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發(fā)布時間:2023-8-16 | 雜志分類:其他
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精益??疌hengdu MechIE & LSS目錄3. .................精益周刊第一期——“認識精益六西格瑪”4. .................精益周刊第二期——“5S”5. .................精益周刊第三期——“目視化管理”6. .................精益周刊第四期——“八大浪費”7. .................精益周刊第五期——“缺陷浪費(八大浪費系列)”8. .................精益周刊第六期——“動作浪費(八大浪費系列)”9. .................精益周刊第七期——“搬運浪費(八大浪費系列)”10..................精益周刊第八期——“等待浪費(八大浪費系列)”11..................精益周刊第九期——“過度加工浪費(八大浪費系列)”12..................精益周刊第十期——“過量生產(chǎn)浪費(八大浪費系列)”13..................精益周刊第十一期——“庫存浪費(八大浪費系列)”14..................精... [收起]
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第2頁

精益???/p>

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目錄

3. .................精益周刊第一期——“認識精益六西格瑪”

4. .................精益周刊第二期——“5S”

5. .................精益周刊第三期——“目視化管理”

6. .................精益周刊第四期——“八大浪費”

7. .................精益周刊第五期——“缺陷浪費(八大浪費系列)”

8. .................精益周刊第六期——“動作浪費(八大浪費系列)”

9. .................精益周刊第七期——“搬運浪費(八大浪費系列)”

10..................精益周刊第八期——“等待浪費(八大浪費系列)”

11..................精益周刊第九期——“過度加工浪費(八大浪費系列)”

12..................精益周刊第十期——“過量生產(chǎn)浪費(八大浪費系列)”

13..................精益周刊第十一期——“庫存浪費(八大浪費系列)”

14..................精益周刊第十二期——“智力浪費(八大浪費系列)”

15..................精益周刊第十三期——“問題解決(Problem Solving)”

16..................精益周刊第十四期——“Kaizen Blitz”

17..................精益周刊第十五期——“A3報告介紹”

18..................精益周刊第十六期——“5W2H分析法(A3工具系列)”

19..................精益周刊第十七期——“數(shù)據(jù)收集(A3工具系列)”

20..................精益周刊第十八期——“直方圖(A3工具系列)”

21..................精益周刊第十九期——“柏拉圖表(A3工具系列)”

22..................精益周刊第二十期——“流程圖(A3工具系列)”

23..................精益周刊第二十一期——“意大利面條圖(A3工具系列)”

24..................精益周刊第二十二期——“趨勢圖(A3工具系列)”

25..................精益周刊第二十三期——“散點圖(A3工具系列)”

26..................精益周刊第二十四期——“生產(chǎn)線平衡(A3工具系列)”

27..................精益周刊第二十五期——“SMART原則(A3工具系列)”

28..................精益周刊第二十六期——“魚骨圖(A3工具系列)”

29..................精益周刊第二十七期——“5Why分析法(A3工具系列)”

30..................精益周刊第二十八期——“Cause & Effect矩陣(A3工具系列)”

31..................精益周刊第二十九期——“頭腦風暴法(A3工具系列)”

32..................精益周刊第三十期——“標準工作(A3工具系列)”

33..................精益周刊第三十一期——“檢驗標準指導書(A3工具系列)”

34..................精益周刊第三十二期——“分層過程審核(A3工具系列)”

35..................精益周刊第三十三期——“點檢表(A3工具系列)”

36..................精益周刊第三十四期——“eKaizen系統(tǒng)介紹”

37..................精益周刊第三十五期——“精益銅牌概述”

38..................精益周刊第三十六期——“價值流程圖”

39..................精益周刊第三十七期——“Gemba Walk(價值流程圖系列)”

40..................精益周刊第三十八期——“節(jié)拍時間(價值流程圖系列)”

41..................精益周刊第三十九期——“周期時間(價值流程圖系列)”

42..................精益周刊第四十期——“WIP(價值流程圖系列)”

43..................精益周刊第四十一期——“前置時間(價值流程圖系列)”

44..................精益周刊第四十二期——“FIFO順序流(價值流程圖系列)”

第3頁

精益???/p>

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- 第?期 -

- 認識精益六西格瑪 -

什么是精益六西格瑪

Lean Six Sigma 即精益六西格瑪,簡寫為LSS 。

LSS是精益?產(chǎn)與六西格瑪管理的結合,精益消除浪費進而提升速度,六西格瑪減少缺陷進而提升品

質(zhì),其本質(zhì)是消除浪費,改善品質(zhì),提升客戶滿意度。

精益?產(chǎn)(Lean Production)

? 含義

簡稱“精益”,是一種管理

哲學,衍生自豐田生產(chǎn)管理

方式。

? 目的

消除浪費和浪費活動,從

而提高速度和靈活性,最

終為客戶創(chuàng)造價值

精益六西

格瑪認證 Bronze 銅牌銀牌 Silver金牌 Gold

經(jīng)理

工程師

管理員

Green Belt 綠帶 Black Belt 黑帶

處長

經(jīng)理

工程師

精益

生產(chǎn)

六西

格瑪

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精益???/p>

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- 第二期 -

- 5S -

5S的定義

5S的重要性

5S案例

提升企

業(yè)形象

提升員工

歸屬感

減少

浪費

保障

安全

提升

效率

保障

品質(zhì)

第5頁

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- 第三期 -

- 目視化管理 -

目視化的定義

目視化管理三步驟

目視化管理十二法

指通過符號、線條、色彩等可視信號,指明事物本來應當呈現(xiàn)的狀態(tài),使其一目了然。

也稱為:可視化管理、看得見的管理、用眼睛來管理的方法

9

為什么要推行目視化管理

? 步驟1:開展5S活動;

? 步驟2:使作業(yè)標準在工作場所看得見;

? 步驟3:通過暴露潛在不穩(wěn)定因素并阻止發(fā)生,以全面控制生產(chǎn)流程。

定位法 標示法 分區(qū)法 圖形法 顏色法 方向法

影繪/痕跡法 透明法 監(jiān)察法 公告法 地圖法 備忘法

第6頁

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- 第四期 -

-八大浪費八大浪費

為什么要消除浪費

價值的定義

研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)生

產(chǎn)活動中,增值活

動約占5%,必要

但非增值活動約占

60%,其余35%為

浪費。

在精益生產(chǎn)中,我們認為那些能夠滿足客戶(潛在)需求,被客戶認可并購買的產(chǎn)品或

服務是有價值的,增值的。

隨著全球競爭加劇,客戶需求不斷變化,精益生產(chǎn)關注減少浪費以降低成本,提升利

潤,從而增強企業(yè)競爭力。

浪費的定義

指不增加附加價值,使成本增加的一系列活動。

第7頁

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- 第五期 -

-缺陷浪費-

(八大浪費系列)

缺陷浪費的定義

指的是產(chǎn)品/服務偏離客戶的要求或者規(guī)范,需要對其進行處置所產(chǎn)生的時間、人力、

物力上的浪費,以及由此造成的相關損失。

為什么會產(chǎn)生缺陷浪費

設計不良 培訓不足 缺乏工

作標準

未遵循工

作標準

工藝設計

不合理

品控管

理不足

如何減少缺陷浪費

? 作業(yè)管理:SOP、標準作業(yè),開展教育培訓

? 開展全面品質(zhì)管理(TQM)活動

? 執(zhí)行品管統(tǒng)計手法(SQC)

? 首件檢驗落實到位

? 防錯法(防呆法)

? 看板管理

缺陷浪費舉例

? 問題:E3/2F清洗工站,因子籃下限位塊(寬度僅

3.05mm)設計缺陷,造成與IO內(nèi)孔徑嚙合公差大不牢

固,物料易晃動導致3D面觸碰子籃,物料3D碰傷不良高

達0.21%/天。

? 對策:對下限位塊進行設變,將下限位塊寬度由

3.05mm增至6.05mm,IO內(nèi)孔徑與下限位塊嚙合尺寸

縮小至0.39mm,保證嚙合牢固,減少物料晃動,3D碰

傷不良降至0.10%/天。

第8頁

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- 第六期 -

-動作浪費-

(八大浪費系列)

指生產(chǎn)中在動作上的不合理而導致的時間、效率、場地等方面的浪費。

? 問題:作業(yè)員將物料從Tray盤轉移到載具,周轉效

率低下,CT需120s,存在動作浪費。

? 對策:開發(fā)輔助定位治具、調(diào)整tray盤規(guī)格、使用真空

吸料器對物料進行批量周轉。減少了動作浪費,CT也從

120s降至74s。

布局不合理 技能不熟練 未按照SOP作業(yè) 缺少教育培訓

動作浪費的定義

為什么會產(chǎn)生動作浪費

如何減少動作浪費

動作浪費案例

減少動作的數(shù)量 雙手同時作業(yè) 縮短動作的距離 人因工程

第9頁

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- 第七期 -

-搬運浪費-

(八大浪費系列)

搬運浪費的定義

指存在不必要的搬運距離,或暫時性放置導致的多次搬運所產(chǎn)生的浪費。

為什么會產(chǎn)生搬運浪費

如何減少搬運浪費

搬運浪費案例

庫存過大 布局不合理 搬運工具使用不當

? 修正物流布局、縮短搬運距離

? 優(yōu)化搬運工具、減少人工搬運

? 整齊有序擺放搬運物品,增強搬運機動性

? 標準化搬運作業(yè)、避免等待與空搬

? 按客戶節(jié)拍生產(chǎn)

生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)、盲目

大批量生產(chǎn)都是庫存過

大的原因

主要體現(xiàn)在制程設計不

連續(xù)、制程設計缺少靈

活性兩個方面。

工具使用不當,未采取

合理的運輸方式,導致

搬運耗時較長。

? 問題:烘烤機出料后,人工搬運物料至收料車再

轉運到組治具工站,耗時、耗力、員工疲勞度高,

存在嚴重的搬運浪費。

? 對策:增加自動傳送線將物料傳送至線尾統(tǒng)一收

集,減少搬運距離,降低員工疲勞度。

第10頁

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- 第八期 -

-等待浪費-

(八大浪費系列)

等待浪費的定義

指人或設備處于等待(含臨時性閑置、停止、無事可做等)狀態(tài)造成的資源浪費。

為什么會產(chǎn)生等待浪費

如何減少等待浪費

等待浪費案例

工序間生產(chǎn)

能力不匹配

生產(chǎn)計劃

安排不當

品質(zhì)異常 人機不平衡 設備保養(yǎng)不當

使用目視化管理方法,結

合每日單元會議,確保員

工清楚當日工作

使用全面生產(chǎn)維護(TPM)

和質(zhì)量工具提高設備的可

靠性及效率

通過節(jié)拍時間來平衡各工

序之間的生產(chǎn)能力,減少

工序間的等待

? 改善前:貼Foam膜工站員工A上下料,員工B

將裝有產(chǎn)品的治具放入保壓設備進行保壓。員

工B等待時間長,工站存在人機不平衡現(xiàn)象。

? 改善后:將貼膜治具固定到保壓設備內(nèi)(消除

了員工拿取治具的動作),只需一位員工直接

在保壓設備內(nèi)上下料,人機比由2:1降至1:1。

第11頁

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- 第九期 -

-過度加工浪費-

(八大浪費系列)

過度加工浪費的定義

為什么會產(chǎn)生過度加工浪費

指在品質(zhì)、規(guī)格及加工過程上的投入超過客戶需求從而造成企業(yè)資源浪費的情況。

標準化不徹底 工藝設計不合理 未精確理解客

戶需求

制程能力弱

品質(zhì)波動大

如何減少過度加工浪費

過度加工浪費案例

?改善前:為防止外觀不良,使用PE袋

對產(chǎn)品進行單個包裝,CT時間長、產(chǎn)

量低,且浪費原材料及人力。

?改善后:通過多次試驗驗證,確認不

裝PE袋對產(chǎn)品外觀無影響。與客戶溝

通后,取消裝PE袋工序。

?使用VSM價值流程圖

?掌握客戶需求,明確加工產(chǎn)品標準

?消除冗余設計

?嚴格執(zhí)行SOP/SIP等標準化文件

?推行精益六西格瑪戰(zhàn)略,提升制程能力

第12頁

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- 第十期 -

-過量生產(chǎn)浪費-

(八大浪費系列)

過量生產(chǎn)浪費的定義

過量生產(chǎn)浪費的危害

指當前生產(chǎn)數(shù)量超過了顧客需求或下一制程的需求量所導致的浪費。

如何減少過量生產(chǎn)浪費

過量生產(chǎn)浪費案例

平準計劃:根據(jù)不同的產(chǎn)品需

求結合現(xiàn)場實際去均衡排布,

優(yōu)化生產(chǎn)順序、批量、時間等。

拉動需求:以客戶的需求為調(diào)

整方向來拉動內(nèi)部生產(chǎn),建立

以客戶為中心的生產(chǎn)系統(tǒng)。

柔性生產(chǎn):推行SMED、靈活規(guī)

劃制程設計、培養(yǎng)多技能工等

可以有效增強生產(chǎn)柔性,避免

因此而導致的過量生產(chǎn)。

?改善前:產(chǎn)線線平衡率差,且沒有對

每小時產(chǎn)量進行有效統(tǒng)計,導致現(xiàn)場

WIP堆積,存在過量生產(chǎn)現(xiàn)象。

?改善后:通過改善瓶頸工序提升線平

衡率,并且導入產(chǎn)量實時監(jiān)控系統(tǒng),

成功減少了WIP。

?增加WIP,使生產(chǎn)周期L/T變長

?提前消耗原材料,占用資金

?隱藏“等待浪費”,產(chǎn)生搬運、庫存、管

理等其他一系列浪費

?超出客戶需求,客戶不接收或要求降價

第13頁

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- 第十一期 -

-庫存浪費-

(八大浪費系列)

庫存浪費的定義

庫存浪費的危害

如何減少庫存浪費

庫存浪費改善案例

指原材料、在制品、成品超過客戶需求的量而導致的浪費。

表面損失 潛在損失 長期損失

產(chǎn)生搬運、管理、動作、缺陷

等浪費,如庫存過多會使先進

先出變的困難,產(chǎn)品長期放置

會導致質(zhì)量問題。

當庫存過多時,因機械故障、

產(chǎn)品缺陷所帶來的不利后果不

能馬上顯現(xiàn),是改善的絆腳石。

占用額外的倉庫場地

占用企業(yè)的流動資金

◆“需求準確”——其一是了解客戶的需求;其二是明

確自身的需求,如提供給供應商的訂單。

◆“及時響應”——設備故障及時維修、出現(xiàn)質(zhì)量問題

快速解決、保證供應商及時交貨。

◆“快速流動”——使產(chǎn)品、原材料、WIP流動起來,

讓一切有價值的活動快速流動才能創(chuàng)造更多的利潤。

?改善前:客戶訂單需求量為10K,因

對損耗率評估不足,導致前端制程排

配產(chǎn)能過大,造成后制程WIP堆積。

?改善后:針對客戶訂單需求,對損耗

率重新進行評估,降低前端制程排配

產(chǎn)能,減少后制程WIP堆積。

第14頁

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- 第十二期 -

-智力浪費-

(八大浪費系列)

智力浪費的定義

智力浪費的危害

如何減少智力浪費

智力浪費改善案例

指員工的能力未被充分利用所導致的浪費。

員工缺乏參與感

公司缺少凝聚力

使人自滿

績效下降

改善機會減少 智力、天賦、

技能被“閑置”

?改善前:改善來源于現(xiàn)場,現(xiàn)場操作

員可以更容易發(fā)現(xiàn)問題,但由于沒有

電腦賬戶和相關渠道,所以他們的意

見和想法沒有被聽見。

?改善后:精益和FOF聯(lián)合開發(fā)運行

“精益改善提案系統(tǒng)”,輻射全部

成都廠員工,截止2023年2月1日,

該系統(tǒng)已收到改善建議7896條。

搭建員工展現(xiàn)自身能力的平

臺,促進員工更好的成長。

鼓勵員工參與改善,調(diào)動員工

工作積極性。

為員工提供自學機會或授課,

如學習軟件Saba cloud或其他

方式的現(xiàn)場技能培訓。

第15頁

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什么是問題

問題解決的方法

問題類型1:標準完全沒有達到。

問題類型2:不能持續(xù)達到標準。

問題類型3:標準達到了,但有新的更高標準。

問題解決的邏輯

PLAN

DO

CHECK

ACT

1.你的目標是什么?

為此你需要做什么?

2.執(zhí)行解決方案

3.檢查結果,

是否達成目標?

4.將成功標準化并

計劃進一步改善

? 目的

基于科學方法,提供解決問

題的步驟順序。

? 好處

減少辯論中浪費的時間,防

止問題再次發(fā)生。

復雜性

低?

NO

NO

NO

客戶抱怨、

供應商事宜或者稽核識別的問

題。

現(xiàn)有流程、

產(chǎn)品或服務?

目標可以漸進的達成嗎?

解決方案被大家認可嗎?

JUST DO IT

HOURS

A3

DAYS

DMADV

MONTHS

NO

YES

YES

YES

YES

NO

問題是目標與

實際的差距!

8D

WEEKS

DMAIC

WEEKS

- 第十三期 -

-問題解決(Problem Solving)-

第16頁

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- 第十四期 -

-Kaizen BlitzKaizen Blitz是什么

即閃電戰(zhàn),用于快速 “改善” 的項目, 其中問題的根本原因和解決方案是容易

識別且能快速實施的。

Kaizen Blitz的優(yōu)勢

Kaizen Blitz模板

快速發(fā)現(xiàn)

快速改善

最便捷的

改善工具

最經(jīng)濟的

實施措施

第17頁

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什么是A3報告

A3報告模板

A3報告的步驟及優(yōu)勢

- 第十五期 -

-A3報告介紹A3報告是豐田公司提出用來解決問題的核心溝通工具,用一張A3紙,即可展

現(xiàn)問題解決整體“過程”。

? 通過使用數(shù)據(jù)排除主觀及沖動的因素。

? 根據(jù)結果確立下一個改善動作。

? 通過協(xié)調(diào)所有利益相關者,以求對問

題的解決方法達成共識。

? 將模糊和非生產(chǎn)性的討論轉化為生產(chǎn)

性、邏輯性、高效性和集中性的對話。

優(yōu)勢

步驟

1. 澄清問題

2. 分解問題

3. 設立目標

4. 分析真因

5. 制訂對策

6. 執(zhí)行對策

7. 評估結果和流程

8. 將成功標準化

第18頁

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- 第十六期 -

-5W2H分析法-

(A3工具系列-澄清問題)

5W2H的定義

5W2H分析法又叫七問分析法,在使用A3工具時常用于“澄清問題”。以五個W和兩個

H為開頭的英語單詞進行設問,廣泛用于企業(yè)管理和技術活動中。

5W2H的優(yōu)點

提升工作效率 理清主次矛盾

簡單易懂,開闊思路 思路條理化,全面化

5W2H的范例

彌補考慮問題的疏漏

發(fā)現(xiàn)解決問題的線索

A.What “車壞了”

B.Where “當?shù)氐谋憷辍?/p>

C.When “今早10點”

D.Who “是我的車,我一直在用”

E.Why “我需要我的車代步”

F.How many “曾經(jīng)發(fā)生過3次”

G.How often “大約一月一次”

A.What “車壞了”

B.Where “當?shù)氐谋憷辍?/p>

C.When “今早10點”

D.Who “是我的車,我一直在用”

E.Why “我需要我的車代步”

F.How many “曾經(jīng)發(fā)生過3次”

G.How often “大約一月一次”

第19頁

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- 第十七期 -

-數(shù)據(jù)收集-

(A3工具系列-分解問題)

數(shù)據(jù)的分類

數(shù)據(jù)主要分為連續(xù)型與離散型數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)收集的作用

可及時跟蹤監(jiān)測 便于發(fā)現(xiàn)風險點

制定數(shù)據(jù)收集計劃

提升管理效率

① 決定收集什么數(shù)據(jù) ② 制定可操作的定義 ③ 確定收集數(shù)據(jù)的地方

④ 開發(fā)數(shù)據(jù)收集檢查表格 ⑤ 決定誰來收集數(shù)據(jù) ⑥ 培訓數(shù)據(jù)收集者

⑦ 執(zhí)行你的計劃

連續(xù)型 離散型

第20頁

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- 第十八期 -

-直方圖-

(A3工具系列-分解問題)

直方圖的定義

又稱質(zhì)量分布圖,是一種統(tǒng)計報告圖,由一系列高度不等的縱向條紋或線段表示數(shù)據(jù)

的分布情況,在使用A3工具時常用于“分解問題”。

直方圖的作用

顯示質(zhì)量波動的狀態(tài)

直方圖的應用

直觀展示質(zhì)量狀況信息 確定改善方向

① 收集數(shù)據(jù),對數(shù)據(jù)進行匯總,設置分段點

② 繪制縱

軸刻度

③ 繪制柱

狀圖

④ 記入必要

事項

第21頁

精益???/p>

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- 第十九期 -

-柏拉圖表-

(A3工具系列-分解問題)

柏拉圖表的定義

柏拉圖表又稱排列圖,是為尋找影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要問題,用從高到低的順序排列成

矩形,表示各因素出現(xiàn)頻率高低的一種圖表,在使用A3工具時常用于“分解問題”。

柏拉圖表的作用

決定改善的首要目標

柏拉圖表的應用

作為降低不良依據(jù)

發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場重要問題點

用于數(shù)據(jù)整理或記錄

確認改善效果

用作不同條件的評價

① 收集數(shù)據(jù),對數(shù)據(jù)進行匯總,由大

到小進行排序,計算累計百分比

② 繪制橫縱

軸刻度

③ 繪制柱狀

④ 繪制累計曲線

⑤ 記入必

要事項

第22頁

精益???/p>

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- 第二十期 -

-流程圖-

(A3工具系列-分解問題)

流程圖的定義

以特定的圖形符號加上說明,表示算法/說明的圖,稱為流程圖或框圖,在使用A3工

具時常用于“分解問題” 。

流程圖的作用

目視化

流程圖的應用

發(fā)現(xiàn)潛在問題點 確定實際或未來的流程

啟始/終止符:

流程的起點或終點

流程:

一項操作或動作步驟

決策:

決策點,問題或

流程的分支

線路連接器:

流程方向

示例1:食堂就餐 示例2:坐廠車

第23頁

精益???/p>

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- 第二十一期 -

-意大利面條圖-

(A3工具系列-分解問題)

意大利面條圖的定義

按照一件產(chǎn)品沿著價值流各生產(chǎn)工序路徑所繪制的圖,在使用A3工具時常用于“分

解問題”。之所以這樣稱呼,因為大批量制造路徑復雜,看起來像一盤意大利面條。

意大利面條圖的作用

發(fā)現(xiàn)價值流上的浪費

意大利面條圖的應用

改善生產(chǎn)線物流 輔助生產(chǎn)線排布

① 繪制分

析區(qū)域

布局

② 確定跟蹤對象:產(chǎn)品1類 ●

③ 對產(chǎn)品流程的順序進行編號

④ 依照產(chǎn)品的

移動順序記

錄實際路線

第24頁

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- 第二十二期 -

-趨勢圖-

(A3工具系列-分解問題)

趨勢圖的定義

又稱推移圖或者時間序列圖,用以反映時間與數(shù)量之間的關系,觀察變量變化發(fā)展

趨勢及偏差的統(tǒng)計圖。在使用A3工具時常用于“分解問題”。

趨勢圖的作用

可直觀展示周期性變動

趨勢圖的應用

確立改善方向 對比改善前后效果

① 收集數(shù)據(jù),對數(shù)據(jù)進行匯總

② 繪制縱軸刻度

③ 繪制橫軸刻度 ④ 填入對應數(shù)據(jù)

第25頁

精益???/p>

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- 第二十三期 -

-散點圖-

(A3工具系列-分解問題)

散點圖的定義

指在回歸分析中,用兩組數(shù)據(jù)構成多個數(shù)據(jù)點,考察數(shù)據(jù)點的分布,判斷變量之間

是否存在某種關聯(lián)以及變量之間的變化趨勢。在使用A3工具時常用于“分解問題”。

散點圖的作用

發(fā)現(xiàn)變量之間的關系

散點圖的應用

反映變量間關系的顯著程度 預測總體趨勢

① 收集數(shù)據(jù),對數(shù)據(jù)進行匯總

② 繪制縱軸刻度

③ 繪制橫軸刻度 ④ 填入對應數(shù)據(jù) ⑤ 繪制趨勢關系

第26頁

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- 第二十四期 -

-生產(chǎn)線平衡-

(A3工具系列-分解問題)

生產(chǎn)線平衡的定義

指對生產(chǎn)的全部工序進行平均化,調(diào)整作業(yè)負荷,以使各工序CT時間盡可能接近或

相同的技術手段與方法。在使用A3工具時常用于“分解問題”。

生產(chǎn)線平衡的作用

降低生產(chǎn)成本 減少WIP堆積 縮短生產(chǎn)周期

b

生產(chǎn)線平衡的應用

減少等待浪費 提升產(chǎn)品質(zhì)量 減少場地占用

【例】某制品流水線每天工作8小時,每天需求4000件,該流水線共有59個工

序,瓶頸工序工時為10秒,各工序工時之和為486秒,求該流水線節(jié)拍時間、

平衡率、平衡損失率。

節(jié)拍時間(Takt Time)=工作時間*3600sec/需求產(chǎn)量

8×3600÷4000=7.2秒/件

平衡率={各工序作業(yè)時間總和/(工序數(shù)量*瓶頸工序時間)}*100%

{486÷(10×59)}×100%=82.4%

平衡損失率=1-平衡率

1-{486÷(10×59)}×100%=17.6%

第27頁

精益???/p>

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- 第二十五期 -

-SMART原則-

(A3工具系列-目標設定)

SMART原則是什么

SMART原則是一種目標制定的指導原則,它包括五個維度。在使用A3工具時常用于

“目標設定”。

SMART原則的五要素

SMART原則的應用

1. Specific

具體的

2. Measurable

可測量的

3. Attainable

可達到的

4. Relevant

有關的

5. Time-bound

有時限的

目標設定:減少三傷不良率 從 0.39%/天 到 0.10%/天, 截止 2023/4/30

問題:不良率高達 1.33%/天

第28頁

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- 第二十六期 -

-魚骨圖-

(A3工具系列-根因分析)

魚骨圖是什么

又名因果圖、石川圖,指的是一種發(fā)現(xiàn)問題根本原因的分析方法。在使用A3工具時

常用于“根因分析”。

魚骨圖的作用

魚骨圖的應用

理清思路,發(fā)現(xiàn)根因 理清問題主次關系 直觀呈現(xiàn)問題原因

集思廣益 呈現(xiàn)因果關聯(lián)性 確立改善方向

Tips:

在運用魚骨圖分析

時常需結合5M 1E分

析法,即從Man(人

員),Machine(機

械設備),

Materials(物料),

Methods(方法),

Measurement(測

量),Environment

(環(huán)境)六個維度

進行分析。

第29頁

精益???/p>

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- 第二十七期 -

-5 Whys分析法-

(A3工具系列-根因分析)

5 Whys分析法的定義

指的是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來提問,雖為5個為什么,但是不局限于

進行5次提問,主要是必須找到根本原因。在使用A3工具時常用于“根因分析”。

5 whys分析法的作用

5 whys分析法的應用

發(fā)現(xiàn)問題根因 確定改善方向 避免問題重復發(fā)生

1. 問:為什么機臺會起火?

答:因為機臺電路短路。

2. 問:為什么機臺電路出現(xiàn)短路?

答:因為油污從管道滴落至機臺線路。

3. 問:為什么油污會從管道滴落?

答:因為管道生銹破損。

問題:機臺起火

4. 問:為什么管道會生銹破損?

答:因為管道為鐵質(zhì)材質(zhì),易生銹。

1. 問:為什么上班會遲到?

答:因為廠車晚點。

2. 問:為什么廠車會晚點?

答:因為發(fā)生交通擁堵。

3. 問:為什么發(fā)生交通擁堵?

答:因為發(fā)生了交通事故。

5. 問:為什么路面濕滑?

答:因為道路排水系統(tǒng)堵塞。

4. 問:為什么會發(fā)生交通事故?

答:因為昨晚下暴雨,路面濕滑。

問題:上班遲到

第30頁

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- 第二十八期 -

-Cause & Effect矩陣-

(A3工具系列-根因分析)

Cause & Effect矩陣的定義

即因果矩陣,使輸入與輸出因素相關聯(lián),以量化的方式來確認各項輸入流程與指標

對輸出的影響程度。在使用A3工具時常用于“根因分析”。

Cause & Effect矩陣的作用

Cause & Effect矩陣的應用

識別最主要的原因 評估影響程度 確立改善方向

① 沿著Y

軸依

次列

出原

② 投票決定影響的重要度,并

沿著X軸列出潛在影響

③ 評估原因?qū)Ω黝愑绊懙年P

聯(lián),投票決定分數(shù)

④ 加權計算各類影響的總分,

確定優(yōu)先程度

第31頁

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- 第二十九期 -

-頭腦風暴法-

(A3工具系列-發(fā)展對策)

頭腦風暴法的定義

是一種用于創(chuàng)意思維和解決問題的技巧,旨在通過聚集多種不同類型的想法來產(chǎn)生

新的和創(chuàng)造性的解決方案。在使用A3工具時常用于“發(fā)展對策”。

頭腦風暴法的作用

頭腦風暴法的應用流程

加強團隊合作 提升創(chuàng)造力 快速生成多種方案

確定議題

?會前確定一

個目標,使與

會者明確通過

這次會議需要

解決什么問題。

會前準備

?預先收集背

景資料供大家

參考。

確定人選

?一般以8人

~12人為宜。

明確分工

?確定一名主

持人掌控會議

進程,并由

1~2名記錄員

對與會者的設

想進行記錄。

整理評估

?會后對所有

設想進行整理

并評估。

頭腦風暴的成功要點:

1. 自由暢談:思維不應受任何條條框框限制;

2. 禁止批評:不應對各種觀點作出批評;

3. 追求數(shù)量:產(chǎn)生的設想越多,創(chuàng)造性的設想可能越多;

4. 保持專注:清晰定義要解決的問題,并保持持續(xù)關注;

5. 鼓勵發(fā)散:鼓勵發(fā)展別人的觀點,來創(chuàng)造新觀點;

第32頁

精益???/p>

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- 第三十期 -

-標準工作(SOP)-

(A3工具系列-標準化)

? 標準工作的定義

指以高效的方式,正確的次序和時間,采用正確的工具來執(zhí)行增值工作,對人員及

機器所執(zhí)行的活動的一種描述。在使用A3工具時常用于“標準化”

? 標準工作的三要素

? 標準工作的應用

周期時間 作業(yè)次序 標準在制品

? 標準工作的作用

提升生產(chǎn)效率 降低培訓成本 保證作業(yè)一致性

①.基本

作業(yè)信

息說明

②.作業(yè)

步驟

詳解

③.作業(yè)

危險及

注意事

項說明

④.作業(yè)

PPE介紹

及說明

⑤.表單制作等相關人員信息及版本日期說明

第33頁

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- 第三十一期 -

-標準檢驗指導書(SIP)-

(A3工具系列-標準化)

? 標準檢驗指導書的定義

是IQC、FQC、生產(chǎn)終檢進行產(chǎn)品或進料入庫前對檢驗手法等定義及量化的作業(yè)規(guī)范。

在使用A3工具時常用于“標準化”。

? 標準檢驗指導書的作用

? 標準檢驗指導書的應用

提供標準化流程 保證質(zhì)量 提高客戶滿意度

①.基本

檢驗信

息說明

②.檢驗

項目及

標準

詳解

③.表單

制作等

相關人

員信息

及版本

日期

說明

第34頁

精益???/p>

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- 第三十二期 -

-分層過程審核(LPA)-

(A3工具系列-標準化)

? 分層過程審核的定義

是一種由組織中各級人員按照計劃的頻次定期參與評審并回顧整改為基礎的標準化評

審過程。在使用A3工具時常用于“標準化”。

? 分層過程審核的作用

? 分層過程審核實施流程

發(fā)現(xiàn)潛在風險 識別改善機會 促進溝通

計劃 實施

審核

反饋

結果

看板

管理

跟蹤驗

總經(jīng)理(每月一次)

生產(chǎn)經(jīng)理(每月兩次)

車間主管(每周一次)

班長/線長(每天一次)

傳達 反饋

分層過程審核頻率 注意事項:

1. 各層級審核應按照指定好的制

度認真完成審核工作。

2. 對于相關審核意見和措施及時

改善的可以給予獎勵。

3. 分層過程審核的工作是一項不

斷改善的工作內(nèi)容,公司各層

級管理人員要積極配合,起好

帶頭作用,抓好基礎工作的管

理。

4. 要求管理人員認真負責履行自

己的工作職責,不斷發(fā)現(xiàn)問題

和缺點,持續(xù)改善,讓分層審

核的目的落到實處。

第35頁

精益???/p>

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- 第三十三期 -

-點檢表(Checklist)-

(A3工具系列-標準化)

? 點檢表的定義

即點檢/記錄表,是一種記錄和核實設備、機器或工作場所的物品、設施等是否正常

運行的記錄表格。在使用A3工具時常用于“標準化”。

? 點檢表的作用

? 點檢表的應用

預防故障及安全風險 降低維修成本 保證正常生產(chǎn)

①.基本點檢信息說明

②.點檢項目 ③.點檢區(qū)域 ④.點檢規(guī)范及表單編號信息說明

第36頁

精益???/p>

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- 第三十四期 -

-eKaizen系統(tǒng)-

? 什么是eKaizen系統(tǒng)

eKaizen是捷普集團為精益六西格瑪培訓、認證、改善項目以及最佳實踐方案服務的一

個系統(tǒng)。

? eKaizen系統(tǒng)的作用

? eKaizen系統(tǒng)改善項目上傳

精益六西格

瑪認證平臺

關注精益工具應用

與鼓勵員工參與

跨廠區(qū)的實

踐創(chuàng)新平臺

復制/推廣

最佳實踐

①使用您的Jabil工號和密碼登錄eKaizen網(wǎng)址https://ekaizen.jblapps.com/Home

主頁

搜索

新建改善項目

②點擊

新建改

善項目

③填寫基本信息

④選擇項目實施區(qū)域

⑤填寫團隊成員及審核人

⑥填寫財務指標

⑦補充改善項目詳情信息

⑧上傳附件

⑨提交

第37頁

精益???/p>

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- 第三十五期 -

-精益銅牌概述-

? 精益銅牌的目標

? 為所有員工和各級組織提供基本的精益六西格瑪知識;

? 精益銅牌認證條件

? 精益銅牌認證流程

? 讓學員了解工作環(huán)境中解決問題的必要性;

? 賦能員工,使其利用關鍵精益工具的知識驅(qū)動改善;

z

課程學習

? 線上:workday線上銅牌課程

? JBL-LEAN-Bronze eLearning

Training Certification-zh-s

? 線下:精益六西格瑪基礎培訓

? 精益六西格瑪認知

? 現(xiàn)場目視化&5S管理

? 精益改善A3報告基礎呈現(xiàn)

以下事件類型提交改善項目并結案

? 5S

? 8 Waste(八大浪費)

? Problem Solving(問題解決)

? Process & Value Stream

Mapping(流程與價值流程圖)

? Shop Floor Management(車間管理)

? Standard Work(標準工作)

課程學習

(線上&線下)

識別項目 項目實施 報告輔導

上傳

eKaizen

系統(tǒng)

項目結案

1. 新認證流程

? Blitz

? A3

? 辦公室

? 車間

復認證說明:

銅牌有效期為365天,

有效期結束前需完成兩

份A3項目進行復認證。

提交兩份

非Blitzs

項目

上傳

eKaizen

系統(tǒng)

系統(tǒng)審核 項目結案

2. 復認證流程

新認證說明:

至少提交兩份A3項目并完

成六個銅牌事件類型,月

節(jié)省超過$2000改善項目需

附上財務報告。

第38頁

精益???/p>

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- 第三十六期 -

-價值流程圖-

? 價值流程圖的定義

展現(xiàn)產(chǎn)品或服務在物料、流程和信息的每個步驟,從訂單運送到交付的可視化的過程。

? 價值流程圖的作用

? 價值流程圖的應用

系統(tǒng)性的分析問題 識別浪費根源 降低WIP 確立改善優(yōu)先級

ASSY制程 現(xiàn)狀價值流程圖(節(jié)選)

價值流程圖分為現(xiàn)狀價值流圖(CVSM)和未來價值流圖(FVSM)兩種,

現(xiàn)狀價值流程圖即展示當前狀態(tài)下產(chǎn)品/服務的物料、流程和信息;未來價

值流圖呈現(xiàn)的則是未來狀態(tài),CVSM和FVSM之間的差距,就是我們要去推

動的改善方向。

②繪制信息流程

③收集數(shù)據(jù),繪制數(shù)據(jù)框

①繪制物料流程

④繪制增值比與非增比

第39頁

精益???/p>

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- 第三十七期 -

-Gemba Walk-

(價值流程圖系列)

? Gemba Walk的定義

Gemba來自于日語,意思為“現(xiàn)場”。Gemba Walk即去現(xiàn)場觀察并與人員交談,

了解哪些流程需要支持,將潛在的問題進行可視化表達并改進。

? Gemba Walk的作用

? Gemba Walk的實施流程

建立溝通紐帶 發(fā)現(xiàn)潛在問題 提升工作效率

消除管理障礙 培養(yǎng)人才 降低生產(chǎn)成本

組建

Gemba

Walk小組

開展

Gemba

Walk

問題分類 問題處理

問題跟蹤

及評估

Gemba Walk的成功要點:

1. 去看( Go See )

Gemba Walk的首要原則是現(xiàn)場觀察,但是在此之前先要確定目的、走動路線、參與者;

2. 去問(Ask Why)

通過提問發(fā)現(xiàn)問題和解決問題,在詢問為什么之前,你需要通過自主觀察,掌握現(xiàn)狀,尋找合

適的時機開始詢問,切忌盲目的詢問,在現(xiàn)場可以進行如下提問:

你在做什么?

你能給我演示一下這個操作流程嗎?

你對現(xiàn)有的工作流程有什么建議嗎?

……

3. 去尊重(Show Respect)

尊重員工,信賴員工,培養(yǎng)員工,鼓勵員工。

第40頁

精益???/p>

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- 第三十八期 -

-節(jié)拍時間-

(價值流程圖系列)

? 節(jié)拍時間的定義

即Takt Time,指為了滿足客戶的需求,生產(chǎn)出一個合格產(chǎn)品所需耗費的時間。常用于

“價值流程圖”。

? 節(jié)拍時間的作用

? 節(jié)拍時間的應用

關注客戶需求 使制造速率與需求速率一致 防止浪費

節(jié)拍時間的計算公式:

每天有效工作時間

節(jié)拍時間(Takt Time)

每天有效工作時間

=

客戶每天需求

【例】某制品流水線每天工作8小時,上午和下午各有15分鐘休息時間,客戶

每天需求10000件,求該流水線節(jié)拍時間。

(8H-0.5H)*3600s=27000s

節(jié)拍時間(Takt Time)

27000s

=

10000件

= 2.7s

意味著我們必須至少在2.7秒生產(chǎn)一個產(chǎn)品才可以滿足客戶需求。

客戶每天需求

10000件

Daily

第41頁

精益???/p>

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- 第三十九期 -

-周期時間-

(價值流程圖系列)

? 周期時間的定義

即Cycle Time,指為完成壹件工件或產(chǎn)品,操作員完成全部工作要素所耗費的時間。

常用于“價值流程圖”。

? 周期時間的應用

? 周期時間的作用

評估生產(chǎn)效率

周期時間分為作業(yè)員周期時間與機器周期時間

? 作業(yè)員周期時間:操作員完成一個操作循環(huán),包括走路、上下料等等所需要的總

計時間。

? 機器周期時間:機器由按下按鈕開始,到完成作業(yè)并回至起始位置所需要的總計

時間。

【例】某制品流水線,員工將待加工產(chǎn)品放置于進料口單次耗時5s,機臺加

工完成至出料口單次耗時40s,求該流水線周期時間。

CT=40s CT=5s √ CT=45s

優(yōu)化生產(chǎn)計劃 保證產(chǎn)品質(zhì)量 支持持續(xù)改進

第42頁

精益專刊

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- 第四十期 -

-WIP-

(價值流程圖系列)

? WIP的定義

Work In Progress的縮寫,指工廠車間內(nèi)的在制品數(shù)量,即生產(chǎn)車間內(nèi)的原材料、成

品、半成品的儲存數(shù)量。常用于“價值流程圖”。

? WIP的種類

原材料 在制品 成品

指從倉庫處獲得的

未經(jīng)加工的材料

即仍處于制作過程

中未通過全部生產(chǎn)

工序的產(chǎn)品

指已完成所有加工

工序并通過質(zhì)量檢

驗的產(chǎn)品

? WIP的影響

? WIP數(shù)量增加,會導致以下幾種情況:①生產(chǎn)效率下降;②交期時間增加;③

產(chǎn)品質(zhì)量波動;④庫存大量積壓;⑤生產(chǎn)現(xiàn)場資源過度占用……

?如何降低WIP:①建立WIP追蹤系統(tǒng);②優(yōu)化生產(chǎn)計劃;③加強庫存管理;④

加強質(zhì)量管理;⑤拉動式生產(chǎn);⑥準時化生產(chǎn)……

第43頁

精益專刊

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- 第四十一期 -

-前置時間-

(價值流程圖系列)

? 前置時間的定義

即Lead Time,指收到訂單到訂單交付之間的間隔時間,包括了在該流程里的全部時

間,例如操作時間、等待時間、延誤時間等等。常用于“價值流程圖”。

? 前置時間的影響

PS:

? 前置時間增加,意味

著更多的人力、設備、

庫存等……

? 縮短前置時間,庫存、

設備和人力等成本會

隨之減少。

? 前置時間的應用

前置時間的計算公式( Little's law ):

前置時間(Lead Time)= WIP數(shù)量 × 節(jié)拍時間

【例】某制品流水線每天工作8小時,一天有30分鐘休息時間,當前該流水線

WIP數(shù)量為25000件,客戶每天需求5000件,求該流水線前置時間。

意味著該流水線需要37.5小時才能消耗掉25000件WIP數(shù)量。

WIP數(shù)量:25000件 節(jié)拍時間 =(8H-0.5H)×3600s÷5000件=5.4s

前置時間(Lead Time)=25000件×5.4s÷3600s=37.5小時

利特爾法則(Little’s law):是由麻省理工大學教授John Little與1961年所提出

的。它是一個有關前置時間與在制品關系的簡單數(shù)學公式,這一法則為精益生產(chǎn)中

如何縮短前置時間指明了方向。

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