務(wù)拓展，目前支行手機(jī)銀行覆蓋率達(dá) 85%。西山支行

通過線上信貸系統(tǒng)，為客戶提供一次面簽、后期線上授信的信貸

服務(wù)，客戶經(jīng)理線上管理水平不斷提高，客戶并未因貸款線上化

而丟失。

（三）運營流程優(yōu)化。西山支行通過打通高柜低柜、打通柜

內(nèi)柜外、打通室內(nèi)室外、打通場內(nèi)場外的方式，推出為客戶提供

綜合化金融服務(wù)的新模式。比如，西山支行的綜合柜員打破了開

放區(qū)、封閉區(qū)柜員間的權(quán)限壁壘，打破了柜臺間無法交叉受理業(yè)

務(wù)的局限，將經(jīng)辦柜員權(quán)限整合歸并，形成了柜面服務(wù)綜合化和

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專業(yè)化的新常態(tài)。運營主管打破了柜臺和廳堂服務(wù)界限，主動走

出柜臺，賦予涵蓋柜面服務(wù)、智能柜員機(jī)授權(quán)、廳堂服務(wù)管理等

綜合性服務(wù)的權(quán)限，形成“兩崗?fù)瑱?quán)、站位側(cè)重”的網(wǎng)點服務(wù)對

角線，實現(xiàn)了柜臺能進(jìn)能出，廳堂隨時補(bǔ)位的良性循環(huán)，同時也

降低了行長與客戶經(jīng)理間人力資源占用?？蛻艚?jīng)理逐步形成從客

戶接待、產(chǎn)品推薦到簽約等全流程服務(wù)閉環(huán)，充分發(fā)揮了客戶識

別主動性、一站式服務(wù)高效性的顯著優(yōu)勢。全體員工改變網(wǎng)點

“專崗專人”的固有模式，積極參與外出拓客，形成了“人人能

外拓、時時能出門”的良好局面。

（四）勞動組合重塑。轉(zhuǎn)型前，綜合柜員、業(yè)務(wù)主管、客戶

經(jīng)理可謂是分工明晰、職責(zé)明確，但是每個崗位是否真正實現(xiàn)了

效能和價值的最大化，崗位是否飽和是衡量網(wǎng)點人員轉(zhuǎn)型是否成

功的標(biāo)準(zhǔn)。西山支行雖然由 6 人網(wǎng)點轉(zhuǎn)變至 4 人網(wǎng)點，但是通過

崗位權(quán)限的重新定位、服務(wù)營銷能力的整合歸并、遠(yuǎn)程授權(quán)系統(tǒng)

的應(yīng)用，使所有的崗位履行職責(zé)達(dá)到了一個最優(yōu)、最飽和的狀態(tài)。

自 2020 年推進(jìn)績效考核工作以來，互助農(nóng)商行重點突出個人營

銷業(yè)績考核，實現(xiàn)了個人業(yè)績和團(tuán)隊業(yè)績的雙提升，績效考核制

度也為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作打下堅實的基礎(chǔ)。

（五）營銷服務(wù)提升?！熬W(wǎng)點周末不上班、老百姓能接受嗎？

投訴怎么辦？”恰恰相反，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后，西山支行首先通過“三

級”聯(lián)動+網(wǎng)格化營銷為手段，建立相適應(yīng)聯(lián)動機(jī)制，實現(xiàn)“人

員雖減，服務(wù)卻優(yōu)”的全方位、多元化的創(chuàng)新服務(wù)模式；其次是

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惠農(nóng)服務(wù)點提檔升級工作，深挖惠農(nóng)金融服務(wù)點業(yè)務(wù)潛能，充分

發(fā)揮惠農(nóng)金融服務(wù)點在西山鄉(xiāng)金融市場中的基礎(chǔ)作用，實現(xiàn)“基

礎(chǔ)金融服務(wù)不出村，綜合金融服務(wù)不出鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）”，成功將金融

惠農(nóng)服務(wù)點作為物理網(wǎng)點的保障手段；最后通過回訪方式與客戶

溝通寒暄，做好產(chǎn)品營銷及問題反饋、部門督導(dǎo)的精細(xì)化和個性

化的服務(wù)。通過以上創(chuàng)新營銷服務(wù)模式，西山支行始終未發(fā)生過

投訴事件，而且年末取得“全省最佳服務(wù)網(wǎng)點”的稱號。

（六）風(fēng)險防控強(qiáng)化。如今市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險

等無處不在，為強(qiáng)化西山支行轉(zhuǎn)為 4 人網(wǎng)點后的風(fēng)險防控，互助

農(nóng)商行通過監(jiān)控中心線上遠(yuǎn)程排查，督導(dǎo)中心線下重點檢查等多

種舉措手段，強(qiáng)化每位員工風(fēng)險防控意識，確保網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后的業(yè)

務(wù)運營安全。

（七）功能分區(qū)優(yōu)化。西山支行面積僅為 60 平方米，網(wǎng)點

轉(zhuǎn)型后分為 6 個功能區(qū)域，分別為非現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、信貸服務(wù)區(qū)、

公眾教育區(qū)、智能設(shè)備服務(wù)區(qū)、現(xiàn)金服務(wù)區(qū)以及自助銀行服務(wù)區(qū)。

而在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型前西山支行只有兩個功能分區(qū)，目前通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

后日均客流量仍然達(dá) 140 余人，西山支行網(wǎng)點人員雖然減少，但

是客戶黏性并未隨之降低。

關(guān)鍵點：4+N 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中遇到的難點問題，就是較轉(zhuǎn)型

前，人員日均工作量驟增，網(wǎng)點內(nèi)工作人員壓力較大，轉(zhuǎn)型過程

中人員產(chǎn)生了負(fù)面情緒。針對此項難點問題，一是轉(zhuǎn)型理念統(tǒng)一

的工作，要做實做透；二是績效考核指揮棒作用的發(fā)揮，要讓人

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員享受到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型紅利，實現(xiàn)個人利益和團(tuán)隊利益的雙提升，以

此激發(fā)網(wǎng)點人員參與轉(zhuǎn)型積極性。

四、轉(zhuǎn)型成效

轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)對比：2022 年 6 月末各項存款 1.66 億元，較去年

同期增加 3209 萬元，增幅 24%；各項貸款余額 2.07 億元，較去

年同期增加 2480 萬元，增幅 14%。運營成本降低至 97 萬元，人

力費用從 70 萬元下降至 55 萬元，降幅 22%，人均 FTP 利潤從 20

萬元上升 73 萬元，增幅 265%。由此可見，西山支行從 6 人網(wǎng)點

轉(zhuǎn)為 4 人網(wǎng)點后，存貸款規(guī)模逐漸增加，成本費用降低，利潤上

升。

五、轉(zhuǎn)型新貌

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互助農(nóng)商銀行東山支行

“2+N”服務(wù)模式轉(zhuǎn)型經(jīng)驗分享

一、轉(zhuǎn)型前網(wǎng)點概況

東山支行位于東山鄉(xiāng)大莊村二社，北側(cè)為東山鄉(xiāng)中心學(xué)校，

南側(cè)為東山鄉(xiāng)人民政府，西臨塘川鎮(zhèn)，距離縣城約 16 公里。東

山鄉(xiāng)占地面積較小，約 90 平方公里，屬半淺半腦山地區(qū)，轄區(qū)

行政村共 12 個，農(nóng)戶 2933 戶，總?cè)丝诩s 11500 人，常住人口僅

6000 余人，東山鄉(xiāng)于 2015 年開始實施整村搬遷項目后，當(dāng)前實

際服務(wù)行政村共 9 個。東山支行聘任雙基聯(lián)動掛職副行長 12 人，

聘任三級聯(lián)動行政村社長 81 人，轄區(qū)內(nèi)設(shè)立惠農(nóng)金融服務(wù)點 11

個。營業(yè)網(wǎng)點面積 198 平方米，其中營業(yè)大廳（含行長室）96

平方米，高柜 4 個，日常高柜使用率 25%，智能柜員機(jī) 1 臺，ATM

機(jī) 1 臺。網(wǎng)點日常業(yè)務(wù)量 97 筆，高頻業(yè)務(wù)量為補(bǔ)助類小額現(xiàn)金

取款交易、貸款發(fā)放交易；網(wǎng)點內(nèi)人員 5 名，其中網(wǎng)點負(fù)責(zé)人 1

名，主管會計 1 名，綜合柜員 1 名，客戶經(jīng)理 1 名，保安 1 名，

營業(yè)方式為公休日歇業(yè)，主要客戶群有個人客戶、農(nóng)牧戶、少量

對公客戶，2021 年初存款 9317 萬元、貸款 8697 萬元。東山支

行授信覆蓋面高、服務(wù)客群體較少、長期虧損。

二、轉(zhuǎn)型思路

由于周末柜面平均業(yè)務(wù)量低，客流量較少，與塘川中心網(wǎng)點

距離近等因素，東山支行于 2019 年開始初次網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，是 4+N

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模式運行的先行網(wǎng)點，也是互助農(nóng)商銀行首家轉(zhuǎn)型網(wǎng)點。轉(zhuǎn)型后

以一人值守的方式，實行周末歇業(yè)，減少網(wǎng)點工作日休假備班人

數(shù)，有效節(jié)約人力資源。

在“4+N”模式網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)上，東山支行于 2021 年

再次轉(zhuǎn)型，打造以“2+N”模式提供服務(wù)的輕型化網(wǎng)點，同時成

為全省首家以 2+N 模式提供服務(wù)的網(wǎng)點，主要以服務(wù)個人客戶為

主，同時兼顧對公客戶。

三、轉(zhuǎn)型措施

（一）硬轉(zhuǎn)型方面

1.功能分區(qū)確定

東山支行設(shè)立了自助銀行服務(wù)區(qū)(1 臺 ATM 機(jī)，寬 2 米)、智

能設(shè)備體驗區(qū)(4 臺機(jī)具，寬 4.8 米)、現(xiàn)金服務(wù)區(qū)（1 個高柜，

寬 1.2 米）及非現(xiàn)金服務(wù)區(qū)(3 個低柜，寬 3.6 米)、客戶服務(wù)區(qū)、

網(wǎng)銀體驗區(qū)（1 臺體驗機(jī)，寬 1 米）等六個功能分區(qū)。

2.具體改造措施

（1）內(nèi)廳（行長室）設(shè)立聯(lián)動門，方便人員由現(xiàn)金區(qū)快速

安全進(jìn)出，及時滿足廳堂服務(wù)需求。

（2）網(wǎng)點原有高柜 4 個，無低柜配置，在保留原有柜臺的

基礎(chǔ)上對高柜進(jìn)行微調(diào)，采用遮擋改造方式，改造成智能設(shè)備體

驗區(qū)，網(wǎng)點保留高柜 1 個，低柜增設(shè)至 3 個。

(3)網(wǎng)點配備 ATM 機(jī) 1 臺，智能柜員機(jī) 2 臺，加掛現(xiàn)金輔柜

1 臺，移動營銷設(shè)備一套，理財 POS 機(jī)兩臺，網(wǎng)銀體驗機(jī)一臺。

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智能柜員機(jī)現(xiàn)金輔柜實行 “早加鈔、晚清機(jī)”，保障雙人錯峰

加鈔。低柜增設(shè)報警按鈕，利用遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，全方位、無死角

的遠(yuǎn)程監(jiān)督。

（4）東山支行提高手機(jī)銀行、微信銀行、直銷銀行等線上

渠道與網(wǎng)點智能設(shè)備業(yè)務(wù)分流率，降低高柜使用率，為網(wǎng)點人員

釋放工作做足支撐。

3.硬轉(zhuǎn)內(nèi)容及應(yīng)用

（1）VI 標(biāo)識更換供應(yīng)商：西寧偏轉(zhuǎn)照明電器有限公司。除

門楣外的 VI 標(biāo)識整體更換共計費用約 1.7 萬元。

（2）裝修施工供應(yīng)商：青海集協(xié)建筑工程有限公司，

費用支出約 4 萬元（主要改造聯(lián)動門區(qū)、高柜區(qū)）、智能體驗區(qū)

機(jī)罩約 2.6 萬元。

（3）家具供應(yīng)商：青海有源商貿(mào)有限公司，其中，主要家

具、費用約 5.1 萬元（含引導(dǎo)臺、填單臺、低柜、客戶等候區(qū)沙

發(fā)、網(wǎng)銀體驗臺）。

綜上所述，硬轉(zhuǎn)共計費用支出約 13.4 萬元。

4.自助機(jī)具配置費用

智能柜員機(jī)（怡化）配備費用約 7.7 萬元，網(wǎng)銀體驗機(jī)、低

柜電腦等其他電子設(shè)備約 1.6 萬元，合計約 9.3 萬元。

5.改造用時與裝修期保障業(yè)務(wù)正常開展措施

東山支行局部改造用時 7 天，裝修改造主要利用晚上及雙休

日時間，白天網(wǎng)點正常營業(yè)，在降低臨時網(wǎng)點建設(shè)、租用成本的

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同時，保證了網(wǎng)點的正常營業(yè)。

6.轉(zhuǎn)型成效

東山支行通過智能機(jī)具運用和網(wǎng)點人員對客戶的分流，智能

自助機(jī)具業(yè)務(wù)占比 75%，低柜業(yè)務(wù)占比 25%，每周通過高柜僅辦

理業(yè)務(wù) 1 至 2 筆，移動營銷設(shè)備月均辦理筆數(shù)約 30 筆。智能柜

員機(jī)每日存款累計 20 萬元、取款累計 10 萬元，柜面業(yè)務(wù)分流率

從 64%提升至 75%。截止到 2021 年末，東山支行理財 POS 機(jī)年度

交易筆數(shù) 298 筆，總金額 2178.78 萬元；存量聚合支付 132 戶，

交易金額達(dá) 2142 萬元。

（二）軟轉(zhuǎn)方面

1.轉(zhuǎn)型措施

（1）在網(wǎng)點業(yè)務(wù)實現(xiàn)自助化、線上化的前提下，東山支行

實現(xiàn)了周末及節(jié)假日網(wǎng)點輪休，節(jié)省了日常休假備班人力資源。

（2）通過遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)的使用，減輕了柜面授權(quán)人員

壓力，讓授權(quán)人員走出高柜。將主管會計轉(zhuǎn)型為運營主管，在承

擔(dān)原會計主管職責(zé)的基礎(chǔ)上，新增操作風(fēng)險管控和網(wǎng)點現(xiàn)場管理

職責(zé)，提高網(wǎng)點內(nèi)部管理水平的同時，降低了行長、客戶經(jīng)理的

人力占用。

（3）無紙化柜面、電子檔案及電子驗印等重要系統(tǒng)的應(yīng)用，

登記薄和柜面表單等運營流程的優(yōu)化，柜面報表及憑證的無紙化

管理，減少了過去會計、柜員耗時耗力的傳票裝訂、檔案保管等

事務(wù)性工作。

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（4）將高柜設(shè)置為彈性窗口，網(wǎng)點內(nèi) 2 名工作人員主要承擔(dān)

廳堂分流引導(dǎo)、營銷等工作職責(zé)，在零散利息支取、對公客戶現(xiàn)

金業(yè)務(wù)等特殊業(yè)務(wù)需求時，動態(tài)調(diào)整至高柜內(nèi)工作。

（5）人力資源從高柜向低柜釋放，崗位成功轉(zhuǎn)型為綜合營

銷服務(wù)人員，從過去專人專崗到現(xiàn)在的人員復(fù)合型、全能型培養(yǎng)，

保證了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后業(yè)務(wù)無下滑，提高了東山支行核心競爭力。

（6）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。塘川支行與東山支行、蔡家堡支行、

西山支行、雙樹支行距離較近，其中東山支行距離塘川支行約

13 公里，五家支行以 1（中心）+4（輕型）的模式運行，塘川支

行位于以上 4 家支行的中心，服務(wù)能力可輻射 5 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、72 個

行政村、2.1 萬農(nóng)戶、8.1 萬人口。在金融服務(wù)功能不減弱的前

提下，將信貸業(yè)務(wù)、客戶經(jīng)理全部整合到塘川中心網(wǎng)點進(jìn)行管理，

東山支行負(fù)責(zé)人兼任客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)東山支行轄區(qū)，信貸審批權(quán)

由塘川支行負(fù)責(zé)。東山支行在為客戶提供日常業(yè)務(wù)的同時，結(jié)合

當(dāng)?shù)乜蛻粜刨J需求情況，集中開展流動信貸、上門服務(wù)，并以塘

川支行為中心，開展聯(lián)合營銷服務(wù)。同時，推進(jìn)東山支行線下農(nóng)

戶貸款向線上化遷移工作，為東山支行能夠?qū)⑿刨J業(yè)務(wù)及人員進(jìn)

行中心化管理奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵點：線下農(nóng)戶貸款向線上化遷移工作，減高增低，智能

設(shè)備配備，無紙化柜面、遠(yuǎn)程集中授權(quán)、賬戶管理等系統(tǒng)運用，

是勞動組合優(yōu)化的重要前提性工作。

2.轉(zhuǎn)型成效

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截止 2022 年 6 月末，東山支行存款余額 1.02 億元，貸款余

額 1.2 億元，存貸比為 117%，授信 1933 戶，覆蓋面達(dá) 80.07%，

手機(jī)銀行開通 3057 戶。2+N 網(wǎng)點轉(zhuǎn)型得到了政府及客戶的充分

認(rèn)可，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型至今未出現(xiàn)投訴事件。同時，東山支行在 2021

年被省聯(lián)社評為最佳服務(wù)網(wǎng)點。

通過一系列轉(zhuǎn)型措施，加強(qiáng)了廳堂各區(qū)域之間的聯(lián)動，將釋

放的勞動力配置到塘川中心網(wǎng)點，突出網(wǎng)點人員的綜合營銷服務(wù)

職能，建立鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、村、社“三級”管理營銷模式，將基層金

融服務(wù)、業(yè)務(wù)營銷工作由掛職副行長延伸到村社長，形成以社為

格、以村為網(wǎng)的營銷網(wǎng)格，挖掘客戶資源，為“2+N”網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

提供客戶資源保障。

四、轉(zhuǎn)型成效

東山支行從 5 人網(wǎng)點轉(zhuǎn)型至 4 人網(wǎng)點，到如今的 2+N 模式服

務(wù)網(wǎng)點。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型前，客戶所有業(yè)務(wù)都集中在現(xiàn)金柜臺辦理，通

過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，客戶辦理業(yè)務(wù)逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)線上化、自助化，網(wǎng)點

工作人員與農(nóng)戶的面對面交流更多、距離更近，真正走到農(nóng)戶中。

東山鄉(xiāng)洋芋種植面積多，達(dá)五萬畝，每年國慶節(jié)開始東山鄉(xiāng)分布

的洋芋收購點比較多，2019 年收購洋芋多半都是現(xiàn)金交易，商

販取款、農(nóng)戶存款，柜面聚集的業(yè)務(wù)比較多。通過走點營銷，灌

輸線上化理念，農(nóng)戶及商販對手機(jī)銀行、聚合支付等產(chǎn)品的依賴

性逐漸增加，逐步代替了現(xiàn)金交易。東山支行在營銷服務(wù)、客戶

管理和業(yè)務(wù)處理等方面，充分體現(xiàn)基礎(chǔ)性和便利性的特征。利用

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電子渠道，提高業(yè)務(wù)處理效率，加強(qiáng)客戶的體驗，服務(wù)輻射范圍

進(jìn)一步擴(kuò)大。

截止 2022 年 6 月末，東山支行存款余額 1.02 億元，較轉(zhuǎn)型

前存款增加 2500 萬元，增幅 32.4%；貸款余額 1.2 億元，較轉(zhuǎn)

型前增加 7586 萬元，增幅 171%，授信覆蓋面增長 32 個百分點。

2022 年 6 月末，人力費用 28.2 萬元，較去年同期減少 19.79

萬元，降幅 41.24%；人均 FTP 利潤 96.27 萬元，較去年同期增

加 82.73 萬元，增幅 611.26%。人員減少的背景下，東山支行的

存貸款沒有因為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型而受到影響，存貸款持續(xù)增加。

硬轉(zhuǎn)型方面，網(wǎng)點裝修改造中需考慮的細(xì)化工作，一是網(wǎng)點

裝修改造時，需考慮臨時網(wǎng)點，保障業(yè)務(wù)、服務(wù)不斷檔；臨時網(wǎng)

點報備監(jiān)管部門的文件需同時抄送省聯(lián)社；二是開展安防設(shè)施設(shè)

計、驗收工作時，應(yīng)提前與當(dāng)?shù)匕卜?、住建部門溝通確認(rèn)，同時

與省聯(lián)社安全保衛(wèi)部聯(lián)系確認(rèn)；三是各類供應(yīng)商的采購流程符合

省聯(lián)社相關(guān)規(guī)定；四是家具、VI 標(biāo)識要統(tǒng)一按照 2.0 版 VI 手冊

的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點家具主要考慮簡約、耐用。

關(guān)鍵點：不建議 1.0 版與 2.0 版 VISI 標(biāo)準(zhǔn)混用；留足客戶

服務(wù)區(qū)、自助機(jī)智能設(shè)備區(qū)；配備低柜；配備智能柜員機(jī)主柜及

輔柜（根據(jù)業(yè)務(wù)量核定，鄉(xiāng)鎮(zhèn)平均 1 至 2 臺）；門楣除非損壞，

建議以清洗維護(hù)為主；LED 保障正常播放。

軟轉(zhuǎn)型方面，勞動組合優(yōu)化過程中需考慮的細(xì)化工作，一是

評估網(wǎng)點的業(yè)務(wù)效率、業(yè)務(wù)種類、業(yè)務(wù)分流措施；二是評估網(wǎng)點

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內(nèi)人員崗位職責(zé)、各崗位工作流程，彈性排班（季節(jié)、高峰時段）、

協(xié)調(diào)聯(lián)動、輪值大堂經(jīng)理、周末輪休等措施；三是制定人員配置

標(biāo)準(zhǔn)（通過單個窗口業(yè)務(wù)量區(qū)分固定窗口/彈性營業(yè)窗口）；四

是分析由于人員配置和勞動組合變化帶來的財務(wù)收益；五是分流

后人員的合理轉(zhuǎn)崗；六是轉(zhuǎn)型后人員的綜合能力素質(zhì)提升工作

（如大堂經(jīng)理的分流、營銷技能）；七是各行應(yīng)根據(jù)自身實際情

況，考慮資金歸行率、離柜率、電子業(yè)務(wù)替代率等關(guān)鍵指標(biāo)，建

立考核激勵機(jī)制，充分調(diào)動全員營銷服務(wù)積極性。

關(guān)鍵點：充分利用集中化、自助化、線上化的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型，

降低網(wǎng)點工作人員綜合柜員前臺工作、運營主管及大堂經(jīng)理的中

后臺工作；網(wǎng)點內(nèi)柜員向全能型、復(fù)合型綜合柜員身份轉(zhuǎn)換，實

現(xiàn)一崗多用，一人多崗；分流出的人員盡量留在網(wǎng)點，增強(qiáng)營銷

力量；減人不減業(yè)務(wù)種類，降本不降人員工資，增效用于轉(zhuǎn)型網(wǎng)

點，讓網(wǎng)點員工切實享受網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶來的降本增效紅利。

五、轉(zhuǎn)型新貌

轉(zhuǎn)型前網(wǎng)點實圖：

轉(zhuǎn)型后網(wǎng)點實圖：

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轉(zhuǎn)型后網(wǎng)點實圖：

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未來，銀行不再指某個金融企業(yè)或某個

地方，而將成為一種金融行為。

-翟建寧主任 2023 年務(wù)虛會中講話

青海省農(nóng)村信用社聯(lián)合社