第五節(jié)

集中解決問題

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例如，或許可以把暫時無須在店鋪陳列的商品轉(zhuǎn)移到別的倉庫，又或許應(yīng)該增加倉庫的人手。根據(jù)具體情況，每件事的解決方法都是

不同的，但是只要本著現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則進(jìn)行確認(rèn)，就一定能夠找到實際有效的解決間題的方法，使店鋪達(dá)到理想的狀態(tài)。

以上的例子雖然只是一個假設(shè)，但是如果真遇到這種數(shù)值呈現(xiàn)異常，問題又遲遲得不到解決的情況，那就不能總是坐在辦公桌前思考

“為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢?”而要親臨現(xiàn)場，親自對現(xiàn)物、現(xiàn)實進(jìn)行確認(rèn)，或者親自參與操作，采用這種方法，在多數(shù)情況下很快就

能找到問題的根源所在。

而且，如果能夠堅持采用這種方法解決問題，并積累了足夠的經(jīng)驗，這時,再看數(shù)值，我們就會產(chǎn)生某種直覺，憑借直覺我們可大致

猜測出“大概是這個環(huán)節(jié)出問題了”，同時，我們還會產(chǎn)生很多有助于解決問題的靈感、創(chuàng)意。相反，如果我們不采用這種方法解決問

題，那么，所謂的靈感、創(chuàng)意將永遠(yuǎn)只是一紙空談，始終無法與實際的經(jīng)營掛上鉤?！艾F(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”是我們必須逆循的原則，只有

立足于實際情況進(jìn)行經(jīng)營，才能成為強大的公司。

含棄的勇氣，集中解決問題所需的自信

一且認(rèn)準(zhǔn)的事，就要集中所有經(jīng)營資源去做。作為經(jīng)營者，要想在經(jīng)營上獲得成功，這一點非常重要。

最理想的經(jīng)營是僅憑借菜一種商品就能獲得極高的銷售業(yè)績。

這是最高效，也是最賺錢的方式。

正如我在前面的“迅速實行”一節(jié)中已經(jīng)講過的，當(dāng)今世界的瞬息萬變使這個世界變小了。只要能生產(chǎn)出全世界公認(rèn)的好產(chǎn)品，我們

就能以前所未有的速度引領(lǐng)市場。這樣的機會，已經(jīng)越來越多地展現(xiàn)在我們面前。

典型的成功案例之一就是蘋果公司。

市場咨詢機構(gòu)明略行( Millward brown)公布的數(shù)據(jù)顯示，蘋果公司在2011年的全球品牌價值排行榜中位居榜首，可是即便要將

iPod,iPad等蘋果公司的拳頭產(chǎn)品全都擺出來，一張小桌子也足夠用了。

可見，蘋果公司正是將所有經(jīng)營資源集中于他們自信能夠暢銷的商品上，并通過這些商品的熱銷而大獲成功的。此外，他們還在商品

的設(shè)計和功能上極力追求簡潔的風(fēng)格。

那么，他們的商品是否顯得有些單調(diào)乏味呢?恰恰相反，可以說他們是將簡潔做到了極致。出色的設(shè)計和無與倫比的使用體驗最終使

他們的商品風(fēng)靡全球。

迅銷希望在服裝領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，在數(shù)字和移動計算機領(lǐng)域中已經(jīng)實現(xiàn)，我們從中可以學(xué)習(xí)、借鑒很多東西。

我在(福布斯》雜志中看到過這樣一篇文章，文章中說馬克.帕克在剛就任耐克公司CE0一職時曾向蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫.喬布斯取

經(jīng)，當(dāng)時喬布斯是這樣回答的:

“耐克公司有幾種商品是任何人都想擁有的全世界最好的商品。但是，也有很名并不出色的商品。應(yīng)該舍棄這些平庸的商品，將經(jīng)營

的重點集中在最好的商品上?！?/p>

據(jù)說帕克聽后靜靜地微笑，而喬布斯卻表情嚴(yán)肅，并沒有笑。

與集中相出，很多人更領(lǐng)向于選擇分散，他們顯明白集中的重要性，但同時又擔(dān)心將經(jīng)營資源集中在一種商品上之后，那種商品卻出

現(xiàn)海銷的情況，出于這種考慮他們最終往往選擠分做。之所以做出這種選擇是由于他們對要實中經(jīng)營的商品缺乏自信。

因為缺乏自信，所以選擇分散。

但是，顧客是不容小視的。他們擁有很強的洞察能力，能夠分辨出哪種商品是商家缺乏自信的商品。對于商家缺乏自信的商品，顧客

不僅心知肚明，而且絕不會購買。

因此，我們應(yīng)該集中力量生產(chǎn)令我們自信的、最高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，同時舍棄那些不盡如人意的商品。另外，對于那些我們認(rèn)準(zhǔn)的至關(guān)重

要的產(chǎn)品，還須集中投入更多的經(jīng)營資源，使之成為其他公司無法超越的產(chǎn)品，并不斷改進(jìn)直至我們的產(chǎn)品能夠令顧客發(fā)出“完美得令人

難以置信!”的贊嘆。

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經(jīng)營者養(yǎng)成筆記

以上這些經(jīng)營理念，其他經(jīng)營者似乎也能想到，但卻做不到。因此，機會只屬于愿意付諸實踐的經(jīng)營者。

問問自己假如不去做將會怎樣

真正必須集中力量去做的事情是什么?這段時間內(nèi)絕對要做的事情是什么?如何才能從眾多的事情中帝選出為了生存和發(fā)展自己必須做

的事呢?

這里面有一個訣竅。

那就是試著自問自答:“如果不做這件事會怎樣?”

對于那些即使不做，從全局來看也并非什么大問題的事，還是不要很費時間去做的好，

但是，那些如果不做就會給公司造成致命打擊的事，如果不做就絕對會輸給競爭對手的事，如果不做就有可能使公司失去飛躍發(fā)展的

機會的事，是必須要去做的。不要分散精力去做太多的事，只要集中力量做好這些至關(guān)重要的事就可以了。

這樣的大事必須集中所有資源竭盡全力去做，否則就無法取得真正的成就。如果以對小事投入的資源和精力去做大事，結(jié)果必將一事

無成。

人的能力和時間都是有限的，尤其是時間更是如此。如果真想取得巨大的成績，就必須像上面所說的那樣把握好工作的先后順序，否

則就只是一味地瞎忙，卻得不到預(yù)期的成果。

工作并不是優(yōu)先做容易做的和自己擅長做的事，而是要優(yōu)先去做那些不做就會造成嚴(yán)重后果、做好了就會帶來顯著效果的事，集中力

量去做這些要優(yōu)先做的事是非常重要的。

同樣應(yīng)集中與值得信任的工廠建立合作伙伴關(guān)系

經(jīng)營資源要集中于我們認(rèn)準(zhǔn)的至關(guān)重要的事情上，這一原則也體現(xiàn)在我們與生產(chǎn)工廠的交往方式上。

我們只與和迅銷擁有相同使命感的，能為我們生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品且值得信任的公司結(jié)成合作伙伴關(guān)系。

這也是集中解決問題的一個體現(xiàn)。一 些不懂得經(jīng)營 的人總是認(rèn)為既然要在全世界開設(shè)店鋪，那就應(yīng)該將生產(chǎn)工廠分散于更廣泛的區(qū)

域，這樣才可以更好地降低風(fēng)險。其實這種想法是完全錯誤的。

如果為了保證數(shù)量而與和我們沒有共同使命感，且無法令人信任的公司合作，那么光是指導(dǎo)和管理就會使我們精疲力竭，甚至還有可

能因產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題而給顧客造成極大不便。那么，是不是只須投資進(jìn)行指導(dǎo)和管理，生產(chǎn)工廠就能與我們建立起真正的合作伙伴關(guān)系

呢?很遺憾，事實并非如此。

如果雙方的追求不同的話，那么，即使花費時間和金錢，也很難產(chǎn)生共鳴、達(dá)成共識。因此，我們應(yīng)該集中資源與和我們使命感相

同，值得信任的合作伙件交往。當(dāng)然，我們也須向?qū)Ψ奖砻魑覀兊恼\意。以誠相待絕對是提高經(jīng)營效率的有效辦法。

資金須謹(jǐn)慎使用并有所側(cè)重

最后還要強調(diào)一點，那就是當(dāng)我們要將經(jīng)營資源集中到我們認(rèn)準(zhǔn)的至關(guān)重要的商品上時，還必須綜合考慮費用和效果之間的關(guān)系，這

是鐵的原則。

也就是說，必須好好考慮我們花費的時間和費用是否能夠帶來相應(yīng)的利潤。

關(guān)于資金，很多人總是錯誤地認(rèn)為我們已經(jīng)是大企業(yè)了，資金充足，但是，抱著這種想法去經(jīng)營是注定會失敗的。一旦資金充足，往

往就忘了要想方設(shè)法節(jié)約使用資金，所以資金充足有時反倒是一件對公司不利的事。經(jīng)營者要養(yǎng)成在任何時候都以缺乏資金為前提，謹(jǐn)慎

使用資金的習(xí)慣，大家一定要牢記這一點。

只有產(chǎn)出大于投入，公司才能賺到錢。因此，我們必須用心思考怎樣才能以盡可能少的資金投入創(chuàng)造出盡可能大的效益。

由此看來，集中使用資金也是十分重要的。揮金如土地胡亂使用資金自然不行，但為了節(jié)約資金面律以百分之幾的比例來砍掉支出也

同樣是不可取的。

節(jié)約的目的是要把錢花在刀刃上。因此， 不能一刀切， 而要經(jīng)過認(rèn)真思考，對于那些不花錢也無大礙的事情就一分錢都不要花。反

之，對于那些花了錢就能帶來巨大效益，就能為公司帶來飛躍發(fā)展的事情，則應(yīng)該加倍投入資金，該節(jié)的地方徹底古約，該投入的地方集

中資金投入。這種張她有度的方式才是輕營者的用錢之道。

無論是戰(zhàn)路還是合作伙件、貨金等方面，經(jīng)營的原則都是只能集中，不能分散。這其中同樣蘊含著賺錢的真諦。

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經(jīng)營者養(yǎng)成筆記

第六節(jié)

專業(yè)人士的工作價值

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經(jīng)營就是與矛盾做斗爭。

首先，我們可以說，優(yōu)衣庫的服裝本身就是與矛盾做斗爭的結(jié)果。優(yōu)衣庫的服裝一貫走簡約路線。另外，由于它是服裝，又需要讓人

產(chǎn)生憧憬，讓穿著的人感到舒適。所以，作為服裝的制造者，我們也希望盡可能在服裝中注入新意和熱情。

內(nèi)在融入新意、熱情，外在呈現(xiàn)簡約風(fēng)格，從某種意義上來說兩者完全是相反的、矛盾的。但是，如果解決了這個矛盾，我們

“Made for All”(為所有人制造)的理念也就能夠?qū)崿F(xiàn)了。

在上一節(jié)中我們舉了蘋果公司的例子，可以說他們的產(chǎn)品就是解決這個矛盾的代表性產(chǎn)品。

這里我再舉一個服裝制造方面的簡單易懂的例子。我們都知道，要想做出好的東西就需要花費成本，但是，如果把這部分多花的成本

追加到商品價格上會出現(xiàn)什么結(jié)果呢?

結(jié)果就是將使顧客遠(yuǎn)離我們而去。因為這種做法是在把我們自己的問題轉(zhuǎn)嫁給顧客，顧客當(dāng)然不會滿意。

因此，如果真的想讓顧客滿意，我們就需要在提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低成本，以維持原來的價格，甚至把價格降得更低。

提升質(zhì)量卻降低成本，明顯是相互矛盾的。

一般人都會認(rèn)為 “做不到”。

但是，如果有人因為覺得“做不到”就放棄，那他就還只是個門外漢。因為他和一般人所說、所做的沒什么兩樣。而我們是專業(yè)人

士，我們是靠銷售服裝來盈利的，所以我們應(yīng)該是專業(yè)的。如果作為專業(yè)人士的我們和一殷入沒什么兩樣的話，那么我們薪水的價值，存

在的價值又在哪里呢?

據(jù)說，一流的酒店專業(yè)管理人員，絕不會一上來就說“做不到”

他們會說“好的，我們試試看”，然后就想盡一切辦法來解決客人提出的問題，直至圓滿達(dá)成。

專業(yè)人士的工作方式就應(yīng)該是這樣的。與矛盾做斗爭,想方設(shè)法我出解快問題的辦法。專業(yè)人士的附加價值就在于此，顧客的笑容也

將因此而浮現(xiàn)。

沒有顧客笑容的地方賺不到錢。

矛盾越大，解決矛盾后顧客的笑容也就越燦爛，隨之而產(chǎn)生的企業(yè)利潤也就越高。

無論是搖粒絨、HEATTECH還 是Gu店鋪里990日元一條的牛仔褲，都是這方面的典型例子。

解決了矛盾就增加了機會

優(yōu)衣庫進(jìn)駐東京市中心也是在與矛盾做斗爭。以前在郊外開店時，顧客主要以看到廣告宣傳單后帶著購買目的來店的人為主。所以來

店里的顧客，百分之六七十都會購買東西。

但是，在東京市中心開店卻不是這樣。和帶著目的來購買的人相比，這里的顧客大多數(shù)是抱著順路進(jìn)來看看、有合適的就買這樣的動

機來店的。

我們發(fā)現(xiàn)，最早開設(shè)在東京市中心的原宿店，米店顧客當(dāng)中只有20%的人會買東西。

而且，他們往往走入店鋪后便四處尋找是否有自己感興趣的東西，在把各種商品都過一遍手后，又會走到別的柜臺去。其結(jié)果是需要

我們花費大量人力去整理商品。

購買率低，但是商品整理的工作量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出郊外店。這是一個很大的矛盾。由于場地租金比郊外店貴，所以不可能投入足夠的人手

來整理商品,因為那樣的話就勢必造成人工費的增加。這是一個 非常讓人頭疼的問題。

但是，以當(dāng)時的原宿店店長為首，之后又有多位東京市中心店的店長們參與進(jìn)來，共同努力解決這個矛盾。在他們的努力下，東京都

市內(nèi)中心店的經(jīng)營方式慢便進(jìn)步，為后米開設(shè)的市中心大型店?銀座店和SOHO紐約店打下了基礎(chǔ)。

不解決矛盾，就沒有下一步的成長。

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經(jīng)營者養(yǎng)成筆記

矛盾與挑戰(zhàn)是如影隨形的。因為進(jìn)行挑戰(zhàn)時所面臨的矛盾都是自己第一次經(jīng)歷的， 所以往往讓人不知該如何應(yīng)對

此時，你是哀嘆“太難了”“這樣的話很本干不下去:"，然后就此放棄，還是努力去思考解決問題的方法呢?這將成為決定將來能否

成功的一個很大的分水嶺。

大多數(shù)人都選擇前者，也就是說，那個市場沒有挑戰(zhàn)者，或者即便有也都已經(jīng)知難而退了，因此，那個市場仍然是個空白。

所以，只有不放棄挑戰(zhàn)，頑強拼博，努力尋找解決的辦法并堅持到最后的公司，才能創(chuàng)造市場。

矛盾解決之后，將有更多更大的機會等著你。

發(fā)現(xiàn)真正的問題，從根本上解決問題

下面我想和大家講講解決問題的方法。

其實，只要進(jìn)行經(jīng)營，這樣的矛盾都會或多或少的存在。

此時，輕言放棄當(dāng)然不可取，但同時也要注意，絕不能采用治標(biāo)不治本的辦法來解決問題。

一般來說，如果只解決了表面問題，沒有觸及問題的根源，問題就不可能真正得到解決，同樣的問題將來還會以各種不同的形式出

現(xiàn)。

例如，在新開張的店里和為了提高營業(yè)額而苦苦奮斗的店里，店員們都很辛苦。因此，有些經(jīng)營者就想通過給店員漲工資的方式來提

高他們的干勁。

但是，這也只是個治標(biāo)不治本的辦法而已。即使給店員漲了工資，營業(yè)額恐怕也不會增加。而且，即使?jié)q工資可以提高他們的干勁，

那也只是短期效果，不難想象，將來如果再發(fā)生什么事，他們還會要求漲工資。

漲工資的前提是先提高營業(yè)額。這就是經(jīng)營的基本道理。

而且，作為經(jīng)營者，不能遇事就想通過錢來解決，如果想通過提高員工的干勁來提升營業(yè)額,就要認(rèn)真思考采取什么措施才能從根本

上解決問題。思考時，可進(jìn)行這樣的自問自答:

“是不是因為缺乏高度一致的目標(biāo)和理想?”

“是不是因為員工教育做得不夠好?”

“是不是因為還不能敞開心扉說出真心話?”

“是不是因為我太獨斷了，只把員工當(dāng)成操作員，一味地支使他們干活兒?”

“是不是因為員工已經(jīng)很努力了，但卻沒有得到犒勞和表彰?”

通過這種自間自答的形式，來挖倔問題的本質(zhì)并采取行動。解決問題不能見招拆招，而是要先去發(fā)現(xiàn)問題的根源所在。

然后再去把它解決，這才叫解決問題。

否則，就變成了打蒼鍋，總在相間的地方揮拍，徒然耗費了時間和體力，卻充全沒有效果。

準(zhǔn)備工作的重要性

要想保證經(jīng)營的正常運轉(zhuǎn)，就需要重視準(zhǔn)備工作。所謂準(zhǔn)備就是指計劃、安排。為了能使經(jīng)營順利進(jìn)行，事先妥善地做好準(zhǔn)備工作是

必不可少的。

例如，在店鋪陳列商品,我們要在顧客正好想要的時候，非備好顧客想要的東西、想要的數(shù)量，并且最后正好全部實光。要做到這一

步，就必領(lǐng)好好做準(zhǔn)備。

例如，由于沒有做好某個商品的銷售計劃，導(dǎo)致中途不斷追加訂貨，結(jié)果我們不能在顧客需要的時機提供顧客所需數(shù)量的商品，造成

中途缺貨現(xiàn)象。

此時，即使該商品的銷售額高于前一年，這也不能算是一次成功的銷售，必須進(jìn)行反思。

103

第七節(jié)

做好準(zhǔn)備，執(zhí)著于成果而非計劃

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經(jīng)營者養(yǎng)成筆記

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我們要您識到這是由于我們準(zhǔn)備不足，必須對今后的銷售計劃做具體的修正，比如，該在什么時間點訂貨，該在什么時間點使用廣告

宣傳單，等等。作為經(jīng)營者，要想實現(xiàn)高效盈利，必領(lǐng)你這樣，提高事先準(zhǔn)備的能力。實際上，經(jīng)營者的準(zhǔn)備不足也會給顧客造成不便。

比如，顧客走進(jìn)店里購物，卻沒有找到自己想買的顏色和尺寸。這是很令他們惱火的一件事。

如果顧客是因為看到廣告宜傳單而專程過來的，或者是為停車面等了好久才進(jìn)店里的，當(dāng)他看到自己想買的東西沒有時，會是怎樣的

心情呢?如果站在顧客的立場上想一下，你就會理解。也許，制作人員或者銷售人員會覺得“只不過就是一種貨品的小問題而已”。但

見，如果真發(fā)生了這樣的事，錯失的不只是這種商品的銷售機會，甚至?xí)ヮ櫩蛯ρ镐N的信任。

不妨設(shè)想一下， 如果發(fā)生這種 事情的次數(shù)太多、頻率太高，我們會失去多少顧客的信任呢?商品的銷售基于相互信任。得不到信任，

公司就不會有未來。不重視嚴(yán)密準(zhǔn)備的能力及做計劃的能力將會招致意想不到的后果。

深入思考，直至成功的畫面浮現(xiàn)于腦海

當(dāng)你為進(jìn)行準(zhǔn)備而做計劃時，你是否只是機械地在紙上寫計劃?”其實，這種機械的手工作業(yè)沒有任何意義。做計劃最重要的是要使

成功的畫面浮現(xiàn)于腦海。

“這樣做的話將會出現(xiàn)這種結(jié)果。

“進(jìn)行到這個階段也許會出現(xiàn)這樣的問題。

“這個時候，在這方面做好控制是問題的關(guān)鍵。

不斷摸索，直至上述想法像圖畫一樣浮現(xiàn)于腦海里，直至成功的畫面清晰地成現(xiàn)于腦際，通過這個畫面你可以知道“這樣做一定能夠

成功”。進(jìn)行深入的思考，直至成功的畫面浮現(xiàn)于腦海是一個很重要的過程。這才是真正地做計劃，否則就僅僅是手工作業(yè)而已。所謂成

功的畫面浮現(xiàn)于腦海的狀態(tài)，并非指按計劃將數(shù)值和預(yù)想簡單地羅列一遍,而是要深入思考直至成功的畫面像故事情節(jié)一樣浮現(xiàn)出來。

某位教育家曾說過:“在運動員中，冠軍或是破紀(jì)錄的選手，在他們獲勝或是破紀(jì)錄之前，腦海里都曾冒出過類似的畫面。

經(jīng)營者也一樣。在做什么事之前，必須認(rèn)真思考，直到“這樣做一定會成功”的畫面在腦海中呈現(xiàn)為止。在這個畫面出現(xiàn)之前，我們

必須冥思苦想尋找可行的方法，并將想到的方法落實到具體的計劃中。

如果缺乏這一認(rèn)真思考的過程，光靠動手嘗試是很難取得成功的。

不要執(zhí)著于錯誤的東西

前面我已經(jīng)向大家介紹了準(zhǔn)備的重要性。準(zhǔn)備并不是單純的手工作業(yè)，在準(zhǔn)備階段必須進(jìn)行深入思考直至成功的畫面浮現(xiàn)于腦海，這

一點是非常重要的。

下面我要講的內(nèi)容，聽起來似乎和我之前講的有些矛盾。這部分的內(nèi)容也非常重要，所以請大家一定好好理解。這就是“在推進(jìn)某項

工作時，計劃雖然很重要，但是卻不能過分執(zhí)著于計劃”做計劃、做準(zhǔn)備很重要。但是，一旦做好計劃進(jìn)入實施階段，我們應(yīng)該堅持的就

不再是紙面上的計劃，而是計劃中設(shè)定的“成果”花了很大力氣做成的計劃，我們往往容易陶醉其中，并固執(zhí)地希望不折不扣地按計劃進(jìn)

行，但是，大家千萬不要犯這樣的錯誤。只有最終的成果才是我們必須執(zhí)著追求的，除此無他。如果情況發(fā)生了變化，要想獲得最終成果

就必須收有原有計劃，那么，不管那是一份你寫了多少頁的計劃，都要毫不猶像地放棄。所謂計劃就是嬰隨著實際情況、競爭對手的情況

以及公可情況的變化而不斷修正的。

下面是我們經(jīng)常舉的一個例子，優(yōu)秀的MD和平庸的MD，他們之間的區(qū)別到底是什么?

以能夠不折不扣地執(zhí)行原定計劃為傲,并要按計劃做到底的MD,不是合格的MD。

這個世上沒有什么事情是完全按照我們當(dāng)初制訂的計劃而發(fā)展的。

這個世界不是恒久不變的，我們必須立足于這個前提，對自己的判斷和行動盡早地進(jìn)行修正。

"當(dāng)初的計劃雖然是這樣的，但歸根結(jié)底我們本季要達(dá)成的是這個目標(biāo)，所以，應(yīng)該對這個商品和這個數(shù)值做這樣的調(diào)整?！?/p>

優(yōu)秀的MD都是能夠預(yù)見到變化，并能像這樣及時對計劃進(jìn)行修正的人。

因此，真正優(yōu)秀的MD,在一季結(jié)束后，你再看他的工作就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初的計劃與他實際所做的事情是不同的。盡管沒按原計劃行事，

但最終獲得的成果卻與制定的目標(biāo)是一致的。

這個世上往往越是聰明優(yōu)秀的人，越容易對自己的計劃過于堅持，而最終只能是與他們的計劃一起毀滅。

我們是以現(xiàn)實為對手進(jìn)行經(jīng)營的，因此我們應(yīng)該更加重視商人“識時務(wù)”的智慧，而不是官僚的智慧。

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經(jīng)營者養(yǎng)成筆記

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經(jīng)營是團(tuán)隊作戰(zhàn)

無論經(jīng)營者自己多么能干、多么有干勁，一個人能做的事畢競是有限的。

例如，面對每天來店的顧客，所有商品的出貨、接待顧客、整理商品、收銀等工作，一個人做得過來嗎?

陳列于店鋪的各種各樣的商品，它們必需的企劃、設(shè)計、制版、縫制、捆包等工作，是一個人能夠完成的嗎?

與此同時，還要去世界各地開拓工廠、建立合作伙伴關(guān)系，這一個人做得到嗎?

即便是那些自認(rèn)為很優(yōu)秀，能為人所不能為的人，如果你讓他把上面這些工作內(nèi)容寫在紙上，他就會發(fā)現(xiàn)其實一個人能做的事真的很

微不足道。

經(jīng)營畢竟還是要由團(tuán)隊來完成的。如果-個經(jīng)營者不具備創(chuàng)建團(tuán)隊、運作團(tuán)隊的能力，不努力提高自己在這方面的能力，那他就什么

也做不成。

即使經(jīng)營者擁有革新的能力、賑錢的能力，但如果他不具備建設(shè)團(tuán)隊并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力，他也做不成什么大事。

自私的領(lǐng)導(dǎo)者無法創(chuàng)建成功的團(tuán)隊

那么，創(chuàng)建團(tuán)隊的必要條件是什么呢?

為了讓大家易于理解，我首先談?wù)勈裁礃拥娜瞬荒軇偃晤I(lǐng)導(dǎo)工作。

不能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的人都是只想著讓自已獲得成功的人。

領(lǐng)導(dǎo)者必須是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊走向成功的人。

大家是否也這樣看?這一點非常重要，領(lǐng)導(dǎo)絕不能只讓自己獲的成功。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠和團(tuán)隊成員共享目標(biāo)，與大家同甘共苦、真誠相待，并站在最前沿引領(lǐng)大家沖鋒陷陣,能夠使團(tuán)隊的每個成員都能

充分品嘗到獲得成就、自我成長及自我實現(xiàn)的甘美。同時，自己也能夠因此而品嘗到成就感，并收獲自我成長和自我實現(xiàn)的滿足感。

這是一條看似簡單、但卻非常重要的定義，如果你是經(jīng)營者，我希望你千萬不要忘記它。

領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行如果只是為了一 己之利， 那么很快就會被大家看穿。于是誰也不會再去認(rèn)真貿(mào)徹你的要求了。

第一節(jié)

第二章

建設(shè)團(tuán)隊的能力

經(jīng)營者是貨真價實的領(lǐng)導(dǎo)者

建立信賴關(guān)系:

既是萬行之始，亦是萬行之本

建立信賴關(guān)系:即是萬行之始，亦是萬行之本

全心全意、全身新面對部下

共享目標(biāo)，責(zé)任到人

交托工作平予以評價

提出期望，發(fā)揮部下長處

積極肯定多樣性

保持最強烈的取勝欲望，堅持自我變革

第一節(jié)

第二節(jié)

第三節(jié)

第四節(jié)

第五節(jié)

第六節(jié)

第七節(jié)

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106

這樣的人只是將團(tuán)隊成員當(dāng)成自我實現(xiàn)的工具而已。既然是工具，就不會委以重任，而是想自己獨古全部成果。而且，這樣的人還誤

以為，只要自己下達(dá)指令，團(tuán)隊成員就會任勞任怨地完成工作。

如果這樣來當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者，就沒有哪個團(tuán)隊成員還會滿懷熱情地去對待工作了。

你一個人扛”。他們會抱著“成敗與我無關(guān)”的心態(tài)來工作，認(rèn)為“既然你把我們當(dāng)成打醬油的，那你就一個人干吧，責(zé)任也是帶著

這樣的心態(tài)去工作，本應(yīng)充滿主動性的工作就變成了機械的操作，更別提對顧客的關(guān)心了。

這樣的組織并不能稱為團(tuán)隊。團(tuán)隊并非僅僅是一群人的集合，而是領(lǐng)導(dǎo)者和成員、成員和成員緊密聯(lián)系在一起大家朝著共同目標(biāo)奮斗

的一種狀態(tài)。

所以，無論多少個人集合在一起，如果缺乏團(tuán)隊的狀態(tài)，都將一事無成。更有甚者，出不來成果，卻徒增了成本，這樣的組織恐怕堅

持不了多久。

信賴才是一切

那么，要想建設(shè)團(tuán)隊，對領(lǐng)導(dǎo)者而 言最重要的是什么呢?換句話 說，什么是從始至終 都至關(guān)重要的呢?

那就是信賴。

身為領(lǐng)導(dǎo)者的你，如果得不到團(tuán)隊成員的信賴，即便你有再出色的思路、再輝煌的經(jīng)歷，團(tuán)隊成員都不會從心里接受你，都不會產(chǎn)生

追隨你一起奮斗的意感。

即使你發(fā)火，對方也不過就是心里念叨著“又開始罵人了”，然后為了早點脫身，嘴上“好的，好的"地應(yīng)付一氣，但卻不會真心接

受你的批評并愿意去改正。

反之。即使被你表揚了，對方也不會太高興，只會覺得“不過是想哄我高興罷了”。

如果人與人之間如果缺乏信賴，就不可能相互理解。

構(gòu)筑信賴關(guān)系的基本原則

那么，如何才能與團(tuán)隊成員建立起信賴關(guān)系呢?

有些人認(rèn)為，重要的是領(lǐng)導(dǎo)者自身要有能力，并且要讓團(tuán)隊成員覺得你的專業(yè)水平非常高。

可是，在很多團(tuán)隊中卻經(jīng)常發(fā)生這樣的事:“盡管他很優(yōu)秀，但是我卻不愿意追隨他。

雖說有能力是很重要的條件之一, 但因為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是產(chǎn)生于人與人之間的，所以源自人性更根本的東西才更為重要

其實，構(gòu)筑信賴關(guān)系并不是一件簡單的事，所以第三章整整一章我們都在閘述這個問題。

我認(rèn)為，在得到了他人的信賴的基礎(chǔ)上，還有一樣不可或缺的基本原則。如果缺少了它，無論你做什么、怎么做，效果都微乎其微，

只能浮于表面卻無法觸及本質(zhì)。

這就是:你是否是一個言行一致、始終如一的人。

言行一致

承諾了，就要遵守。

如果你對部下說到了夢想，那么你就要比任何人都認(rèn)真地去追尋它。

如果你對部下說了“讓我們把該做的事情做好吧”，那么你就必須身先士卒、率先垂范。

如果你說了讓我們更好地配合共同攜手奮斗吧”， 那你就要第一個顯示出與大家全力協(xié)作的姿態(tài)。

如果你說了“要以最高標(biāo)準(zhǔn)為目，那你自己就必須這樣去做:如果你說了“我們要打破常識”，那你就要以這樣的姿態(tài)來工作，欣然

接受部下超出常規(guī)的想法。

如果你做不到這些，那誰還會相信你呢？

一個言行不一的人，是根本不可能令人信任的。

但是請不要誤會，我的意思并非要求領(lǐng)導(dǎo)者都成為全能的超人。其實，團(tuán)隊成員中比你更有創(chuàng)意的人應(yīng)該不在少數(shù)，有些你做不好的

事別人卻可能輕松完成。所以，我并不是要求領(lǐng)導(dǎo)者在所有領(lǐng)域都擁有高人一頭的能力。

我只是想提醒你問問自己:“對于你自己說過的話、承諾的事，或者對于你正在說的話，你是否是那個最實惠的踐行者?”

團(tuán)隊成員并不是一樣領(lǐng)導(dǎo)說什么就信什么的人，他們會聽其言，然后察其行，最后再決定對方是否值得自己信任

始終如一

還有一點也很重要，那就是你是否能做到始終如一。

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對你自己的信念、你信奉的價值觀以及你追求的東西，不要動搖，更不要輕易改變，

對于這一點，我也希望大家不要誤解，為了實現(xiàn)目標(biāo)而采取的具體方法和行動應(yīng)與時俱進(jìn)，必須根據(jù)形式的變化而改變。

但是，最終的目標(biāo)、你崇尚的信念和價值觀始終都不能改變。這里面具有一種普適性。說得再深入一點，從這里可以感受到一種很強

的道德觀、社會性以及客觀事物的一種真實性。也就是說，這是一種與追求真善美相類似的價值。

只有能夠?qū)⑦@些視為自己核心價值的人，才有可能得到對方的真正信任。

有些人僅憑自己的一時之念或是對方的身份就改變自己的態(tài)度和承諾，因得失而輕易政變自己的想法和為人原則、自己的想法經(jīng)常發(fā)

生動搖，卻還用“那時候我是這么想的，但是現(xiàn).....”.來為自己辯解。

這樣做事和做人的人，最終必將失去他人的信任。

言行一致、始終如一，這是人應(yīng)有的品質(zhì)。換句話說，由此可以看清-一個人的誠信度。

如果構(gòu)筑不起信任關(guān)系，就無法建設(shè)團(tuán)隊。因此，對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，最關(guān)鍵的就是要構(gòu)筑信任關(guān)系。請大家不要忘記，團(tuán)隊成員對你

的認(rèn)識，就是從你日常的一言一行中品味出來的。

人只有在別人百分之百盡全力對待他時，才會改變

如果不能建立起牢固的人際關(guān)系，組織就幾乎不可能發(fā)揮作用。這里所說的人際關(guān)系也就是我們在第一節(jié)所說的信賴關(guān)系。

建立牢固人際關(guān)系的第一步，就是作為領(lǐng)導(dǎo)者要以誠信為本，言行一致、 始終如一，這一點非常重要， 是任何時候都必須重視的。

那么，確立了這種根本原則之后，在直接與每一個部下相處時,做到什么程度才算好呢?這是人們經(jīng)常會問的問題。

答案很簡單，那就是百分之百。

領(lǐng)導(dǎo)者在作為上司與部下相處時，要全身心對待部下，只有這樣部下才會接納你，除此以外沒有別的辦法。

所以說，該與部下相處到什么程度并沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，重要的是要全身心對待部下。否則你就不可能使他改變，也不可能真正打動他。

不要妄想只通過浮于表面的交往就能改變一個人，這在人際關(guān)系上是不可能發(fā)生的事。

站在部下的立場上認(rèn)真傾聽

那么，所謂全身心對待部下，具體地說是要怎樣做呢?

最重要的就是，要真正為對方著想。

有些人能讓對方體會到“他是真正為我著想才這么做的”，那么，他們是通過什么方式與對方交往的呢?不妨結(jié)合自身的經(jīng)歷回想一

下。他們到底是什么樣的人呢?

是的，一定是能夠站在對方的立場上，順應(yīng)對方的思維方式，感同身受地傾聽對方心聲的人。只有這樣去傾聽對方的心聲，對方才會

覺得“這個人或許能夠理解我”

每個人對事物的看法、想法、感受、立場、經(jīng)歷以及性格和感情等都是不一樣的，如果我們不能順應(yīng)對方的情況來傾聽，是不可能收

到好效果的。

107

第二節(jié)

全心全意、全身心面對部下

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108

到好效果的。

正因為每個人的情況都是不同的，所以我們只有站在每一個人的立場上,順應(yīng)并理解每個人的思維方式及情感，他們才會認(rèn)為我們在

認(rèn)真傾聽他們的心聲。

如果你不能以這樣的態(tài)度去與對方交流,就不可能被對方接納，對方會認(rèn)為“即使說了，他也不會理解”,并往往因此而不說出他們的

真實想法。

調(diào)動自己的所有資源，思考怎樣做才是對部下有益的

在認(rèn)真傾聽部下的心聲之后，還要用心理解并接受部下。但是，這并不等同于部下說什么是什么。

所謂用心理解并接受，是指針對部下所說的話，運用自己所有的經(jīng)驗、知識和能力進(jìn)行分析，考慮應(yīng)該如何給他提出最好的意見和建

議。

如果部下的想法不對或是過于簡單，那就必須指出他的想法哪里不對，或是哪里過于簡單:如果想讓他從不同的視角來考慮，那就需

要給他一個從不同視角考慮的提示。

有時還要與他們產(chǎn)生共鳴，并分擔(dān)他們的煩惱。

有一百個人就有一百 個正確答案。我們必須認(rèn)真考慮這一 百個答案。

其實，部下是很敏感的。他完全能看穿你是真為他著想還是僅僅出于上司的立場才這么做的。

有些人任何事都講邏輯，他們喜歡說:“從邏排上來講，這件事的情況是這樣的，所以應(yīng)該這么做。你必須這么做，你必須理解?！?/p>

而且還認(rèn)為這就是上司與部下的交往方式。

如果這邏輯是對方的邏輯還好一些， 但那些人在這么說時往往都是按照自己的邏輯，我行我素地行事，而且絕無通融的余地。這樣

做后，他們還認(rèn)為自己已經(jīng)盡到了上司的職貴，認(rèn)為自己做得無可挑剔。甚至還因自認(rèn)為在邏輯上贏了部下，占了上風(fēng)而沾沾自喜。

其實，在邏輯上贏了部下又如何呢?上司的自我滿是其實對于經(jīng)營養(yǎng)沒有任何幫助，重要的是如何去感動部下并使部下發(fā)生改變，這

才是上司應(yīng)盡的貴任。

但是，人不是那么容易就能被感動的。人一般不可能在聽完上司的一番邏輯之后，馬上就在內(nèi)心完全接受上司。要想讓部下接受自

已，就必須讓他覺得你是能夠理解他的境遇和情感的人。

為了做到這一步，在實際工作中你必須站在對方的立場上，努力去理解對方的思維方式和情感模式。除此之外沒有別的辦法。

不難想象，這么做是需要花費相當(dāng)大的精力的。

這不是只花30%或40%的精力就可以做到的事。不花費100%的精力絕無可能做到。那些沒能與部下建立良好的互信關(guān)系或是在與部

下關(guān)系上失敗的人，都是因為只想付山到30%或成40%的精力去應(yīng)對。

對于那些如不集中并耗類100%的精力就不可能取得成功的業(yè)你必須花費10%的精力去做，也就是需要全身心投入。

時而做“魔鬼”時而做“菩薩”

另外，還有一點很重要。

那就是，如果真為對方著想，身為領(lǐng)導(dǎo)在實際工作中就必領(lǐng)時而做“魔鬼”，時而做“菩薩”

領(lǐng)導(dǎo)的工作就是要讓部下的未來一片 光明。

因此，如果真為部下的未來考慮，就必須如魔鬼般對其進(jìn)行嚴(yán)格的指導(dǎo)，直至其能夠勝任某項工作。如果在這時看似善解人意地對部

下說“不必非達(dá)到那個程度”之類的話，或許當(dāng)時可以皆大歡喜，但部下的末來卻可能因此而變得一片黑暗。

如果部下以低標(biāo)準(zhǔn)來要求自己并因此而自我滿足，那你必須做“魔鬼”，毫不客氣向他指出“你失敗了”。而且，還必須做一個為部

下設(shè)立一個又一個目標(biāo)，向部下提出越來越高要求的“魔鬼”。

因為如果不這樣做，團(tuán)隊就無法取得成果，不能取得成果。未來就會變得越來越黯淡,并將最終失去未來。做“魔鬼”有一點至關(guān)重

要，那就是不能因為不喜歡某個部下就嚴(yán)格要求他，也不能感情用事，憑自己的心情去做，而是要讓部下明白嚴(yán)格要求他是為了讓他擁有

一個美好的未來。

這無須時刻掛在嘴邊。只要你真是這樣想的，部下一定能感受得到。也許有時由于部下不能馬上理解而被部下在背后罵，但是將來總

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有一天會得到他們理解的。

話雖如此，但現(xiàn)實中確實也存在沒能得到所有人理解的情況。這時，你要堅信“將來他們一定會理解的”并堅持去做。雖然也許得不到一

句感謝的話語，但是你要明白你并不是為了獲得感謝才去做的。只要自己現(xiàn)在扮演的“魔鬼”角色能給部下帶來一個光明的未來，即使得

不到感謝又有什么關(guān)系呢?

畢競重要的不是領(lǐng)導(dǎo)的自我滿足，而是部下的未來。

另外，如果你只是“魔鬼”的話，部下不會追隨你，也得不到成長。所以，當(dāng)你認(rèn)為部下做得不錯，或者比以前有進(jìn)步時，你就要做

“菩薩”，好好地表揚他并對他的工作予以認(rèn)可，這同樣非常重要。

只有這樣，才能使部下感受到自已沒有白承受“魔鬼”的折磨，自己的努力是值得的，也才能因此而理解領(lǐng)導(dǎo)如“魔鬼"般嚴(yán)格要求

自己的一番苦心。

作為“菩薩”，僅僅表揚部下，對部下的工作予以認(rèn)可是不夠的，還應(yīng)關(guān)心部下的健康狀況和家庭情況，這種關(guān)心也是“菩薩”應(yīng)有

的一個側(cè)面。

一方面在平時工作中像“魔鬼”一樣嚴(yán)厲，另一方而又對部下的事如此關(guān)心。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，才能激發(fā)部下的干勁，使部下愿意

為不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望而努力工作。

要想做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，你就必須能夠體察他人的苦處，對人性以及與他人一起工作的真諦等有所領(lǐng)悟，而且你的職位越高，對這些

事情的領(lǐng)悟就要越透徹。

與他人一起工作并非一件簡單的事，光常表面的東西是很難把工作做好的。

對于這一點，光理解是不夠的，還須通過實踐親自體會。

領(lǐng)導(dǎo)與部下的相處都是在實際工作中進(jìn)行的，所以如果只理解理論，而不去實踐，就沒有任何意義。在實踐中體會才是至關(guān)重要的。

在這里我想告訴大家的是，你們必須通過“實踐一自問自答→再次實踐”這一過程來進(jìn)行體驗，井反復(fù)重復(fù)這一過程，直至與部下的

相處之道已經(jīng)成為你們的一種身體本能，成為你們的習(xí)慣。

只有反復(fù)傳達(dá)目標(biāo)，才能共享目標(biāo)

工作都是由團(tuán)隊合作完成的。只有團(tuán)隊成貝齊心合力才能取得成果。因此，對于一個團(tuán)隊而言，首先要做的就是目標(biāo)共享，即讓所有

成員都清楚自己的團(tuán)隊到底是以什么樣的成果為目標(biāo)的。

如果這一點不明確， 團(tuán)隊成員就不明白自 已到底為了什么而工作，于是工作就變成了機械的操作，而且，也搞不清楚是否達(dá)成了目

標(biāo)，自己這么做是否為公司做出了貢獻(xiàn)。在這樣的狀態(tài)下，成員是不可能充滿干勁地來工作的。類似的事情在體育界我們經(jīng)?？梢钥吹?，

有的運動隊讓人感覺“他們的心是散的"，比賽里每個隊員各自為政，懶懶散散，完全沒有全身心投入的感覺。這樣的隊伍自然戰(zhàn)勝不了

對手。而且，即使輸了，也沒有人感到懊惱，把責(zé)任推到某個人的頭上就算有了交代。其實經(jīng)營也是一樣的。如果沒有一致的目標(biāo)，公司

就會變得和這個運動隊一樣。

因此，為了建設(shè)好團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)者必須努力明確團(tuán)隊的共同目標(biāo)并與每一位成員共享。

有些人對目標(biāo)共享存有誤解，他們只是在年度的開始或是事業(yè)剛剛起步時把目標(biāo)傳達(dá)下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會。

還有些人只是機械性地把目標(biāo)讀一遍，并沒有把它變成自己的語言，沒能真正理解。

很遺憾，這樣做是無法使所有成員目標(biāo)一致的。沒有哪個人僅僅聽一次就能真正理解。當(dāng)然，在那個瞬間他也許以為自己確實明白

了，但陷入 繁忙的日常工作就會忘個精光。

因此，要想做到目標(biāo)共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達(dá)，直到所有成員都能夠理解團(tuán)隊的共同目標(biāo)。當(dāng)團(tuán)隊成員能夠

用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個目標(biāo)，或者大家自發(fā)地為實現(xiàn)目標(biāo)而開始行動的時候，我們才可以說:“大家已經(jīng)真正理解了

目標(biāo)”。

只有做到這種程度，才算實現(xiàn)了目標(biāo)共享。要做到這一點，只能依常領(lǐng)導(dǎo)者的反復(fù)傳達(dá)，沒有其他捷徑。

109

第三節(jié)

共享目標(biāo)，責(zé)任到人

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通用電氣公司的前CEO杰克.韋爾奇曾經(jīng)說過這樣一句話:

“一天當(dāng)中，我會一遍又一遍地強調(diào)公司的目標(biāo)，有時說得連我自己都煩了?！?/p>

被譽為“管理大師”的杰克.韋爾奇為了使團(tuán)隊成員共享目標(biāo)尚且如此努力。對于立志成為經(jīng)營者的人來說，當(dāng)然需要比他多付出幾

倍甚至幾十倍的努力。

可以說，正因為韋爾奇將這種做法一直堅持到了退休，所以他才贏得了“管理大師”這個稱號。

責(zé)任必須明確到個人

并不是說只要目標(biāo)一致就可以了。團(tuán)隊作戰(zhàn)的基礎(chǔ)就是每個成員都要擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任。

關(guān)于這點， 還是用體育比賽來說明可能會比較好理解。例如，棒球的二壘手總是出錯，或是投手投不出好球，總是投出四壞球。要

是做不好自己的分工，那就別指望贏球。別的選手也不愿意和你并肩作戰(zhàn)了。

各個成員都必須擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任。這是進(jìn)行團(tuán)隊作戰(zhàn)的基礎(chǔ)。

因此，每個成員都要從擁有強烈的責(zé)任意識做起，必須清楚哪些工作是自己的責(zé)任。

責(zé)任意識的形成，最重要的是要明確“這個工作是誰的責(zé)任”。

明確責(zé)任，也就是所謂的“一人一責(zé)”。

由團(tuán)隊來負(fù)責(zé)的方法是不可取的。即使是團(tuán)隊一起來做-項工作，也要明確“責(zé)任的主體是誰”。不把責(zé)任明確到個體，最后的結(jié)果

就是無人負(fù)責(zé)的體制。

只有把責(zé)任明確到個人，才能真正地負(fù)起責(zé)任來。

人都是這樣，如果是幾個、幾十個人一起做，那么誰都不會覺得這是自己的責(zé)任。全體責(zé)任、團(tuán)隊責(zé)任，聽起來挺好聽，但后果卻是

沒有人會帶著強烈的責(zé)任感去工作。

可以說，沒有責(zé)任就不會有成果。

讓本人去思考如何工作，是責(zé)任感產(chǎn)生的根源

那么，如何才能讓成員們帶著責(zé)任意識去工作呢?

方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重。

別人下達(dá)了指令， 就按別人的相令去做:上面部署了工作，就撥上面的部署去完成。 這樣的工作，沒人會真把它當(dāng)成自己的工作來

做。

這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。除非他認(rèn)為這是他自己的工作，否則他既不會認(rèn)真，也不會產(chǎn)生責(zé)任感。做真正

屬于自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。

原動力有了，人自然就會努力，并產(chǎn)生以高標(biāo)準(zhǔn)去完成決心。

但是，如果不了解人或組織的本質(zhì)，就會陷入管理的誤區(qū)。為了更好地進(jìn)行館理，該做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要

由上面決定。這種方式乍一看仿佛效率挺高，其實卻無法激發(fā)員工的工作熱情，因此員工也不想去追求更高效的工作方法，結(jié)果效率反而

會更低。

沒有責(zé)任感，也就不會去追求更高的目標(biāo)。最終，也就不會有高效的產(chǎn)出。

因此，多讓本人去自由地思考，盡可能對他下放權(quán)力，結(jié)果會更好。因為這樣一來他會把工作當(dāng)成自己的工作來做，也便于追究貴

任。

因為他覺得這是自己的工作，對工作抱有強烈的責(zé)任感，所以，即便出現(xiàn)問題被追究責(zé)任，他也會帶著一股絕不服輸?shù)膭蓬^，想方設(shè)

法去補救，并能夠堅持不懈地努力，最終獲得令上司刮目相看的成績。

如果領(lǐng)導(dǎo)想讓成員真正抱有責(zé)任感的話，就應(yīng)該以這樣的方式把工作交托給他。關(guān)于這個問題，在下一節(jié)“交托工作并予以評價”中

還將過行詳細(xì)的敘述。

在做到目標(biāo)一致之后，容易出現(xiàn)的問題是，既不下放權(quán)力，也不追究責(zé)任?；蛘咭晃蹲肪控?zé)任，卻不下放權(quán)力。采用這種不徹底的方

式，是不可能創(chuàng)建一支為實現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗的團(tuán)隊的，請大家一定記住這一 點。

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第四節(jié)

交托工作并予以評價

111

人只有把工作當(dāng)成自己的事，才會努力

一個好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成自己的事來做的公司。不好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成別人的事來做的公司。

為了成為好的公司，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓團(tuán)隊成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取成員的意見，這也非常重要。

如果成員的想法從根本上就是錯的，那當(dāng)然不能采納。這時候必須清楚地告訴他那是錯的。

但是如果成員的想法并沒有錯，也是一.種正確的思路，成員的方案也可行，領(lǐng)導(dǎo)者的方案也可行。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)者的方

案只是稍微好一點的話，那還是應(yīng)該讓成員按自己的方案去做。

如果領(lǐng)導(dǎo)者總是抱著“這個事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的

話，成員的工作熱情就會降低。

“工作成果=能力X干勁”。無論你的能力有多高，創(chuàng)意有多妙，如果執(zhí)行的人沒有干勁，也不會獲得好的工作成績。

能夠按照自己的思路進(jìn)行自由發(fā)揮，能夠自己處理工作中的所有環(huán)節(jié)，能夠自己去企劃，自己去完成。人只有在這種情況下才能獲得

自我實現(xiàn)和自我成長。這樣的工作方式是最讓人感到開心的。

最后也許會失敗。但是即便按照領(lǐng)導(dǎo)者的想法去做也來必就會成功，所以失敗的概率其實并沒有增加。

而且、如果成員把工作當(dāng)成自己的事來做，那么即使失敗了，他們也能從失敗中吸取教訓(xùn)，將失敗轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膶氋F財富。這樣一

來，成員就能在失敗中獲得成長。

但是，如果成員把工作當(dāng)作別人的事來做，那么失敗時他就會把“我是按指示來做的”當(dāng)成借口。這樣的失敗經(jīng)歷只會讓成員逐漸消

沉。

談到失敗，不妨讓成員早點面對失敗，經(jīng)歷一些小挫折，這樣能夠從中學(xué)到很多東西，以免將來遭受致命的失敗。這其實是一種為成

員著想的人才培養(yǎng)方法。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該鼓勵成員:“失敗了也沒關(guān)系，有我呢，放心大膽地干吧”，并不斷放手讓成員去做。

不對成員過度指揮

一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。

雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對部下說了“請按照你自己的想法和做法在某月某目之前完成這項工作”，那么領(lǐng)導(dǎo)者就

必須忍耐，必須放手讓成員做到最后。

當(dāng)然，正如松下幸之助先生所說的一樣:“放手， 又不能完全放手?！币簿褪钦f，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要時

刻關(guān)注著，必要時還要聽取成員的匯報。如果發(fā)現(xiàn)成員的做法偏離了我們的根本目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)就要以提建議或指導(dǎo)的方式對他進(jìn)行修正。

但是，如果成員的做法并沒有偏離根本，就沒有必要對他進(jìn)行過細(xì)的干涉，這一點非常重要。

如果沒弄明白這個問題，那么在放手之后，就難免會對成員的工作指手畫腳，一會兒讓他這么干，一會兒又讓他那么干，這種過度的

指揮會使成員失去工作的意愿。

干涉過多的話，越是優(yōu)秀的成員越會離你而去。

“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。

防守前，必須共享目標(biāo)愿景

在這里，我還要講一下放手時的注意事項。

在放手之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須與成員進(jìn)行反復(fù)溝通，讓成員清楚自己希望成員達(dá)成什么目標(biāo)、執(zhí)行什么標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記這一點。如

果成員對領(lǐng)導(dǎo)者要求的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達(dá)成共識。否則切不可放手讓成員去做。

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第五節(jié)

提出期望，發(fā)揮部下長處

112

當(dāng)然正如我們在前面已經(jīng)講到的，放手后也同樣要對此進(jìn)行確認(rèn)。

如果偏離了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么盡管成員本人很努力，但卻很難獲得領(lǐng)導(dǎo)者所期望的成果。這對雙方來說都是一種不幸。

需要注意的是，有些成員貌似在聽領(lǐng)導(dǎo)說話，但其實并沒有聽進(jìn)去;貌似聽懂了領(lǐng)導(dǎo)的要求，但其實并沒有真正理解。

作為領(lǐng)導(dǎo)者對此必須很敏感。一旦感覺到有人在不懂裝懂，就必須反復(fù)說明，直到他聽懂并且理解了為止。在絕不能妥協(xié)的事情上就

不能有絲毫讓步。

如果想放手讓部下去做，在這方面就不能含糊不清。你認(rèn)為自己已經(jīng)把工作交代清楚了，他已經(jīng)明白了你想讓他做什么，但他卻未必

真明白，所以最終的成果才會出現(xiàn)偏離。這樣一來，雙方的信賴關(guān)系也有可能因此而產(chǎn)生裂痕。

放手后，必須準(zhǔn)確地傳達(dá)評價

最后，領(lǐng)導(dǎo)者在放手讓成員去做之后，還必領(lǐng)對成員的工作進(jìn)行評價，這樣才算給自己的“放手”畫上了一個旬號。

自己交托的工作，成員完成得好還是不好，對此領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真進(jìn)行評判，并在日常交流時或?qū)ふ液线m的時機將自己的評判結(jié)果告如

成員，這點非常重要。

在成員取得好的成績時，不要忘記表楊他“做得很好!”，如果發(fā)現(xiàn)成員做錯了，就要告訴他這樣做不對，或是做得不夠。

如果不這樣，很多人就意識不到自己做得不夠、做錯了或者失敗了，而是以為自己一直都做得很成功。

如果放手讓成員去做，卻不認(rèn)真給予評價的話，成員的工作水準(zhǔn)就不可能有提高。

當(dāng)然，成員在取得成果時，如果能夠得到表揚，他們的干勁就會更高，接下來肯定會更加努力。

放手讓成員去做，并認(rèn)真給予評價，這是使人成長的一個很重要的因素。

反之，最糟糕的情況是，作為領(lǐng)導(dǎo)者卻不能清楚地給予評價。這種做法不但不能使成員獲得成長，還會讓他們覺得領(lǐng)導(dǎo)根本不在乎自

己。

這樣一來，成員就會開始敷行了事地應(yīng)付工作，并與領(lǐng)導(dǎo)者漸行漸遠(yuǎn)。

單單放手不能算完，還要認(rèn)真給予評價。做到這一步，“放手”的工作才算完成了。

以自己的方式傳達(dá)期望

經(jīng)營不需要天才和超人。在商場上，即使是很平凡的人也可以獲得非凡的成果，這就是團(tuán)隊力量的威力。

因此，如何激發(fā)每個團(tuán)隊成員的干勁就成為一個極為重要的課題。

很關(guān)鍵的一點就是要委以重任。

另外，還有一點也很重要，請大家一定不要忘記。

那就是“期待”。

一定要對每個 團(tuán)隊成員寄子期待，將“你一定行”“ 我相信你”這樣的信息傳達(dá)給他們。

人對于自己是否被別人期待是能夠感知的。團(tuán)隊成員能夠從領(lǐng)導(dǎo)的眼神、態(tài)度，以及日常的接觸方式和頻率上解讀領(lǐng)導(dǎo)對自己的期

待。也就是說，成員其實非常了解領(lǐng)導(dǎo)者到底是怎么想的。

如果領(lǐng)導(dǎo)以“這個成員的能力也就到這個程度了”之類的想法來看待成員的話，那么，他手下的成員是不會有工作熱情去努力工作

的。

因此，越是要求成員獲得出色的成果，就越是要對成員寄子更高的期待。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者只提出工作上的要求，卻設(shè)能同時讓成員感

受到自己的期待，那么他在提高成員干勁這一點上， 就沒有盡到一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡的職責(zé)。

如果將期待說出米能夠收到更好的效果的話，就要將期待說出來。但是， 如果上司所表達(dá)的期待缺乏誠意，浮于表面的話，是騙不

過部下的，所以重要的是要從心底真心對部下寄予期待。

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113

有了這種發(fā)自心底的期待，即使是斥貴，對方也能從中感覺到你對他的期待。

人一且感覺到別人對自己的期待，便會產(chǎn)生絕不辜負(fù)對方期待的心理。

大家一定有過這樣的經(jīng)歷。所以，請你一定對你的團(tuán)隊也寄予極大的期待。

請尋找最適合自己的表達(dá)方式來表達(dá)你的期待。有個性、有自己特點的表達(dá)方式才是最好的。期待的表達(dá)重要的不是技巧，而是誠

意。

對于要求成員獲得成果的上司而言，向成員傳達(dá)自己的期待既是義務(wù)，也是責(zé)任。

請大家一定要意識到:如果做不到這一點，成員就不會全力以赴去完成我們提出的要求。

了解成員的優(yōu)點和缺點，清楚成員的真正實力

那么，怎樣才能發(fā)自心底地對成員寄予期待呢?

其實，不認(rèn)真觀察成員的人，是永遠(yuǎn)無法對成員寄予期待的。

能夠?qū)Τ蓡T寄予期待的人，一定是認(rèn)真觀察成員的人。

這里所說的認(rèn)真觀察是指將成員的情況全都認(rèn)真看在眼里。

認(rèn)真觀察他有哪些優(yōu)點。

認(rèn)真觀察他有哪些缺點。

人難免都會受到自已過去經(jīng)歷的影響，并因此而帶有偏見和先入為主的觀念。

結(jié)果，往往在還沒有真正了解成員的情況下，就僅憑表面的一些事情斷定:“他就是這樣的人。”

這樣去觀察成員，我們就無法了解到成員的真實情況。

因此，這種做法是不可取的，我們必須從“這個成員能勝任什么工作呢?”“也許， 他能勝任這項工作!”等角度去觀察團(tuán)隊成員。

對于缺點，我們要帶著“怎樣才能幫他改正呢?”“怎樣做才能使他的缺點不至于成為致命傷呢?”等意識，進(jìn)行觀察。我們必須要像

這樣，全面了解并接受團(tuán)隊成員，包括他們的優(yōu)點和缺點。并且還要認(rèn)真思考怎樣做才能最大限度地發(fā)揮他們的作用。這才是領(lǐng)導(dǎo)者對待

成員的基本姿態(tài)。

認(rèn)真思考如何發(fā)揮人的優(yōu)勢(強項)

在人才使用方面最關(guān)鍵的就是要讓其能夠發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。

人在獲得發(fā)揮自身優(yōu)勢的機會后，就會產(chǎn)生發(fā)揮優(yōu)勢來取得成果的意思。這樣一來，他自然就會想方設(shè)法去克服自身的缺點，避免因

其而造成致命傷。比如，他會請別人幫忙做自己不擅長的那部分工作，或者會在工作時倍加小心。人不會因為被別人指出了缺點而去改

正，但是，一旦意識到這樣做有益于自己的話，他就會主動想辦法去克服自己的缺點。

但是，那些不認(rèn)真觀察成員，不能全面了解成員情況的人，他們的目光往往只叮在成員的缺點上，并且總是絮絮叨叨地指出成員的缺

點。因為不能容忍成員的缺點,所以他無法將工作放手交給成員去做。當(dāng)然，成員也不可能感受到他對自己的期待。

成員能夠察覺到:“這個領(lǐng)導(dǎo)可能根本看不上我”，于是工作的時候也就提不起干勁了。

事物就看你怎么想。

優(yōu)點和缺點往往是同一事物的正反兩個 方面。你認(rèn)為是優(yōu)點的地方有時會變成缺點，你認(rèn)為是缺點的地方有時會變成優(yōu)點。

例如，有些人喜歡用盡可能短的時間來完成工作，這可以說是一個優(yōu)點，但是在需要進(jìn)行慎重考慮之后再去做的時候，這個優(yōu)點就又

變成了缺點。

反之，即便是缺點，當(dāng)你以不同的伯度去看時，也有可能變成優(yōu)點。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在看一個人時，絕不能帶著先人為主的觀念，不能

習(xí)慣性地以否定的眼光去看人。

德魯克說過:“所有人都是通過自己的強項，而非弱項來獲得報酬的”。大家應(yīng)該也是這樣的吧。你現(xiàn)在的職位和責(zé)任，是通過自己

的缺點來獲得的嗎?我看一定不是這樣。

如果是一個人的強項，即便你提出更高的要求，他也一定能夠發(fā)揮足夠的力量來完成。

反之，如果你錯把某個人不擅長的工作交給他去做,甚至提出更高的要求，他就可能因不堪重負(fù)而被擊垮。

人無完人。如果你要求每一個人都必須圓滿地完成所有工作，那你就很可能僅僅因為那些優(yōu)秀人才身上的一些缺點而不去重用他們，

使他們無法發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

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第六節(jié)

積極肯定多樣性

114

日本有句俗語叫作“矯角殺?！?比喻總是記掛著缺點，一心想矯正缺點,結(jié)果卻如磨瑕毀瑜，毀了全局。

請大家認(rèn)真思考一下團(tuán)隊以及團(tuán)隊成員存在的理由。即便單獨的一個人不是十全十美的，但是因為成員間能夠互補，所以團(tuán)隊的優(yōu)勢

也就體現(xiàn)出來了。

缺點大家能形互補，各自的優(yōu)勢則要最大限度地發(fā)揮。這才是理想的團(tuán)隊。做到了這一步，即使是平凡的人也能夠獲得非凡的成果。

人各不相同

迅銷集團(tuán)現(xiàn)在J正在加速全球化的進(jìn)程。因此，多樣性的經(jīng)營館理對于領(lǐng)導(dǎo)者米說就成了一個非常重要的課題。但是，不能用“因為

全球化，所以多樣性”這樣狄隘的模式來考慮問題。

多樣性的經(jīng)營管理木來就是建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊、實現(xiàn)良好經(jīng)營所必需的具有普適性的管理能力。

也就是說，即便先把國籍、人種、性別、年齡放在一邊，人也是各不相同的，世上沒有完全相同的兩個人。

因此，即使沒有全球化，每個職場中也必定存在著多樣性。如果不積極理解并肯定多樣性的原本含義就去帶領(lǐng)團(tuán)隊的話，無論在哪

里，帶領(lǐng)什么樣的團(tuán)隊，都不會收得成果。

所以，無論是帶領(lǐng)一百個日本人的團(tuán)隊，還是帶領(lǐng)由美國人、法國人、中國人和日木人共同組成的團(tuán)隊，多樣性的經(jīng)營管理都會存

在。根木原因就在于“人各不相同”。大家一定要將這一點好好植入腦海中。

特別是日本人，有思想狹隘，對不同事物不尼接受而是抵制的傾向，所以我希望領(lǐng)導(dǎo)者必領(lǐng)要注意這一點。

這是日本學(xué)校教育的弊端，日本一直以來的教育模式就是 “正解只有一 個，沒有其他答案” 。在這種教 育模式和考試制度下，“如

果不按老師教的正確答案去背、去國答，就會被扣分”。縱觀日本全國都可以感覺到這個弊端的存在。

由于這已經(jīng)成為一種文化，所以在很多企業(yè)的管理模式中都可以看到它的影子。

身處在這樣的環(huán)境，長期接受這樣的收育，人有時候甚至?xí)憩F(xiàn)得有些偏執(zhí)。

但是很明顯，在企業(yè)活動中，不會只有一個正解。 特別是在現(xiàn)在這個變化激烈的時代，曾經(jīng)的正解很快就會發(fā)生變化。

“因為以前直都是這么做的之類的地山已經(jīng)不能成為正解的依據(jù)了。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者要收集、傾聽并接受各種人的各種做法和智慧。在此基礎(chǔ)之上，選擇真正優(yōu)秀的方法去工作，或者讓成員按照真正優(yōu)秀

的方法去正作。兼容并蓄是一個領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。

在這個變化的時代特別需要這種素質(zhì)。好的創(chuàng)意無關(guān)國籍、人種和性別，也無關(guān)職位的高低。

公司也有選擇人的權(quán)利

人有選擇公司的權(quán)力。同樣，公司也有選擇人的權(quán)利。

一起工作的團(tuán)隊成員必須能夠理解公司的使命感、目標(biāo)和根本的思考方式，理解公司的基本方針和原理原則，并能夠?qū)Υ水a(chǎn)生共鳴、

進(jìn)行共享。這些是成為團(tuán)隊成員的前提條件。

沒有努力去理解的意愿，只是一味認(rèn)定這跟以前公司的做法不同，或者和自己的想法不一樣，那么很遺憾，這樣的人無法成為我們團(tuán)

隊的一員。

雖然我們肯定多樣性，但是請理解這句話是建立在公司和成員之間具有對等、健全的關(guān)系之上的。

方法和智慧可以多種多樣。但是，公司本質(zhì)的、不容讓步的東西不可以動搖。

所以我希望領(lǐng)導(dǎo)者要牢記公司的使命、目標(biāo)、原理原則和基本思路，在這方面，如果認(rèn)為自己的判斷是正確的，就決不妥協(xié)。如果成

員不能理解，就要堅持解釋直到他能理解為止。

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115

如果成員沒有接受這些的意愿，那就可以認(rèn)定他不適合在這個團(tuán)隊中和大家一起工作。 為了維護(hù)整個團(tuán)隊的膚序，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出

這樣的決斷。

在全球化經(jīng)營方面

上面講的內(nèi)容是根基，公司木質(zhì)的、不容讓步的東西不可以動播。但同時也要注意尊重所在國家及地區(qū)的習(xí)慣和法律，這是全球化經(jīng)

營所必需的。

此時，希望大家不要沿用陳舊的觀點先入為主地判斷問題。

例如，“中國是這樣的，韓國是那樣的，美國是這樣的，而法國又是那樣的”等。這是一種自以為是的想法。說這些話的時候，你對

他們到底真正了解多少呢?

中國人也好美國人也好，一百個人就有一百種不同。那么事實到底是怎樣的呢?切實通過現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實進(jìn)行確認(rèn)是非常重要的。

弄清事實之后，如果發(fā)現(xiàn)那已成為該國或該地區(qū)的習(xí)慣而無法改變，并且只有尊重這些習(xí)慣才會得到顧客和當(dāng)?shù)貑T工的支持，那么就

要像“入鄉(xiāng)隨俗”這句話所說的那樣，做出接納這些習(xí)慣的決定。

但是，不可在簡單地看一下之后就隨隨便便做出判斷。

有些情況其實并不是人們所希望出現(xiàn)的，只不過是由于妥協(xié)和先入為主，才變成了現(xiàn)在這個樣子。對于這樣的情況，公司應(yīng)該遵照自

己的信條，通過自身的努力使它變成任何人都愿意接受的良好狀態(tài)。

比如在巴黎，我們經(jīng)?？吹剑谝恍┐笮托蓍e服飾店，前面顧客挑過的商品沒人去整理，雜亂的堆在那里，而后來的顧客就在這種環(huán)

境中選購商品。

可是，在這樣的環(huán)境中購物，巴黎人真的無所謂嗎?其實不然。他們也希望無論什么時候走進(jìn)店里，購物環(huán)境都是整潔有序的。

那么，優(yōu)衣庫就必堅持在房鋪M徹清潔度和商品整用答方面的原則，創(chuàng)造一個任 何人都基意欣然接受的狀態(tài)。這樣做非常重要。

所以、結(jié)論就是:在任何時候，都不要血木工科地沿用以往的模式州斷平物。正確的做法是遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則，站合當(dāng)時

的具體情況來思考“破什么、怎么做對顧客來說才是及好的”，非通過這樣的自問自各找到答案。

這是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的基本的思考方法，不管是對金球化還是其他方面，都同樣適用。

根據(jù)具體情況，對成員給子關(guān)懷

關(guān)于多樣性管理，最后我還要補充一點。

我們在說到人各不同時，也要意識到人與人在個性和能力上是存在差異的。我希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠針對每個人的不同情況，對團(tuán)隊成員給

子關(guān)懷。

人不僅僅只有工作。成員當(dāng)中，如果有人無精打采或是而露愁容，那多半是家庭或是健康方面出了什么問題。這種時候，作為領(lǐng)異者

應(yīng)該在問明順委之后，設(shè)身處地地為成貝名想并給予恰當(dāng)?shù)年P(guān)懷。如果先生了病，就給他介紹個醫(yī)生，或者向他建議這個時候該怎么做會

比較好。在了眼情況之后，還可以考慮在那段時間對他給子一定的照顧。領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，會使成員感覺到自己所在的公司是個好公司，自

己的領(lǐng)導(dǎo)見個好領(lǐng)導(dǎo)，并因此而產(chǎn)生要更加努力工作的意愿。

領(lǐng)導(dǎo)者而對這種特殊情況，是否能真正站在團(tuán)隊成員的立場上，設(shè)身處地地為他著思，達(dá)也是評價領(lǐng)導(dǎo)者的一大要素 。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不這樣故，而只是冷漠地套用公司的規(guī)定，那就不僅會使成員對領(lǐng)導(dǎo)者尖去信任，也會便他們對公司失去信任。

況且，任何人都難保自己不會也在什么時候也處于弱勢或是需嬰別人的支持。

把它說成是度量也好，氣量、寬容也好，總之，缺乏這些的公司，在別人眼里很難成為一個好公司。

對有特殊情況的成員給予關(guān)懷，不僅幫助了他-個人，同時也能讓團(tuán)隊力量變得更加強大。不懂得體察別人心情的人是做不好經(jīng)營

的。在談到多樣性的時候，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠體察到每個成員的不同情況，井給子關(guān)懷的話，團(tuán)隊成員一定會更區(qū)意跟隨你一起努力工作。

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第七節(jié)

保持最強烈的取勝欲望，堅持自我變革

116

必須抱持比任何人都更強烈的嘆勝欲業(yè)

團(tuán)隊作戰(zhàn)的前提爾件見全體成員都要保持強烈的聯(lián)勝欲望合作不同于朋友關(guān)系，并不是成員之向彼此關(guān)系好就行了。

為了讓成員都抱持取勝的欲望，首先領(lǐng)導(dǎo)者自己的取勝欲望必須比任何人都更強烈。

果領(lǐng)導(dǎo)者能夠抱著“即使戰(zhàn)至最后一人也要取勝”的意識加入團(tuán)隊，并他身先士卒的話，成員就會逐漸現(xiàn)留你的激情，團(tuán)隊會變得日

標(biāo)高度一政，井且凝聚力也會越來越強。

反之，如果領(lǐng)導(dǎo)者總是一心想突出自己個人的作用，他就會浙漸被孤立，,最后貝能孤軍奮戰(zhàn)，并因此而一敗涂地。需要注意的是，

盡管領(lǐng)導(dǎo)者抱有強烈的取勝欲望，但在工作中一定要 讓成員做主角，讓成員成為英雄。這是管理的藝術(shù)。

不渴望勝利，不求上進(jìn)的公司終將倒閉。

因為取得了一點兒小成績就感到滿足，并滋生驕做情緒的領(lǐng)導(dǎo)者最終會經(jīng)歷大的失敗。

無論是沃爾瑪，還是谷歌、三星，所有獲得生存的公司都是抱醬比誰都更想贏、更想發(fā)展的欲望，制定高遠(yuǎn)的目標(biāo)，并能夠迅速行動

的公司。

同時，如果真有想收勝、想發(fā)展的強烈意愿，自然而然就會發(fā)現(xiàn)自己哪些地方做得不夠,哪些地方做得不好。這種自我認(rèn)識又會引導(dǎo)

我們?nèi)W(xué)習(xí)、去改普并去嘗試新的事物。

相反地，如果覺得自己已經(jīng)做得不錯了、做得足夠好了,就會滋生驕傲的心理。這與我們在認(rèn)識到自身不足時的做法截然相反。

其實道理很簡單，耍想持續(xù)獲勝、持續(xù)成長，就需要永遠(yuǎn)保持想取勝、想發(fā)展的動機，這是必不可少的。

領(lǐng)導(dǎo)者對挑戰(zhàn)要率先垂范，成為“有追求”的表率

領(lǐng)導(dǎo)者在具有比任何人都更強烈的取勝欲望之后，接下來要做的就是鼓舞成員接受挑戰(zhàn)。

但是，要創(chuàng)建真正有著必勝信念的理想團(tuán)隊，在鼓舞成員之前，領(lǐng)導(dǎo)者自己身先士卒迎接挑戰(zhàn)是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)者不去挑戰(zhàn)，成員也

不會去挑戰(zhàn)。不斷進(jìn)行挑戰(zhàn)，不斷追求高標(biāo)準(zhǔn)的工作方式和生活方式，是非常有意義的事。領(lǐng)導(dǎo)者必須阜先垂范，將這一點向團(tuán)隊成員展

示出來。 這對于鼓舞成員迎接挑戰(zhàn)是非常重要的。

隨著經(jīng)濟上的富足，“生而無求”的理念已逐漸被社會認(rèn)可。

“何必非要挑戰(zhàn)?這么活者就可以了。何必非讓自己那么辛苦?沒必要自已給自己找罪受”之類的想法已經(jīng)成為-種社會風(fēng)氣。

特別是在日本，這種風(fēng)氣很盛。人們覺得畢業(yè)后進(jìn)入公司，過幾年后當(dāng)上科長、部長，這些事都是順里成章的。如果不能這樣,就認(rèn)

為是這個社會有問題，埋怨社會、對社會產(chǎn)生不滿。而且，還生出了這樣的理論:“在這樣的社會里，追求是一種痛苦，反正追求了也不

會有任何回報，還不如順其自然反而更舒服自在才是快樂的。

我卻并不這么認(rèn)為。我覺得只要認(rèn)真努力，就一定會從中獲得成就感并得到成長。能享受成就感和成長的人生才是快樂的，退一萬步

來說，即使社會上有這種風(fēng)氣，但畢竟成員們更多的時間那在自己所屬的公司里。要讓成員感受到：不管外面的社會是什么觀念，在自己

的公司里，越有追求就越能獲得工作和生存的價值。讓每位成員體會并意識到這一點，既是領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也是領(lǐng)導(dǎo)者的貴任。

當(dāng)成員體會到這-點之后，在工作中就會感意迎接挑戰(zhàn)了。

隨著整個世界經(jīng)濟的發(fā)展，信布“生而無求”理念的人也越來越多。這種理念的蔓延是-種風(fēng)險。在建設(shè)一強大的團(tuán)隊時，它有可能

成為領(lǐng)導(dǎo)者看不見的敵人。

要想打敗必個敵人，只能是領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒，展現(xiàn)出收于迎按拓戰(zhàn)及不懈追求的姿態(tài)，并把這種工作方式，生活方式所帶來的充實忠

向成員尼示出來。今后的時代里，這樣的領(lǐng)導(dǎo)能力將變得越來越正要。

領(lǐng)導(dǎo)者必須做到以下三點，才能不斷迎接挑戰(zhàn)

那么，為了能夠身先士卒不斷挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者自身應(yīng)該怎么做呢?

我認(rèn)為有三點很重要。

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117

第一點是要對自己給與期望

否定自己就不可能抱有希望。沒有希望，就不會有挑戰(zhàn)欲。

因此，要想進(jìn)行挑戰(zhàn)，就要對自已抱有希望，相信自己“說不定可以做到”， 這是很重要的。

所以不妨經(jīng)常用“這件事只有我能做到”“這種事是我的強項”之類的話來鼓勵自己。

要想提高部下的干勁,領(lǐng)導(dǎo)者就先要鼓足自己的干勁。

因此，重要的是，在對部下寄子期望的同時，對自己也要寄子期望。

第二點是自我完善

這是一個瞬息萬變的時代。如果不進(jìn)行自我完善，即便想身先士卒帶頭發(fā)起挑戰(zhàn)，恐怕你也很難實現(xiàn)目標(biāo)。

很多不注意自我完善的人，事到臨頭時就會想:“糟了，憑我的能力和方法很難獲得什么成果。”

由于不想面對失敗，于是對挑戰(zhàn)敬而遠(yuǎn)之。

因此，如果平時不注意完善自己，不認(rèn)真思考如何才能讓自己成長的話，是無法帶頭發(fā)起挑戰(zhàn)的。

只有渴望成長并為此做好準(zhǔn)備的人才有未來。

越是覺得自己很有能力、很優(yōu)秀的人，越容易因疏于準(zhǔn)備而落后于時代。

所以要冷靜客觀地看待自己，抱著謙虛的態(tài)度，不斷進(jìn)行自我完善。

想成為能持續(xù)具有挑戰(zhàn)力的領(lǐng)導(dǎo)者，自我完善是不可或缺的。

不以自我完善為信條并付諸行動的公司是無法持續(xù)成長的。

第三點是自我管理

自我管理對于經(jīng)營者而言就是要自律。

這個問題大致可以從兩方面來說

作為經(jīng)營者不要走旁門左道，切忌過度奢侈，要一步一個腳印扎扎實實地進(jìn)行經(jīng)營。

一旦癡迷于旁門左道和過度暫侈，很快就會被時代所拋棄。

還有一點就是健康管理。

經(jīng)營者的工作無論在體力上還是精神上都是非常辛苦的。如果身體垮了，就無法承擔(dān)這份重任。

有些人在年輕的時候任意透支體力，其實這是因為他們不知道體力是有極限的。

要想任何時候都能帶頭迎接挑戰(zhàn)，就必須嚴(yán)格地對自己實施健康管理。對于經(jīng)營者和領(lǐng)導(dǎo)者而言，這既是義務(wù)，又是責(zé)任。請大家一定牢

記這一點。

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經(jīng)營者養(yǎng)成筆記

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